目 录
一、公立医院绩效考核的相关概念
二、公立医院绩效考核的现状与缺陷
三、公立医院绩效考核的作用
四、公立医院绩效改革的几点思考
内 容 摘 要
医药卫生事业是重大民生问题。深化医药卫生体制改革，加快医药卫生事业发展，适应人民群众日益增长的医药卫生需求，不断提高人民群众健康素质，是贯彻落实科学发展观、促进经济社会全面协调可持续发展的必然要求，是维护社会公平正义、提高人民生活质量的重要举措，是全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的一项重大任务。
历经数年，《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（简称新医改）、《2009-2011年深化医药卫生体制改革实施方案》正式出台并在逐步推进，新医改方案从多角度、多层次、全方位提出了解决“看病难，看病贵”的政策、措施、方法和步骤，这为从根本上解决“看病难，看病贵”这一民生问题铺平了道路。
随着医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院改革越来越多的受到社会各界的关注。公立医院是人民群众看病就医的主要场所，直接涉及千家万户的切身利益和健康福祉。作为政府投资设立的非营利性组织，它的服务宗旨并不是利润最大化，而是使老百姓真正享受到医疗体制改革的成果。落实公立医院的公益性，既要强化政府责任，更要从医院自身完善其内部管理。更重要的就是医院绩效考核机制的完善。
公立医院必须探索新的运行模式，同时相应地改变和完善绩效管理与分配制度。本论文通过对新医改政策下公立医院的绩效改革深入研究、文献资料的整理，就目前我国公立医院绩效考核的现状及缺陷进行分析，并提出了对公立医院绩效改革的几点建议。
新医改背景下公立医院绩效改革研究
一、公立医院绩效考核的相关概念
考核是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所做的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种作用。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效果，是针对组织来讲的，即指组织获得了多少效益。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是组织完成既定任务，达到组织远景目标的有效途径。
医院绩效即是指医院的业绩和效率，包括活动过程效率和活动结果两层含义。而医院绩效考核则是运用科学规范的管理学、财务学、数理统计学方法，对医院一定时期内的经营状况、运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，以做出客观、公正的综合评价。可以说，绩效考核的最终目的是提高员工的工作能力和发展潜能，成为医院充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对组织实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
医院绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效考核、绩效评价。现代医院绩效考核的目的是指通过设计一套完善的、可行的、便于操作的绩效考核的方法来评定和测量医院员工的工作行为与工作效果。其目的主要是通过考核对科室和员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据；通过绩效评价实现医院管理者与员工之间的有效沟通，发现和了解员工和科室的工作优势与工作缺陷，通过反馈、沟通，固化原有的优势，纠正工作中的偏差，提升科室和个人的工作能力，最终实现科室和医院的整体能力的提升。
医院进行绩效考核是医院管理的重要手段，通过运行一套科学、实用的绩效考核体系，对于学习和实践科学发展观，促进医院形成良性发展的管理模式与监督制度具有重要意义。
目前我国公立医院的绩效考核机制设计与分配方式已经有了一定程度的改善，但仍存在许多不足和不符合实际情况的地方。公立医院绩效考核机制的完善对于解决目前“看病难、看病贵”等医患矛盾有着积极地推动意义，并能真正的提高公立医院的工作效率，尤其是对减少优秀高端人才的流失具有十分重要的意义。
二、公立医院绩效考核的现状与缺陷
（一）公立医院绩效考核的现状
我国从1987年开始研究医院分级管理评审工作。1989年卫生部正式颁发了实行医院等级管理的通知和办法，全国医院等级管理和评审工作在各地展开并逐步推广。1994年国务院颁发《医疗机构管理办法》，对医院评审工作做出法规性规定，从而将医疗机构执业的条件及其审批、医院工作的评审纳入法制化轨道。2005年卫生部开展医院管理年活动，提出“以病人为中心，提高医疗质量”，并出台了《医院管理评价指南(试行)》，将评审内容分为行政管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务、医院绩效五大块。其中医院绩效分为社会效益、工作效率、经济运行状态三大项，进一步完善了医院评审管理工作。
近年来，党和政府为缓解人民群众“看病难，看病贵”的问题，努力构建和谐医患关系，更加重视对医院绩效的考核。相继引进了JCI医院评审体系、ISO质量管理标准、全面质量管理（衡记TQM）、平衡记分卡（BSC）等国外先进的管理模式，并且在探索应用中对这些管理模式的内容进行了适当的调整，使其更加符合我国卫生系统的现状，在一定程度上提高了我国卫生系统的管理水平。
目前，国内关于医院绩效考核的研究中，比较有代表性的有：1.非营利性医院绩效考核主要从医药收支两条线及医药分离改革、医院后勤服务社会化改革和医院的人事分配及干部任免制度改革三个方面，对经济成本效益与社会成本效益、思想政治工作、医德医风及患者和居民满意度等方面进行解释；2.从工作效率、医疗质量、财务状况、发展能力、信誉、病人负担等6个方面构建医院绩效考核指标体系；3.按照效果（服务总量、人员工作效率）、效率（固定资产使用效率、资产使用效率）、效益（经济效益、医疗质量）、效用（服务质量、发展潜力）分类共得出16项考核指标；4.从顾客、内部流程、学习与成长、财务四个维度提出了医院绩效考核的8个关键成功因素，36个绩效评价指标，比较全面地平衡了医院财务与非财务的效益、外界与内部的建设、短期与长期的科学发展。
可以看出，近年来医院绩效考核逐渐从医院视角转向政府和社会视角，由关注医院的资源利用和医疗质量转向为关注病人需求和服务结果，由关注医院经济效益转为重视医院的社会效益和病人满意。但是，国家卫生行政部门还没有统一的医院绩效考核指标体系和考核方法。为推动形成以质量取胜、以绩效优先的局面，促使医院改进服务，提高核心竞争力，进一步加强对医院绩效考核的研究，尽快制定出科学实用、适用于各级不同类型医院使用的绩效考核指标体系和方法，已成为医院科学化管理的必然趋势。
（二）公立医院绩效考核存在的缺陷
1、忽视社会效益
目前许多公立医院的工资发放主要参考一些经济指标，这使公立医院严重市场化而忽略了它的公益性。这样也会导致医院内部管理的一系列问题，例如会促使医务人员通过给患者进行重复检查、开大处方、多开贵重药以及乱收费等方式增加收入，并且效益好的科室大家争着去做，效益不好的科室医务人员工作积极性低。
2、绩效考核流程问题
我国对于医院绩效考核开始于21世纪初，虽然很多医院已经开始推行绩效考核，但由于其推行时间比较短，还没有积累到足够的经验，国内也没有成功的例子可以借鉴。因此，对于绩效考核的流程、方案等缺乏科学性。现在很多医院几乎都没有建立起一套完善的考核体系。无论是指标体系的建立、考核中的沟通、反馈，还是考核结果的应用，都存在着许多问题。
3、平均主义严重
目前，公立医院绩效工资分配中平均主义现象仍然十分严重。绩效工资没有落实到按照岗位的风险程度、贡献大小进行分配，“大锅饭”现象较为严重。单位里有些职工工作量小、任务轻松，而另一些工作量大、任务繁重的职工却和他们拿着一样的奖金，这种现象严重影响了医务人员工作的积极性，从而造成了医院管理的一系列问题，制约了医院的发展。
4、维度权重的制定缺乏科学性
在绩效考核的各维度指标权重的界定上没有统一的数量化标准，主要是依据院领导讨论及历史数据为依据，缺乏科学性。财务指标和非财务指标的权重比例如何确定、如何与激励机制有机结合等问题，会影响到平衡记分卡的应用效果。
5、绩效关键指标的设置不够细化
医院绩效关键指标不细化，财务指标部分仅仅是收支结余及工作量指标，反映财务管理好坏重要指标的资产利用率、资产报酬率和反映医疗质量好坏的治愈率、好转率、病死率、入院诊断符合率等都没有进入关键指标，考核还存在着片面性，造成一定时期内考核评估者与被考核评估者认识上的不统一。
6、缺乏绩效考核反馈机制
按照绩效考核的流程，在考核部门得出考核结果后，应及时向被考核对象反馈考核结果。医院的绩效考核不仅是为了一个评价结果而考核，它是为了能够提升公立医院整体形象，对医院及员工个人的绩效进行全面跟踪与监测，引导其不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，进而全面提高医院的运行效率和服务水平，促进医院宏观决策执行效果和战略发展目标的实现。若被考核对象在不明了自己工作问题的情况下，不仅错误可能得不到改正，还可能放弃自己工作中一些优点。只有通过绩效考核的反馈，被考核对象才能了解自己平时工作中的薄弱环节和存在问题，方可集中优势兵力，调整方式和手段去尽快解决。
三、公立医院绩效考核的作用
（一）绩效考核可以优化医院管理、深化医院改革
卫生事业单位绩效工资方案设计建立在合理的工作职责和工作目标的基础之上，通过科学的绩效管理和绩效考评加以实现。考核是指运用科学系统的方法、原理来评定和测量医院职工在本岗位上的工作行为与工作效果的一项动态性考评工作，是医院管理者与职工之间的一项管理沟通活动。其目的就是改善职工的组织行为，充分发挥职工的积极性和潜在能力，通过科学的绩效考核以及以其为依据的薪酬分配制度激励职工更好地实现医院的综合目标管理。
因此，实行绩效考核是完善医院目标管理责任制，实现医院现代化管理的必然要求，是加强医院分配制度建设的一项重要举措，是不断提高工作效率的有效途径。公立医院绩效改革是全面推行人事制度改革以来，为提高医院管理质量，采取了自上而下、先易后难、稳步推进的方法，逐步推行目标管理责任制及绩效考核分配制度，并在实际运作中不断完善考核内容，拓展考核范围，加大考核力度，使考核的形式更注重实效，考核的方法更具科学性。
随着新医改方案的出台，医院的配套改革措施不断完善，采用关键业绩指标法，设计包括医德医风、服务质量、医疗技术、床位占用率、人均住院天数、患者医药费用控制、成本控制和经济效益在内的绩效考核体系，通过技术创新提高治愈率，缩短病人住院时间，加快病床周转，提高医生、护士的工作效率。绩效考核可使职工的目标意识、服务意识、责任意识、竞争意识和工作积极性得到进一步增强。实行绩效考核有利于引导、保护和发挥广大职工参与改革、支持改革、努力工作的积极性；有利于破除分配上的平均主义，提高工作效率；有利于优化管理，挖掘潜力，降低成本，提升医疗服务质量，进而推动医院事业的快速发展。
（二）促进医院资源的有效利用
医院各项资源的投入要根据市场需求及组织的目标来决定，人力投入太多会造成工作效率及经济效益下降。医院考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，必须坚持以下五个方面：
1、科学评价，指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现
2、简便、易操作。考核标准简便、易操作，一是有利于职工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。
3、注重绩效。绩效是指职工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果、完成的工作数量、质量与获得的效益等。在实施考核过程中，只有以绩效为导向，才能引导职工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。
4、分类别分层次考核。医院有医、护、药、技、管理、后勤等不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。在绩效考核中，要对不同类型和不同级别的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人才。
（三）绩效考核可以促进目标管理的实现
实施绩效考核，首先要确定考核内容和考核标准。在推行综合目标管理的过程中，主动把管理要素、技术要素、责任要素一并纳入绩效考核内容中，通过德、能、勤、绩四个方面统一绩效指标。德包括服务对象满意度和个人素质行为表现；能包括专业理论水平和岗位技能水平；勤包括勤勉遵纪；绩包括工作数量和工作效率、工作质量水平和工作效益。通过服务对象满意度调查和个人素质行为表现评价来实现。考核标准即为目标管理所规定的目标值。基本目标值的设定主要依据是上级目标水平（如科室综合目标值）的分解和岗位职责。考核的周期是月和年度。考核者主要是直接上级，但服务对象满意度和个人素质行为表现的评价还要涉及服务对象及同科室、相关科室人员。以考核的绝对分值来反映职工岗位业绩，同时依据绩效考核分值决定绩效工资的分配。
（四）可以有效提高医院管理水平
在实施绩效考核的运行过程中，坚持把工作质量和数量的考核作为落实绩效考核的重点，采取平时考核和年终考核相结合的办法，对在岗人员进行考核监督。坚持患者评议、医院评议、科室评议的有机结合，实行两级考核，一级分配。对有重大科技发明、贡献突出的，根据效益情况给予重奖。把绩效考核结果与专业技术人员任职资格的评审及聘任、绩效工资的增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩。通过绩效考核，实施岗位绩效工资，大大激发了职工的工作热情，有效调动了广大专业技术人员的工作积极性和主动性。职工的责任感、使命感、危机感明显增强，医疗质量明显提高。“人性化”服务受到患者的好评，医院“两个效益”同步增长，在激烈的医疗市场竞争中拥有了强劲的竞争实力。实践证明，从实际出发，推行目标管理，实现绩效考核是符合市场经济体制改革的需要，提高医院管理水平的有效途径。绩效考核还处在探索和初步实践过程中，考核方法和运行体系还有待于进一步完善和提高。
四、公立医院绩效改革的几点思考
（一）完善考核流程，做到全面考核
根据医院的实际情况，完善考核指标、反馈机制等的设计，建立起一套完整的绩效考核机制。另外，绩效考核并不是单纯的层级考核，或单由人事部门完成的事，而是需要纵向、横向结合，成立考核机构并根据考核内容和标准进行的全面考核，不仅要做好每个员工的绩效考核工作，还要对每个科室进行考核，其中重点是做好科室负责人的考核。因为医院的经营管理目标是直接分解到各个科室，再通过科室将目标任务下达到各个职工。因此，医院每个员工的绩效都十分重要，直接影响到整个医院的绩效。考核的部门主要有部门领导和医院考核小组进行考核，而且考核的结果不仅仅是与其工资分配挂钩，还要作为职务调整、岗位变更的重要依据。
（二）制定合理的维度权重
根据医院不同发展时期的工作侧重点制定较为合理的绩效考核维度权重，随着医院改革的全面铺开，我院可以根据医改的要求适当降低以收支结余考核为重点的财务指标权重，加大以考核医疗质量及病人满意度的内部流程及客户关系权重指标，适当提高反映医院可持续发展的学习成长指标权重，以适应医院不同发展时期的需要。
（三）完善和健全绩效考核关键指标
针对绩效考核中反映出的关键指标不够细化和欠缺的特点，进行不断完善和补充，在财务指标方面应加入资产利用率、资产报酬率及人均门诊均次费用及每床日费用等；在内部流程方面应加入能较好反映医疗质量指标的治愈率、好转率、入院诊断符合率等指标；在客户关系方面除了病人满意度测评外应加入员工、社会满意度的测评；在学习成长方面加入科研立项方面及对高职人员方面的考核指标，通过对关键指标的完善和健全，适应医院不同发展时期的需要， 最终实现医院的可持续发展。
（四）完善岗位设置，同时兼顾公平的原则
每个医院根据其主营业务不同，各个科室之间的收入、成本差别也很大。因此，为了保证医院的内部稳定与持续发展，绩效考核机制的设计应该根据各个科室的实际情况来进行，突出重点科室和重点岗位。但这并不意味着绩效工资差距越大越好，同时也必须兼顾公平。这样才能发挥绩效考核应有的激励效果。
（五）建立绩效反馈机制，畅通绩效沟通途径
反馈与沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。不懂沟通的领导不可能拥有一个高绩效的团队，再美的考核制度都无法弥补领导和员工缺乏沟通带来的消极影响。而及时的绩效反馈能够迅速排除障碍，最大限度的提高绩效。因此，要建立绩效反馈机制，保证绩效沟通途径的畅通无阻。考核人员与被考核人员要在整个考核流程中始终保持联系，将考核的结果及时反馈，并灵活运用多种沟通方式，指出不足以及改进意见。被考核者也可以通过沟通陈述意见，说明自己的困难以及需要解决的问题。
任何一项公共政策的推行都需要制定相应的措施来保障其执行。同样，公立医院应该采取一系列措施和手段，保证绩效考核制度的全面推行。公立医院绩效改革是一个复杂的系统工程， 必须组织医院医务人员提高认识，统一思想，彻底打破工资分配中的“大锅饭”局面，改变原有的分配制度和内部运行机制。充分做好宣传教育和思想政治工作，使绩效考核制度得到广大干部群众的理解和支持，为其全面推行创造良好的环境。这就要求各级卫生行政部门要把推行公立医院绩效考核制度列入工作重点，经常分析工作中的重点难点，总结工作经验，全面推动绩效考核制度的深入开展。
参 考 文 献
1、周侃，《新医改解读与政策研究》，金华日报，2009年7月20日
2、《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》，（中发[2009]6号），2009年3月17日
3、《国务院关于印发医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009－2011年）的通知》，（国发[2009]12号），2009年3月18日
4、《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》，（国办发[2011]10号），2011年2月28日
5、熊东川等，《 绩效管理知识问题600题 》，上海三联书店，2010年
6、谢蕾等，《公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策》，重庆医学，2011
7、刘惠敏，《新医改背景下我国公立医院文化建设的思考》，医学与社会，2011年第02期
8、王建国，《公立医院绩效分配探索与思考》，现代医院管理，2011年3期
9、苏莉民等，《公立医院绩效工资改革与绩效管理探讨》，医院管理，2011年7期
10、黄芳等，《我国公立医院薪酬激励机制研究综述》，现代医院，2011年4期
11、鄂琼、陈英耀，《我国公立医院绩效评价的现状与问题》，中国卫生事业管理，2007年5期
12、吕建昆，《平衡计分卡法在医院绩效评价中应用的思考》，医学与社会，2007年10期
