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强化民营企业成本管理的探讨1
摘要：1
关键词：1
一、引言1
二、民营企业成本管理的问题1
（一）企业成本管理忽视成本效益原则、忽视对企业价值链的分析1
（二）企业成本管理理论与内容僵化落后，没有紧跟时代发展2
（三）传统成本管理不能满足全面成本管理之需2
（四）重视人工成本的节约、忽视激励机制的形成3
三、民营企业成本管理存在问题的原因分析3
（一）企业成本管理尚未与不断变化的外部环境相适应3
（二）企业成本管理存在短视行为，缺少可持续发展观念3
（三）企业管理者短期业绩的追求制约了成本的降低4
（四）重视人工成本的节约，忽视约束和激励机制4
四、强化民营企业成本管理的对策与措施4
（一）降低采购成本，节约材料消耗，降低直接材料费用4
（二）提高劳动生产率，降低直接人工费用5
（三）加强预算控制，规范企业费用支出5
（四）实行全员成本管理，增强成本观念，全面降低成本费用6
（五）成本控制工作不应当仅局限于制造成本，需要进行成本全过程控制6
五、结束语6
六、参考文献7
强化民营企业成本管理的探讨
摘要：
中小民营企业在我国经济发展中占据的地位越来越重要，但是其规模较小、市场竞争力不强，容易受到政策与内外环境的影响。因此，中小民营企业必须采取合理的措施优化管理模式，提升经营管理水平。成本管理是企业管理的重要内容，是提升企业经济效益的重要方式。所以企业采取合理的措施不断改善当前成本管理中存在的不足，解决成本管理中存在的问题，提升成本管理水平等对提升企业效益和综合竞争力具有非常积极的作用。
关键词：
民营企业；成本效益；成本管理；材料消耗；人工成本；激励机制；采购成本；内部控制；传统成本管理；全面成本管理；劳动生产率；技术革新；工艺攻关；预算控制；全过程控制
一、引言
成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，在民营企业生产经营实践中起着相当重要的作用。成本管理重点是指企业在成本方面指挥和控制的组织协调活动，是对企业各项成本消耗进行的专项管理。随着经济的发展，成本管理在民营企业生产经营管理中的地位和作用越来越重要，有时甚至成为决定其生存和发展的关键因素所在。但是由于历史、技术等种种原因，民营企业在其发展过程中，普遍存在着成本管理领导责任不清、管理意识淡薄、观念落后、管理方法陈旧、缺乏有效的成本控制手段等诸多问题，本文从成本管理存在的问题、成本管理存在的问题原因分析及强化民营企业成本管理的对策与措施等方面做了一些分析与探讨，以便为民营企业成本管理提供一点浅薄之见。
二、民营企业成本管理的问题
我国民营企业成本控制与管理对企业成长有着重要的意义。但是，目前民营企业成本控制与管理的现状堪忧，主要问题如下：
（一）企业成本管理忽视成本效益原则、忽视对企业价值链的分析
有效的内部成本控制需要遵守成本效益原则，才能够防范潜在风险。因此，需要运用数学分析工具，分析内部控制效益、内部控制成本、企业风险与内部控制强度之间的关系，对企业内部成本控制的经济合理性进行分析、修正，从而建立一套保证企业内部成本控制经济合理性的方案。
企业实行成本控制，降低生产运营成本可以采取价值链分析法。价值链分析法是：企业价值增值（生产活动实现价值增值）的过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为即相互独立又相互联系的多个价值活动。这些价值活动可连成一个独特的价值链，其中价值活动是价值链中的各个节点。不同企业的价值活动的划分和构成不同，价值链也不同。
对一般制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务等；辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等。每一活动可以是直接创造价值活动、间接创造价值活动或质量保证活动。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。降低成本需要考虑降低每一个价值活动的成本，对每一个价值活动采用数学等分析工具进行经济合理性分析，同时也对价值活动各环节之间的联系成本进行经济合理性分析，对价值链各个环节进行创新则是企业降低成本的优势来源。
（二）企业成本管理理论与内容僵化落后，没有紧跟时代发展
许多企业只注意生产过程中的成本管理，而忽视了供应过程和销售过程的成本管理；或者只注重投产后的成本管理，而忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。并且一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策又缺乏规范性、制度性，执行起来可有可无；还有成本计划缺乏科学性、严肃性、可随意增减，造成事中、事后成本管理具有一定的盲目性。另外在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
（三）传统成本管理不能满足全面成本管理之需
传统成本法指企业支持成本分摊的方法，所谓支持成本指支持产品或服务完成的除直接材料、直接人工之外的成本费用。
传统成本计算方法的基本原理是：根据不同的成本计算对象归集生产过程中所发生的费用。一般分为三部分，即直接材料、直接人工和制造费用；直接费用直接计入产品成本，间接费用按分配原则计入产品成本，对所发生的制造费用按一定的标准比率分配计入到相应的成本对象中。传统成本核算系统的主要局限性在于它依赖了以数量为基础的成本变动因素，而企业以不同数量、规格和不同复杂程度生产多样化的产品组合时，无法快速有效计算出准确的分配比率来分配产品成本。并且如今许多企业采用了高度自动化的生产技术，能快速、高质量地生产出个性化强、品种多、批量小的产品，以满足客户多样化、小批量的需求。随着自动化技术的产生与发展，生产状态已由“多人操作一台机器”转变为“一人操作多台机器”。从而固定制造费用占有的产品制造成本比例大幅度上升、而直接人工、材料费用所占相对比重却明显降低。在这种情况下，迫切要求企业管理者对制造费用的核算要作革命性变革，需要把成本核算的重点从直接人工转移到制造费用的合理分配上，以便提高产品成本计算的正确性和提高成本控制的有效性。
（四）重视人工成本的节约、忽视激励机制的形成
我国的民营企业大多属于劳动密型企业，在生产过程中想方设法利用其创造利润，另一方面又千方百计节约人工成本，劳动者整休素质不高，加上企业缺乏约束和激励机制，很难留住素质硬、技能好的员工，企业的劳动生产率无法得到提高，甚至产生更多的废品率、不良率，无疑增加了企业的成本。
三、民营企业成本管理存在问题的原因分析
（一）企业成本管理尚未与不断变化的外部环境相适应
随着经济的全球化，企业在迎来新的机遇的同时也面临着更大的挑战。为了能在激烈的竞争中站稳脚跟其最根本的原因是企业必须有一套适合企业自身实际运行情况的成本管理模式。把成本推算到企业生产中的各个环节，从源头开始进行成本的控制，真正的按照市场的规律来要求企业与时俱进。然而传统成本控制的主要依据是企业是否节约资源。企业简单的认为降低原材料和避免某些费用的支出就可以降低成本，但是随着市场不断的变化，用减少支出来降低成本的方法不再适用，因为制造费用在某些技术和设备改造的同时，它在成本中所占的比重越来越小，反而产品售前和售后的费用成本成为影响成本的主要因素。在传统的成本管理过程中，企业仅仅局限于降低直接材料、直接人工和制造费用来控制成本，忽视了生产环节以外其它环节的成本，比如产品开发、销售等，随着新技术、新设备的采用，传统产品成本，尤其制造费用等在产品构成中所占的比重越来越小，相反其它环节所占成本构成比重却越来越高，因此，企业如果仅重视传统成本控制，却无视了其它环节不断增长的成本控制，是难以收到好的成本控制的效果的，成本控制没有与不断变化的外部环境相适应。
（二）企业成本管理存在短视行为，缺少可持续发展观念
大多数企业更加关注生产流程，产品和财务信息。至于销售，供应和人力资源，它们完全被忽略了。这对企业的发展产生了严重的不利影响。管理者的思想保守、顽固、短视，管理逐步老化、水平有限、不能适应社会发展的需要。企业的内部人才缺乏，过度追求短期利益，缺少可持续发展观念，导致缺乏全面的成本管理理念，这对成本管理的发展极为不利。
（三）企业管理者短期业绩的追求制约了成本的降低
企业片面地追求降低成本，提高业绩，往往引发短期行为。不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，而企业通过技术革新和产品的更新换代能够带来产品成本的显著下降和产品质量、功能的提升，进而带来业绩的增长。企业缺乏技术革新和产品的更新换代，对以产品差异化战略取胜的企业长期发展是非常不利的、严重影响企业产品市场竞争力。所以，企业成本控制的同时还要兼顾产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。
（四）重视人工成本的节约，忽视约束和激励机制
目前大多数民营企业仍属于劳动密集型企业，吸引力大量的劳动力资源。其中绝大部分企业一方面把劳动力定义为“工具”，想方设法利用其创造利润；另一方面又将其视为“成本”，想方设法节约人工成本来降低企业成本。企业管理中极力压低员工工资，劳动保障投入非常少，员工的技能培训也是敷衍了事。结果是企业劳动力资源虽然多，但整体素质却不高，再加上企业缺乏应有的工作约束和激励机制，因此很难留住人才、尤其是高技能、高素质人才。有所投入才能有所产出，企业对劳动力资源的工资、劳动保障、技能培训等投入少，将会导致企业劳动生产率整体无法得到提高，从长远来看，这其实增加了企业的用工成本。
四、强化民营企业成本管理的对策与措施
（一）降低采购成本，节约材料消耗，降低直接材料费用
1．分析供货市场减少物资采购成本，调整采购策略、控制采购成本
（1）根据企业年初计算的全年材料预算，提前开展存储工作、合理避开原料需要高峰，同时避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。
（2）通过信息技术、网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和成本目标控制工作。定期通过信息网站等查询价格，搜寻市场信息并及时调整成本控制指标，指导采购成本控制工作。
（3）稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。
2．减少产品中原材料成本，对于原材料成本占到产品成本50%以上比重的产品，降低原材料成本，能显著降低企业产品成本
（1）节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象；在企业的生产过程中，原材料成本的降低也起着至关重要的作用，同时也直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中，原材料的消耗成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会增加。所以一要制定产品的单位材料消耗定额：即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般表示为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制好完工预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算，制定材料消耗定额。
（2）在生产过程中，要消耗领用各种物资，因此实行限额领料管理制度。一方面在材料领用方面，要严把材料消耗定额关，根据产品产量和消耗定额标准对材料进行限额领用控制，建立材料限额消耗卡，填写限额领料单。另外，企业生产部门也要加大考核力度，对超定额领用材料的生产部门，除了扣减奖金外，还要扣减生产部门负责人的年终分红等。只有这样通过层层把关，严格管理，才可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。
（3）提高领导和员工的管理意识及生产技能：许多企业领导认为，降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益，更无法体现他们在任期内的政绩，这样导致领导和员工没有节约材料意识，更没有节约材料消耗的自觉行为，材料消耗控制便无法落实和实施，所以一定要提高领导和员工的节约材料消耗的管理意识。
（二）提高劳动生产率，降低直接人工费用
现代企业经营管理中，提出了 “人本管理”的思想。在降低成本的各项管
理中， “人”同样是最重要的因素。工业企业生产要素包括人、财、物，三者
中人始终处于支配地位，生产中使用的物料，自始自终都与人密切相关。只有
重视人的作用，把人的主观能动性调动出来，才能推动企业降低成本。
企业可通过技术革新、工艺攻关、员工技能培训、奖金激励等方式提高设备和员工的劳动生产率，进而降低直接人工费用。
通过技术革新、工艺攻关可明显提高设备的单位产出率，从而间接提高了劳动者的生产效率，降低了直接人工成本。
通过员工的技能培训，提高劳动者的生产技能水平，是劳动者的劳动技能得到提升，劳动效率得到提高，从而降低直接人工成本。
设立合理有效适当的奖金激励制度。管理者要把外在驱动力变为内在驱动力。建立企业与员工之间的互相合作关系，双方都能自发提高降低成本、降低消耗的意识，把它看作是自身的需要，比如成本、消耗降的越多，则员工自身的收益也越多，同时企业的效益也越高。企业鼓励员工多出主意、多想办法，积极探讨降低成本的方法和途径，鼓励、激发员工的创造力。
（三）加强预算控制，规范企业费用支出
费用预算控制范围为单位各部门为履行工作职责而发生，纳入全年财务收支预算的各项费用支出的控制。包括办公费、差旅费、因公临时出国（境）费用、会务费、会议工作费、业务招待费、车辆运行费、聘请中介机构费、宣传费、工会费、职工薪酬、各项税费、销售费用、财务费用、及其他费用等支出等。
单位费用实行预算管理，并根据业务收入情况确定费用列支额度，预算费用原则上不得突破（特殊情况可以申请特批），在预算总额内分项可以在50%分项范围内相互调剂使用。费用预算控制必须遵循从严从简、厉行节约、责任明确、严格执行的原则。
（四）实行全员成本管理，增强成本观念，全面降低成本费用
针对成本管理主体定位失误的问题，企业应该实行全员成本管理，将全体员工作为成本管理的主体，将成本意识贯穿到成本管理的各个领域，使成本意识深入人心，自上而下树立起良好的成本意识和效益意识。企业不仅要建立一种成本奖惩的外在约束机制，而且要构建一种倡导员工自我激励、自我发展与自我实现的成本内在约束机制，使降低成本成为全体员工的自觉行动。
企业应建设良好的企业文化，提高职工素质，培育企业精神。重视和培养工艺技术创新人才；重视和提高管理人员素质和能力水平；培养和激励生产操作者的责任心和主观能动性。企业的技术人员、管理人员、机台工人共同关注企业成本的降低，实行全员成本管理，增强全体成员的成本管理观念，从而推动全面降低成本费用。
（五）成本控制工作不应当仅局限于制造成本，需要进行成本全过程控制
长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80％的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了，这就使得开发、设计、确定工艺流程阶段降低成本的潜力大幅增加了。所以，企业需要树立“全生命周期成本”的思想，把价值工程作为实现目标成本的手段。例如在新产品设计之前，可以根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此从根本上控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。财务部门预测和监控开发、设计、生产、销售整个产品生命周期的成本，将成本计算与产品设计进行一体化分析，力求达成根本性的成本下降。
五、结束语
随着我国市场经济政策改革的不断深入推进，带动民营企业的迅速发展、规模也迅速扩大，并积极有效解决了现阶段就业难的问题，同时也带动了国民经济发展的活力，提升了我国的国民经济发展水平。现阶段，民营企业成本管理的问题已经严重制约了民营企业自身的发展和经济效益的提升。因此，民营企业要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就要不断提升其成本管理水平，有效降低企业财务风险出现的概率，逐步提升企业抗风险能力。为此本文首先对民营企业强化成本管理的必要性进行了说明，其次对民营企业成本管理的现状进行分析，并以此为基础，针对性地提出强化民营企业成本管理的有效措施，以期能为提升民营企业的成本管理水平提供一些有限的参考。
六、参考文献
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[2]陈焕平.中小企业成本控制存在的问题及对策[J].商业会计，2009(05).
[3]杨贞斌,温燕.中小企业成本管理存在的问题及对策建议[J].财会月刊，2010(29).
[4]安志勇.我国中小企业成本管理的问题及对策探讨[J].河北企业，2015(1).
[5]皮立芬.中小民营企业中成本管理的问题及对策研究[J].财经界(学版)，2016(06).
[6]李翔.我国中小企业成本管理存在的问题及对策探讨[J].山西农经，2016(16).
