目 录
一、人力资源成本的特征
二、医院人力资源成本现状概述
三、人力资源成本控制措施
内 容 摘 要
在医院的各项成本中,医院的人力成本逐步成为了最为主要的成本,医院有必要通过有效的手段和方法来控制人力成本的总量。在对人力成本的概念以及影响人力成本控制的相关因素进行分析的基础上,提出了若干控制医院人力成本的途径与方法,以期提高医院人力成本控制的质量,为医院的发展壮大提供坚实的基础。
论医院人力资源成本的控制
随着我国医疗卫生体制改革的深入，医疗服务的成本和价格、医院的成本管理和控制已成为宏观管理者和微观管理者所共同关注的问题。我国改革目前的医疗服务价格体系，完善医疗机构补偿机构的核心是降低药品收入占业务收入的比重，建立起以成本为基础的价格体系，人力资源成本是决定医疗价格服务体系的重要依据。作为医院运营成本重要组成部分的人力资源成本，直接关系到医院的经济效益和社会效益。尽管人力资源管理已得到管理理论界和实业界的普遍重视，人力资源会计研究与应用在国内外取得了一些重要成果，但对人力资源成本，尤其是医院人力资源成本如何管理的研究鲜见大批成熟论文或论著出现。因而在实践中，有的医院管理者可能对人力资源投资的积极性很高，但对投资以后的收益却没有把握。因此，医院人力资源的成本管理成为摆在管理者面前的一个亟待解决的课题，而解决这一课题的首要步骤就是构建医院人力资源成本管理体系。
一、人力资源成本的特征
人力资源作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本——即人力资源成本①。人力资源成本有两种表现形式，一种是货币（含实物）性成本，具体指支付给员工个人或为员工个人而支付的各种工资、奖金、各项补贴补助费、各类保险费、公积金及其他各种福利性费用，另一种是非货币性成本，如带薪假期等。由于医疗行业提供的是较为特殊的劳务性服务，而非物化产品商品。使得医院人力资源的投资成本具有以下特征：
1.人力资源成本投资期限长。人力资源的投资效益不象一般的实物资产，投入后需要一定的时间才能产生收益。尤其是医护人员须具有一定的学历资格和学术水平，经过严格的培训、实习、临床经验，掌握一定的业务水平并取得执业资格后才能执业。因此，培养一个医护人员所投入的成本比其他专业要高，期限长，医学本科5年，其他专业4年。而要培养一位临床的主任医师还需要十年以上的时间。但是，这部分成本属于策略性成本，关系到医院的长远发展。人力资源投资越多，储备的人才越充足，越能保证医院有长久的竞争力。
2.人力资源投资的边际成本是递减的，而边际收益是递增的。根据一般教育规律和人的认知规律，通过学习、培训等途径，劳动者的能力不断增强。随着能力的增强，劳动者学习新知识也就越快，导致其能力加速度增强，而随着劳动者能力的加速度增强又引起其带来的收益也呈加速度上升的趋势。这说明人力资源投资的边际成本是递减的而边际收益是递增的。众所周知，临床医护人员的培养即符合这一规律，而一名知名专家医师给医院带来的品牌效益也是显而易见的。
3.人力资源投资具有风险性。人力资源受主观能动因素影响较大，劳动者的参与意识和责任感对成本的影响非常显著，所有的成本控制措施都是靠人去实现的，而人才流失显然会增加重置成本，故人力资源投资可能带来的收益数额和期限具有不确定性。
二、医院人力资源成本现状概述
人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。医院的人力资源成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要有招聘成本、雇佣成本和离职成本等。间接成本主要有机会成本、人员短缺成本和其他负面成本等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本，所以重视间接成本也是非常必要的。
1、部分医院领导对医院人力资源成本控制重视不够，重业务轻管理。以致出现采购成本非正常增加、人力效率较低、成本耗费失控、质量低下等情况。这种现象在医疗业务快速增长的情况下，局部被业务增长所产生的增值所掩盖。
2、根据管理科学原理，医院管理需要的是一位熟悉医院业务、特点、情况的管理专家和管理实干家，而不是医学专家。医学和管理学之间有必然的关系和联系，在一定程度上，医学专家和管理专家可以是同一个人，但并不是每一个医学专家都可以成为管理专家。为此，我国医院人力资源成本的控制急需医院职业化院长。由于我国医疗体系改革时间较短，职业化院长管理的思维、意识尚未形成，相关的职业化院长队伍更未形成。
3、由于大部分医院院长均系医学专业通过“医生——专家——科主任——院长”模式产生，医院院长既要忙于其医学专业的研究，又要忙于其管理知识的学习；既要忙于医院繁琐的管理事务、会议，又要处理医院各项对外事务的协调处理工作。一个人的精力是有限的，由此可能出现院长用于医院管理工作的精力被分散等情况。
根据成本核算的资料显示，许多医院的人力资源成本占到了总成本的20-30％，在成本构成中的比例较高。但是，人力资源成本管理并不是把人力资源成本控制的越低越好，而是要启动、协调和促进人力资源的积极性、主动性和创造性，使医院所拥有的人力资源取得最大收益。
三、人力资源成本控制措施
构建医院人力资源成本管理体系, 首先应明确其逻辑起点。人力资源成本管理的根本目标是和医院管理目标一致的。直接目标是使人力资源投资为医院带来同样的经济利益和社会效益的情况下成本最低, 以经济的手段使人力资源达到有效配置。在明确这一目标的基础上, 确定成本管理的原则、对象、内容和方法体系。
（一）牢固树立科学的人才观念
要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上都要用高水平的管理，来获得最佳效益。
要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力的，就是适用性人才。
要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。
（二）科学有效的人力资源规划
目前，许多医院在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。人力资源规划包括提高个体工作效率和减少冗员，尤其是通过提高员工素质来压缩人力资源成本规模。更有前瞻性的做法是雇佣超前性人才，或者说聘用未来型人才，这是使医院提前跨越时代的关键。通过有效的人力资源规划，实现医院人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺成本，另一方面可以减少人员过剩成本。
（三）建立合理的组织结构
在医院管理上，受传统的计划经济体制影响，我国的部门组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一，医院的组织机构设置、部门职责功能等界定不清，体制上也没有理顺，需要通过改善管理流程再造来提高效率，降低医院行政成本。医院应根据流程设置机构和配备相应的人员，彻底改变臃肿的组织机构。
首先，简化和合并功能部门，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼职的方法，让一个人干几份事，压缩医院编制；“并”是根据医院规模和工作量的多少将部分部门加以合并，减少部门或职务名称；“代”表示代管，即当医院的某些功能不能独立时，由其他部门或岗位代管；“托”是把医院的某些功能委托给专职公司或机构进行管理；“空”是医院必设的岗位，在找不到合适人选时可以空着，一旦发现合适人选，立即补上。
其次，实行扁平化组织结构。扁平化组织结构是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式，能根据需要迅速做出调整。扁平化组织结构中最高决策层直接面对一个个的团队，中间层次取消，让管理者、决策者直接面对操作者，直接接受操作者的反馈信息，从而有效地控制人力成本。
再次，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。
（四）提高员工素质，控制人员流动
要对员工进行合理有效的培训、开发，这实际上就是对医院人力资产所进行的一项长期投资，以实现其未来的增殖。医院对人力资源的培训和开发要有全面的计划和系统的安排，针对医院内不同层次的人员进行相关知识和技能的培训。如对中层以上管理人员，主要进行管理理论、决策和领导能力的培训；对学科带头人，要根据学科发展及专业力量薄弱环节，有计划地送到国内外指明院校重点培养；对中初级专业技术人员，主要进行系统的规范化学习及技术操作技能的培训。
就管理效率来看，医院内外适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强医院活力有很大的好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却会给医院的正常运转带来消极影响。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动必须控制在一个相对合理的范围内，员工队伍的流动分为一般员工的流动和人才的流动。对于医院来讲，一般员工的流动不会带来多大的影响，最可怕的是人才出现异常流失，导致知识资产外流，大量核心技术被带走，医院容易形成“知识孤岛”或“诸侯割据”的局面，导致整体协调困难和效率下降。因此，针对这一现象，就要建立相应的管理制度和相应的激励机制，采取切实有效的措施，建立一套管理办法和激励方案，保证人才队伍的相对稳定。
（五）实行灵活的薪资分配制，控制成本
对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。对于医院这种专业技术人才聚集的部门，必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制等多种分配制度。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，又要考虑医院行业特性、岗位设置情况，既要考虑员工个体的期望薪资，以便吸引人才、留住人才，又要考虑医院经济承受能力、成本效益。
（六）有效的绩效评估与考核
经济学中有一个80∶20效率法则，它体现了少的投入可以得到多的产出。运用这一理念，在管理活动中就应充分调动关键因素——人的主观能动性，以决定整个医院的效率、产出和盈亏。绩效考核要以全成本核算管理为基础，在全成本核算实施方案中严格控制非业务性开支，有效降低医院和科室的运行成本。通过建立科学、公正、公开的绩效考核制度和严格有效的考核淘汰制度，会大幅减少人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本，同时还有助于提高医院的整体社会效益和经济效益，是人力资源成本控制的重要保障。
市场经济条件下，随着人口老龄化的加剧、新的医学知识和技术不断涌现、患者对医疗服务质量期望的不断提高，医院作为最复杂社会组织管理和运营的难度也越来越大。医院的管理者们必须把加强人力资源管理和控制人力资源成本放在医院管理的重要位置，更新观念，积极完善医院的人力资源管理与开发机制，以最终达到增强现代医院的综合实力。
注 释：
①金苗苗;张启瑜;医院人力资源成本管理及其控制策略分析[J];产业与科技论坛;2008年04期
参 考 文 献
1、金苗苗;张启瑜;医院人力资源成本管理及其控制策略分析[J];产业与科技论坛;2008年04期
2、周永军;洪梅;从伦理学的视角探析现代医院人力资源配置与管理 [J];中国医院;2010年08期
3、山东省青岛市工商局崂山分局副局长 孙泽德;如何加强人力资源管理 [N];中国工商报;2000年
4、王海洲,应慧强,何卫,陶关根,徐翠明;对小型医院人力资源管理的思考与建议 [J];中国农村卫生事业管理;2003年11期
感 言：
值此本科毕业论文完成之际，首先要感谢我的导师马珂老师。马珂老师从一开始的论文方向的选定，到最后的整篇论文的完成，都非常耐心的对我进行指导。给我提供了大量数据资料和建议，告诉我应该注意的细节问题，细心的给我指出错误。马珂老师诲人不倦的工作作风，一丝不苟的工作态度，严肃认真的治学风格给我留下深刻的影响，值得我永远学习。在此，谨向导师马珂师致以崇高的敬意和衷心的感谢！
