目 录
一、现代人力资源管理体系的理念
二、效绩考核的相关理论
1. 效绩考核的概念
2. 效绩考核的目的
3. 效绩考核的一般程序
三、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用
1. 绩效考核是人员任用的依据
2. 绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据
3. 绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
4. 绩效考核是员工职业生涯发展的需要
5. 绩效考核是对员工进行激励的手段
6. 绩效考核是平等竞争的前提
四、人力资源管理中绩效考核存在的问题
1. 考核标准不清晰
2. 绩效考核的单一性
3. 效考核主要看业绩或者利润
4.绩效考核走形式
5.考核的结果得不到真实的反馈
五、关于绩效考核问题的改善措施
1. 效考核指标和激励制度
2. 理的岗位分析
3. 激励和奖励员工
4. 给予员工有关工作情况的反馈
5. 加大员工培训力度
六、总结
内 容 摘 要
摘 要：21世纪以来，全球的经济、科技、社会文化都日新月异飞速向前发展，各行各业的竞争也日趋激烈。同行间竞争实际上是各项资源的拼比，而人力资源的较量却又是重中之重，人力资源管理业逐渐从人事管理部门上升至企业战略部门的地位。企业在发展的同时不断更新对自己的认识，调整自己的战略，只有这样管理措施才能跟上企业的前进步伐。随着企业战略的改变，作为企业战略一部分的人力资源战略也需要不断改变。绩效考核作为人力资源管理的重要方面，当人必不可免的要不断适应人力资源战略。而在管理实际中绩效考核有事却跟不上企业发展战略的步伐，不仅起不到促进作用，反而成了制约因素，本文通过探讨绩效考核在人力资源中的作用及问题，提出浅显的见解及改革对策，希望可以促进绩效考核的不断完善发展。
关键词：人力资源管理，效绩考核，作用，存在问题，对策
绩效考核在人力资源管理中的作用
一、现代人力资源管理体系的理念
所谓现代人力资源管理体系的核心理念是将员工视为企业宝贵的人力资源，用具有人性化、科学化的方式，尊重员工的选择和人格追求，真正了解员工的需求，不断鼓励和帮助员工完善自我，实现自我价值，是人力资源作为企业在发展中的竞争优势。人力资源管理工作的宗旨是将人作为企业开发的资源，通过对其进行教育培训，提高综合素质，充分发挥员工的综合能力。
二、效绩考核的相关理论
1. 效绩考核的概念
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。
2. 效绩考核的目的
企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核，可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对员工的绩效考评的反馈； 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。
3. 效绩考核的一般程序
1.人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表。
2.员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。
3.直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。
4.业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工。
5.由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。
6.季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。
7.员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。
三、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下作用:
1.绩效考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据
企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。
3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段。培训的前提是准确地了解各层面员工的素质和能力，了解起知识和能力结构、优势和劣势、员工缺少什么、需要什么，也就是进行培训需求分析，为此必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。
4. 绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
5. 绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位的竟聘，否则不能；年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。
绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
6. 绩效考核是平等竞争的前提
在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
四、人力资源管理中绩效考核存在的问题
现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题，应当引起我们的高度关注。
1. 考核标准不清晰
在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、以主观代替客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同的。
2. 绩效考核的单一性
很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
3. 效考核主要看业绩或者利润
这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。 4. 绩效考核走形式
很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。
5. 考核的结果得不到真实的反馈
考核结果不反馈大概有2种结果，一是考核的记过吃吃没有反馈给被考核者，使考核者认为考核时一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方时满意的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二一个是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手铜，而考核者本身也屈服于企业管理者。
五、关于绩效考核问题的改善措施
1. 效考核指标和激励制度
要建立健全的绩效考核制度，使其具有稳定性、根本性和长期性，创设公平公正的工作环境。明确绩效考核指标，主要包括晋升指标规划，培训指标规划以及工资指标规划。为了增强企业的核心力量，避免企业人才流失，建立合理的激励制度有利于形成独特的企业文化。例如采取竞争性薪酬制度，根据风险与报酬相匹配的原则，合理拉开员工之间的收入差距，体现各岗位的激励差别。合理的激励制度，可以促使企业工资制度不断改革和完善。除此之外，要经常与企业员工进行适当的心理沟通，采取情感激励的方式满足员工精神和感情上的需求。
2. 理的岗位分析
确定和完成各项任务所需的责任、技能和知识的过程，即岗位分析过程，也是对该职位的内容和规范进行描述、研究的过程。企业在了解员工的兴趣、性格、特点以及个人能力的基础上，可以组织员工先对自己的职业发展道路进行规划设计，企业人力资源管理部门再以此为根据，对员工分配与之相适应的岗位，并针对各员工的需求进行有针对性的培养。 3. 激励和奖励员工
这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。
4. 给予员工有关工作情况的反馈
我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
5. 加大员工培训力度
树立员工正确的培训意识，建立完整的绩效考核培训体系，制定科学的培训计划。企业人力资源管理者在经济工作中起到推动的作用，是中坚力量，企业员工作为绩效考核的主体，既是绩效管理的参与者也是直接受益者。各级管理部门应该认真组织企业员工进行有关绩效管理方面的考核培训，提高企业员工的综合知识水平。此外，将企业文化融入企业培训，采取非正式的活动和管理游戏等方式将企业文化的价值观念传达给企业员工，潜移默化地影响员工的价值观念，行为准则和道德观念。
六、总结
经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。
绩效指标的确定要具有科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的一个重要问题，同时也是比较难解决的问题。员工的绩效评价指标中有一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为行为绩效。对任务绩效通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对行为绩效通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效评价的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。
理顺绩效评价的主客体关系。要想使评价有效进行，必须确定好由谁来实施评价，也就是确定好评价者与被评价者的关系。通常来说，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。评价关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而评价小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过评价小组进行评价是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其他方面获得信息。
最后需要强点的是绩效评价仅仅是整个管理工作中的一个环节。评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能真正产生效果。
参 考 文 献
1. 梅强;孙旭雅.企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].科技管理研究,2010(15)
2. 王萍.我国中小企业人力资源管理绩效评价问题研究[J].法制与社会,2010(06)
3. 李卫.企业人力资源绩效管理体系研究[J]财会研究,2010(11)
4. 奚玉芹.《企业薪酬与绩效管理体系设计》，机械工业出版社 ，2004年
5. 赵曙明著.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年
6.贾晓辉.《人力资源 : 人力资源管理理论与实务》，中国国际广播出版社 ，2004年
7.马西斯. 《人力资源管理精要 --- Human Resource management Essential perspectives》， 机械工业出版社 ，2004年
8. 赵曼.《人力资源开发与管理》，中国劳动社会保障出版社 ，2002年
9. 张德.《人力资源开发与管理案例精选》， 清华大学出版社，2002年
10. 安鸿章.《现代企业人力资源管理》，中国劳动社会保障出版社 ，2003年
