目 录
一、绩效考核概述
二、行政人员绩效考核及其特点
三、我国企业行政人员管理存在的主要问题
四、如何改进行政人员的绩效考核
五、我国企业行政人员的绩效考核地位和作用
内 容 摘 要
绩效考核是一项非常重要的人力资源管理活动,它已经成为组织发展与成功的战略性选择,它不仅能激励员工的劳动积极性，而且为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息。在当前经济发展的大趋势之下，市场竞争日趋激烈，人力资源管理在我国企业管理的作用变得更加重要，而人力资源管理的核心就是绩效管理，所以，绩效考核在我国企业的应用中越来越广泛。绩效考核制度不仅能够提高员工的素质和工作能力，也能促进企业自身的发展，良好的企业绩效管理能够达到提高员工素质和企业长足发展的双赢效果。本文分析了绩效考核的含义、现代企业人力资源管理中绩效管理存在的问题，并探讨了使绩效管理在对行政人员管理中充分发挥作用的对策，为企业人力资源管理提供理论依据的目的。
浅析现代人力资源管理中对行政人员的绩效考核
一、绩效考核概述
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。可以说，进行绩效考核是实现企业员工业务提高的途径之一。不仅能通过绩效考核的评价确定职工工资奖金、职务升降等利益，而且绩效考核也是企业与员工进行深层次的交流的一种手段，同时它能够提高员工的竞争意识，激发员工工作积极性，最终实现企业和员工共同和谐发展。
目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。它是它是当今经济全球化、一体化、知识经济时代的突出表现与必然结果，是企业在管理中所采用的一项重要手段和开发工具。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它是各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高也有助于提高员工的能力。但是有相当一部分人并没有真正理解绩效管理的内涵，影响着绩效管理作用的发挥。因此如何使绩效管理在人力资源管理中得到有效应用成为现代企业迫在眉睫的任务。
二、行政人员绩效考核及其特点
近几年来，由于我国企业组织的不断完善和发展，大多企业内部设置了各种的行政部门，因此产生了大量的行政人员，诸如办公、总务、宣传、人资、财务、销售内务等。这些行政人员主要围绕企业总目标和效益，以服务、监督、协助生产经营工作为主。虽不直接从事内部的生产经营活动，但鉴于涉及的工作范围比较广，对企业发展运行必不可少。因此，做好企业行政人员的绩效管理同样至关重要。
（一）企业行政管理人员绩效考核的特点
企业行政管理人员的工作流程基本上是对业务流程的辅助，行政工作的性质主要是服务、支持，是企业的贤内助，其工作性质主要有以下几个特征。
1、部门内部临时性的团队合作工作较多。近年来，一些企业为了控制成本，精简人员，提高效率，在这种形势下，造成行政人员与本职相关的临时性工作比较多，倡导实现部门之间的团队合作，在工作出现繁忙或者是追加工作时，往往就调用大部分人员进行某项工作。这样一来，就直接影响了行政人员在团队中表现的难度，无法准确做出绩效考核。
2、行政工作弹性大，成果不显化，量化较难。由于行政人员的工作范围比较广，如总务、行政办公、人力等一些公共管理性部门，临时服务任务比较多，成效很难使用定量的数据来进行评判。
3、突发性工作较多，计划性差。行政管理人员与生产部门人员不同，不能按照生产计划相对有序地开展工作，在日常的工作中，与本职相关的临时突发性工作比较多，大多没有计划性，况且这方面的工作量占着总工作量的一半左右。工作的动态性，直接影响力了对行政管理人员的考核。
（二）企业行政管理人员绩效考核中的问题和难点
近几年，很多企业已经认识到行政人员的绩效管理的重要性，但由于企业考核制度不完善、考核思路不清晰等因素影响，在企业行政管理人员的绩效考核与管理上存在一定的问题和误区，具体表现在：
1、对行政人员的工作分析不够明确。业绩考核最先考虑的问题就是人员的工作分析，就是指通过对岗位职责的描述来明确员工的工作目的。然而，在我国的大多企业中，对行政人员工作分析还不够明确，比较模糊，特别是现在随着各个部门之间的团队合作，岗位职责出现重叠，行政人员的工作成果难以明显化。
2、行政管理人员的绩效考核指标缺乏科学性。由于行政人员的工作主要是服务、监督与协调等，内容比较多样性，考核中出现了定量化的指标比较少，使得考核模糊化。另一方面，对行政人员的考核针对性不强，不管什么部门的行政人员的考核都是大同小异的指标，没有考虑到行政人员之间的差异性，尽管节省了企业内部的考核成本，但是在一定程度上挫伤了一些行政人员工作积极性。
3、缺乏健全的绩效考核主体。企业内的行政管理人员的绩效考核的任务主要是由行政部门自己人来执行的，没有与其他的部门进行互评，特别是生产与营销部门，因为行政人员主要是为生产、营销部门服务的，需要生产与营销部门作为绩效的考核主体。没有直接与生产营销部门相结合，公司绩效考核，软性东西多，度量难。
（三）企业行政管理人员绩效考评管理对策
绩效考核就是一把双刃剑，如果绩效管理做得好，就会带动整个企业的发展和员工素质的提高，否则，就会影响整个企业的发展。因此，必须做好企业行政管理人员的绩效管理工作。
1、分析行政人员的工作，明确行政绩效目标。对行政管理人员进行业绩考核之前，应该首先对行政管理人员的工作进行具体的分析，明确其岗位内容与工作标准，然后，再结合阶段性工作需要定出具体的绩效目标（包括定性与定量目标）。定目标应“列清具体事，尽量数目字”。推行时，考核内容不一定面面俱到，可结合企业某一阶段重点，从某个部门入手，以点带面，适时设定绩效考核目标。
2、注重实效，选择合适的绩效考评方法。对行政人员进行绩效考核，一般采用自我评估法、横向考核法及上级评价法等。第一，自我评估法。要求行政人员采取自我述职报告与上级主管考核综合评判方法。促使员工对自己的分管的工作全面总结、审视、思考，从中发现不足，改进绩效。作为主管，应就提前对下属提出总结要求。如果主管不认真，下属总结会流于形式，考核无意义。第二，横向考核。由日常联系紧密、服务的平级部门（特别是营销、生产部门）人员进行评价。因为他们经常接触，对行政人员的素质能力、精神状态了解较多，相对掌握了真实、全面的信息。只是，考评时要注意挑选那些工作责任心较强的员工，避免一些人乱打分，甚至借机报复。第三，上级评价法。即直接领导打分，这是一种传统且常用的绩效考核方法，只是作为上级应注重克服个人主观性评价。这几种方法具体如何操作，不同企业、不同发展阶段的企业，可灵活掌握。只是在运用时，注意设定不同的权重比例（自我、横向各占20%，上级占60%），总体把握“客观公平，便于操作，利于工作推动的原则”。
3、选择适当的考核周期,便于操作实施。对行政人员的考核周期不宜过长也不宜过短。绩效考核时间太长，给评价结果带来误差，也降低员工对绩效考核的关注度。绩效考核时间太短，会加大考核的成本，给各部门带来很大的工作量，实施较难。一般按季度和年度考核，对能月度量化的，部分指标可按月考核（部门内部常常采用），或按月考核记录，季度总体考核。
4、公布考评结果，体现考核透明度与公正性。行政管理人员大多是知识层次相对较高的人员，自尊心相对较强，讲究体面。因此，每次考核结束后，作为公司领导要责成绩效考核部门，将考核结果予以公布，甚至榜示。这样一方面能直接触动行管人员的自尊心，激发起内在的工作责任感；二是能考验部门主管绩效考评的认真度，减少个人偏见造成的不公正性。
5、将考评结果同个人薪酬、晋升、评先挂钩，突出考评工作的实效。企业行政管理人员的工作性质，决定了其薪酬的结构特点，一般绩效工资占薪酬总额的30%左右。每月或季度考评结果出来后，公司分配绩效工资或奖金时，应同部门绩效挂钩。部门的绩效工资分配时，应同每个人的月度或季度考评成绩挂钩，不能人均分配。在季度或年度评先、晋升时，可作为重要考评依据。
三、我国企业行政人员管理存在的主要问题
近几年企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，也有许多企业在推进绩效考核完善和创新方面进行了一些有益的尝试，但由于这一问题的复杂性、敏感性，长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决，这对于绩效考核创新将是一个巨大的挑战。主要问题有以下几个方面：
1、绩效考核系统本身存在的问题
（1）绩效考核指标设计不当。考核指标体系内容要切合实际、全面而具体。但目前大多企业制定的考核指标过于笼统，使考核者在评分时难以把握，致使不同的人在不同的时间对同一个被考核者进行考核时所得的分数却不同，造成一定的考核误差。对于企业来说，选择和确定什么样的指标来进行考核是非常重要的，同时也是非常困难的。许多部门追求面面俱到，但是在实际的操作中可以量化的指标很少，且与绩效计划相结合等方面考虑不周。没有抓住关键性指标，多而复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，因而不能把员工引向组织的目标方向。
（2）考核内容标准模糊，不能做到量化考核。目前，大多数企业在制订考核标准时，多采用描述性语言，这样考核者在评分时同样难以把握，难免会有不公正的现象发生。
（3）绩效考核的单一性。很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
（4）绩效评估标准存在主观性。在企业中，大部分管理者没有经过绩效管理培训，对绩效评估带有一些偏见和错误。如管理者会以员工的学历高低、印象好坏来评价一个员工，而不是依据其完成工作任务的情况，这样带有主观性的评估标准不但不会激励员工还会挫伤他们的积极性。
2、考核实施中存在的问题
（1）无针对考核者的培训。如果无法确保考核者真正掌握考核标准、原则、方法，也就无法确保考核者正确地实施绩效考核，从而影响考核结果的效度和信度降低员工的公平感，挫伤他们的劳动积极性。
（2）把绩效考核等同于绩效管理。在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理，其实二者有很大的区别：绩效管理是管理者和员工为了达到组织的目标，通过沟通、交流，最终完成目标的过程。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。而绩效考核只是绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价。但是我国很多企业所谓的绩效管理也只不过是几张考核表格而已，与绩效管理的初衷相差甚远。
（3）绩效考核主要看业绩或者利润。这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。
（4）绩效考核走形式。很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。
3、考核结果反馈与处理中存在的问题
（1）员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常情况下，考核者都带有一种自我保护的意识，不愿意使某个员工有太大的差距，以至于评分普遍一致，相差甚少，失去了相互比较的意义，绩效管理也就只是流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。起不到关键性的作用。
（2）考核的结果得不到真实的反馈。考核结果不反馈大概有2种结果，一是考核的记过吃吃没有反馈给被考核者，使考核者认为考核时一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方时满意的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二一个是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手铜，而考核者本身也屈服于企业管理者。
（3）无投诉系统，出现误差忽视调整与校正。目前大多数企业既无员工投诉系统也忽视考核结果的检测与校正，致使考核制度难以严格执行，很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉，不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。
（4）重考核，轻沟通。目前，大多数企业能够把考核结果公布于众在提高考核透明度方面前进了一步，但是很多企业却忽视了考核后一项非常重要的工作即考核后的面谈。从某些企业从绩效管理实施的情况看，管理者注重绩效考核。但是，很多员工不清楚考核的内容、依据、指标，甚至考核结束了也不知道自己的考核结果，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向。这样，绩效考核就只是管理者考核的一个单向过程，对员工的积极性、能力的提高没有一点促进作用，更不用说企业整体绩效的提高。归根结底，其原因就是管理者和员工之间缺乏有效的沟通。
以上这些问题，第一，严重影响评估工作效果，让单位领导班子无法了解的员工的实际情况，由此容易导致错误的决策。第二，真实性受到质疑，影响绩效考核的客观公正性，不利于调动员工工作积极性。
四、如何改进行政人员的绩效考核
针对以上问题个人认为应从以下几个方面着手进行绩效考核制度的完善和创新：
1、绩效考评需要企业领导者的支持和重视，建立以绩效为导向的企业文化
企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作，它不仅传达企业正确的价值观，而且具有激励作用，可帮助员工找出缺陷完善自己。有了高层领导的重视，就为有效的绩效考评提供了一个良好的组织环境。适合于本企业发展的优秀文化，可以使员工和企业为共同的目标而不懈努力的奋斗，从而产生一种积极向上，鼓励创新的工作环境。建立以绩效为导向的企业文化，企业就可以做到奖惩分明，鼓励员工积极学习专业知识，创造一种良好的竞争性工作氛围。最终根据合理的考核，评选出表现优秀的员工，并给予物质或精神方面的奖励。这样员工之间你追我赶，公司总体绩效随之提升。
2、建立科学、合理、客观的绩效考核系统
一个科学、合理的绩效考评系统能使员工产生公平感，并对员工起到激励作用其中考核指标及其标准的设计是重中之重。制定客观的考核标准，使每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。
3、加强沟通并辅以有针对性和持续性的培训
在企业目标确定以后，管理者将会给每位员工制定工作目标。为了使考核者能够客观公平准确地进行绩效考核，在考核前必须对考核人员进行专门的培训，使他们了解每个考核指标及其考核标准的内涵，使每一位员工清楚他们的考核结果是如何得到的。员工在完成这个目标的过程中难免遇到障碍或者挫折，如果管理者及时和员工进行沟通就会帮助员工排除障碍使工作顺利进行。这样员工会感到公司确实为员工着想，反过来更加努力的工作。在发现员工普遍存在的问题的时候，要对其进行培训，提高其技能，并且在工作过程中不断地进行专业知识培训，使员工整体素质有所提升，进而提高企业的整体绩效。
4、及时反馈考核信息，考核与薪酬并重
绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。管理部门应该有专人负责处理这些申诉以鼓励员工的申诉行为。绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。
5、建立员工申诉制度
为了确保考核制度的逐步完善确保考核制度在实施中的严格执行，推行员工申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式，正常的申诉渠道是通过基层遂级上报有关部门，如果员工有顾虑，还可以设立匿名信箱、申诉电话、网站等。
6、考核后的面谈是有效的绩效考核中必不可少的环节。
在考核结果出来后，不仅要以正式的书面报告来公布考核结果，而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈。首先告诉员工考核结果，了解员工的意见和建议。其次通过面谈，使优秀者继续保持其良好的表现，并为其进一步的工作提供指导；对于表现不佳的员工，以考核面谈的方式，对其进行分析、指导、提醒。
以上所述，现代人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环节都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效考核发挥巨大作用。
五、我国企业行政人员的绩效考核地位和作用
我们国家大多数企业的人力资源管理都是以员工的绩效考核作为一个标准的，岗位能力的执行情况和工作的态度，用这些标准来评价员工的工作成绩和效果。每个员工都有迫切的愿望想通过自己的努力及努力所取得的成果来达到预期的经济利益或者名誉回报，而企业也想通过员工的劳动成果达到自身的预定目标，那么绩效考核也就应运而生。绩效考核正是抓住了员工和企业两个需求的共同点，不仅对员工的工作态度有几大的激励，更为重要的是对企业的人力选拔和分配有着极为重要的指导意义。
绩效考核是人力资源管理中运用最为频繁的使用手段，它是人力资源管理的一个范畴。也是构成企业人力资源管理可操作性系统的一个部分。绩效考核为人力资源管理提供重要的来源和依据，而考核的结果就能直接的为各个决策部门提供人事依据，更好调动合适的人员做合适的岗位也是资源管理节约的必要。
绩效考核在现今的企业竞争中也是企业实现预定目标的一个手段。通过这个手段，既减少了一次性的投入过大和存在的不科学部公平现象。也能更清晰地看到每一个考核的真实数据。企业的生存靠什么?无非是靠自身的技术或者业务水平来创造更大的利润。那么企业的这些利润谁来创造呢?就是员工，就是在科学管理下的企业员工。每一个技术的开发或者业务的拓展又是一个非常具体具体的指标，而指标就是通过数据、用绩效来表现的。绩效是通过考核来实现的，如何考核就是现在企业人力资源改革的一个中重点。这就足以说明了绩效考核在在企业人力资源管理中的作用——鼓励员工提高技术、扩展业务来实现企业更大的利润。具体来说,绩效考核具有以下作用：（1）绩效考核是人员任用的依据：通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,从而了解每个人的能力、专长、态度和工作,能将其安臵在合适的岗位,达到人职的匹配。（2）绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据：用人应扬长避短。只有通过考核才能获悉员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配臵。（3）绩效考核是确定薪酬和奖励的依据：现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。因而，绩效考核不仅仅只是一个考核，是为了提高工作效率，为了企业的共同利益。把每一个员工都纳入自我绩效考核的气氛中来。
另外，绩效考核在现在的人力资源管理中将扮演越来越为特殊的重要地位，它是企业自身长足发展的需要，也是企业提升核心竞争力和进入国际市场要做的最为优秀的“功课”。绩效考核好比作战计划，对企业的其他管理活动有指导作用。人又是各种活动的支配着者，也是企业管理的主体。俗话说：毛驴拉磨，马套车。如果企业的人力资源管理能做到人尽其才，把最合适的人选分配到了最合适的岗位，才能发挥其自身的巨大做用，从而就用顺利的完成企业的既定目标。
总之，在知识经济日益发达的今天，企业行政管理人员的作用不可忽视。但其绩效管理目前仍然是企业的难点。不过，只要企业结合自身实际，对行政人员采取适当的绩效管理办法，在实践中不断完善考核机制，相信，企业的整体管理水平、经济效益一定会迈上一个新台阶。
参 考 文 献
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