目 录
一、绩效、绩效管理及绩效考核 二、人力资源及人力资源管理 三、绩效考核在管理中作用与运用
内 容 摘 要
随着经济以及社会的发展,人力资源管理在管理中发挥着越来越重要的作用。如何发掘人才、培养人才、激励人才,从而做到因事用人、用人所长、人尽其才,成为各类企业和社会组织关心和探索的重点。"用人"先要"知人",而绩效考核正是"知人"的有效手段。通过绩效考核,可以全面了解人员的政治素质、业务素质、工作态度、工作成绩等综合信息,从而判断人员与岗位的匹配程度,作为人员调配、职务升降和薪酬分配等重要参考。大多数企业均设置了行政部门，企业中的行政人员没有直接从事生产活动，但工作内容涉及较广，对于行政人员工作评估考核也是人力资源管理中必不可少的环节。
浅析现代人力资源管理中对行政人员的绩效考核
一、绩效、绩效管理及绩效考核
1、绩效考核
所谓绩效是指成绩和成果，绩效考核从字面上可理解为对组织和成绩和效果进行会和查实，综合相关的定义，可知道绩效评估是指在一定的时间段内，通过采用客户的评估工具，对企业各个部门的绩效（如工作效率、能力、服务和质量等）进行公证的分析和评价。其最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的满意程度和成就感，以及达到企业经营的目标。
2、绩效管理
是指管理人员和工作人员一起制定的绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的一个持续循环过程，管理的目的是为了提升个人、部门以及企业的绩效。
3、绩效考核及其重要性
绩效考核及影响因素。常见的绩效考核包括BSC、KPI和360度考核。BSC即平衡加分卡，是由哈佛商学院罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核工具，是绩效管理中的一个新思路，适用于对部门和团队考核。KPI即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业运作过程中对关键成功要素的归纳和提炼。360度考核时对人员进行匿名评价和综合性评价系统，是指管理者及其员工甚至顾客等从全方位各种角度来评价人员的一种方法。影响绩效考核的因素有：考核目的不明确、考核缺乏标准、考核方式单一、职工对考核体系理解的缺乏、考核过程形式化、考核结果没有反馈、错误地利用考核资源和考核资源的浪费、考核的方法不对及考核者心理及行为上的错误等。绩效考核主要服务管理和发展两个方面，其目的是增加企业的运行效果、提高员工职业技能、推动企业良性发展，最终使企业与员工共同收益。绩效考核的成功与否直接会影响企业的整个绩效管理过程中的有效性。绩效考核的有效实施会将有利于统一员工的行为，同时与企业的战略目标相统一，组合人力资源、协调控制员工关系等，这样可以更好推动企业的发展。
4、行政
“行政”一词最早用于公共管理领域。顾名思义，行政是指政府处理政府，也就是处理社会公共事务。在政府机构中，行政人员是指依法担任行政职务、行使行政权力并承担行政职责的国家行政机关工作人员，但是在企业组织发展中，大多数的企业都设置了各种行政部门，并产生了大批的行政人员，他们没有直接从事企业生产活动，但是涉及的工作内容很广，包括计划、采购、人力资源、财务管理、质量管理和公共事务等，这些辅助功能环环相扣，是实现企业最终价值的重要环节。
二、人力资源及人力资源管理
1、人力资源
人力资源，简称HR，是指在一个国家或者地区中，处于劳动年龄、未到里劳动年龄和超过劳动年龄仍然具有劳动能力的人口之和，也指组织中在一定时期内所拥有的被企业所用且对价值创造起贡献作用的劳动、能力、技能、经验和体力等的总称。人力资源的服务特点：基础性、重复性和通用性。
2、人力资源管理
是在经济学和人本思想的指导下，通过招聘，甄选，培训和报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行的有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。学术界把人力资源管理分为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理。
3、行政人员特点现状
企业中的行政管理人员的工作流程基本属于公司核心业务流程外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。工作本身具体以下特点：
3.1行政工作涉及内容范围广，要对各方面都要有所了解，后勤、人事、政工，甚至计划、文秘等等，要求行政人员具有较高的综合素质。
3.2行政工作的目标和工作描述难难以量化。企业是目标的实现，但是在企业中的大多数行政工作却无法用简单的指标进行描述。比如：人力资源管理、法律和公共管理等。
3.3各个部门合作性增强，使得行政部门内存在着大量的临时性的团队。在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性任务较多，这些临时性的工作未计入年初既定的绩效指标内，无法直接考核。
3.4工作成果不明显。行政工作的内容往往是辅助、协调生产的顺利进行。因此工作内容往往是过程性的，结果性的指标比较难定。
3.5行政人员长期与基层人员接触少，对于流程业务逐渐淡忘，对于后期协调工作不力。
4、行政人员绩效考核现状和困境
4.1行政人员绩效考核本土化难
目前，很多中国企业绩效考核的体系是从西方引入的。西方的绩效考核体系过发展较为完善。但是引入中国企业后会表现出水土不服的情况，在行政人员绩效考核上较为明显。一方面是企业行政人员的抵触，接受程度低；另一方面是考核方法失效，与企业体制有关。
4.2行政人员工作分析不明确
工作分析是绩效考核的首要问题，所谓工作分析，其实是对岗位职责的定义以及描述。通过岗位职责，来明确行政人员的工作目标，来影响绩效指标的设立、实施和考核的结果。行政人员的工作定位较为模糊，工作难以量化，结果性指标不明显。
4.3行政人员考核内容不标准
行政工作是负责企业的服务、监督、协调等事宜，工作无法量化，与其他部门协调完成后，实行本部门自行考核，对于满意度情况、结果达成和下一步计划实现，推进作用小。
4.4行政人员考核指标不科学
定性化的指标多，定量化的指标少，虽然工作难以量化，使得定性的指标增加，但对于考核的过程以及结果容易模糊化。同时也缺乏个别的考核缺乏针对性，未将行政人员工作差异体现，会降低一部分行政人员的积极性，助长他人侥幸心理。且在考核过程中人力资源管理部门是主体，但缺乏其他业务部门互评，也会导致考核结果不全面。
4.5行政人员考核流程形式化
企业对于行政人员考核处理年中和年底的考核外，平时考核较少，即使有，考核的指标会较少，因与实际工作内容相结合。
三、绩效考核的作用与运用
1、绩效考核的作用
首先。绩效考核时人员招聘的依据。对员工的工作、学习及成长、效率、培训、发展等进行全方位的定向和定量的考核，按照公司的标准要求决定是否聘用员工。其次，绩效考核是员工升职或者降职的依据，可通过工作绩效或者企业工作岗位说明书进行评定，符合者可升职，不符合者可降职。第三，绩效考核时人员培训的依据，通过绩效考核，可以准确地把握员工薄弱的环境，并可以掌握员工本人的具体工作培训需要，从而制定可行的培训计划等。第四，绩效考核是确定劳动报酬的依据，根据岗位说明的要求，对应制定岗位取得薪酬的薪酬制度，根据绩效制定薪酬制度，或者依据薪酬来衡量绩效，可以不断完善地完善并更符合公司运营的需要，岗位目标的实现同时依靠绩效考核。第五，绩效考核还是人员激励的手段，通过绩效考核对人员录用、升职降薪、培训发展、劳务薪酬相结合，企业激励机制得到充分运用，同时对员工建立自我心理模式创造了很好的条件。最后，绩效考核联系着未来大发展，无论是对于企业员工来说，绩效考核都可以对现实工作做出事实和全员的评价，方便找出工作的薄弱环节，善于发现与实际要求的差距，可以把握未来发展的方向与趋势，符合社会发展的需求，可以保持企业与个人的同时发展。
人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级管理者，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。
人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同讨论签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
任何单位的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合企业自身的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的单位要选用不同的方式。
2、绩效考核的运用
绩效考核本身不是目的，而是达成企业的愿景以及使命。绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。针对目前我国行政人员的绩效考核所存在的问题，提出以下建议：
2.1营造良好的文化氛围，让绩效考核思想深入全体员工，领导层以及基层员工都参与绩效考核，坚持公开和公证的原则，事实求是的发现员工的长短处，以助于员工成长。
2.2借鉴西方对于行政人员的考核经验，结合实际情况，以利己利他的角度，完善绩效考核体系。以做到考核本最低的情况下，考核效果最佳。
2.3对于行政人员考核过程中，多注意聆听行政人员的意见建议，领导层面要发挥沟通协调的作用，减少考核阻力。
2.4对于行政岗位客户客户的分析，制定切实实际的考核标准，同时包括临时性的工作，与外部门协调的工作等，建立完善的岗位职责，对于不同行政岗位的人，作人员档案，不定期作岗位职责更新。
2.5适当调整岗位周期，大多数企业考核均为半年度和年度考核，因考核生产或者其他方面的因素，制定考核周期。
2.6让生产部门或业务部门加入到行政人员的考核主体中来，这样有助于全面的检验行政部门的工作效果，使得考核更加公证。
总之，绩效考核为组织的最佳决策提供了重要的参考依据，同时为组织的发展提供重要的支持，并成为确定员工工作能力、工作效率和工作水平的一面镜子，所以绩效评估带给企业的不仅是经验，同时带给企业的是利益。更好的应用绩效评估，可以为公司营造良好的未来发展的环境，同时使公司更好地面向社会，适应社会市场经济的发展。人力资源在企业中起成承上启下的作用，一方面要制定完善的绩效体系，另一方面也要把绩效实施改善工作落地，任何单位的绩效考核都不是十全十美的。在绩效体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把单位推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
参 考 文 献
1、付亚和，许玉林，《考核与绩效管理》电子工业出版社，2009年3年1日
2、孙健， 《360度绩效考评》，企业管理出版社，2003年1月1日
3、戴维·帕门特（David Parmenter） ，《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》，机械工业出版社，2012年5月1日
4、武欣，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2005年
5、德斯靳，曾湘泉，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2007年1月1年
6、张文，《目标管理与绩效考核》，北京，中国科学文化音像出版社，2003年
7、张进智，《EVA与企业激励绩效考核》，江西：南海出版公司，2006年
8、王继承，《绩效考核操作实务》，广东经济出版社，2005年
9、辛枫冬，最新企业绩效考核实务，北京，中国纺织出版社，2006年
10、刘如冰，《人力资源部门岗位绩效考核与薪酬设计模板》，北京，中国海关出版社，2006年
11、余泽忠，《绩效考核与薪酬管理》武汉，武汉大学出版社，2006年
