目 录
一、企业绩效的概念
二、什么的绩效管理
（一）绩效管理是管理组织绩效的一种体系。
（二）绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。
（三）绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一直体系。
三、目前企业在绩效管理中常见的问题
(一)企业绩效管理与企业战略相脱节
(二)绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任
（三）绩效指标设置过于繁琐或者单一两种现象并存
（四）过分关注企业短期绩效而忽略长期绩效
（五）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配
（六）沟通不足造成绩效管理遭遇抵触
四、对存在问题的处理对策
（一）企业的价值观念需要明确。
(二)企业的战略规划是明确清晰的。
(三)企业组织结构的设置是合理高效的。
(四)企业具有足够的领导力去发动变革。
(五)企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。
(六)绩效考核的结果必须与员工的个人利益相挂钩。
五、总结
内 容 摘 要
企业绩效管理；人力资源；企业战略；绩效考核。
浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策
一、企业绩效的概念
我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们的周围，也存在于与我们相关的各种组织和团体之中。角度不同，对绩效的看法也就不同，总的来说，绩效就是结果。
我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率，后者是为前者服务的，也就是看组织最终运营管理的成果和员工是否按照规则去办事。
个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情，个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。
团队绩效主要是由团队合作的程度所决定的，如团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。
企业文化和共同愿景则将个体和团队与组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。
二、什么的绩效管理
（一）绩效管理是管理组织绩效的一种体系。
1、绩效计划：主要是制定企业的愿景、战略以及对绩效进行定义等活动。
2、绩效改进：是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、持续性过程改进、全面质量管理等活动。
3、绩效考察：绩效的衡量和评估。
这种观点的核心在于确定企业的战略并加以实施，雇员并不是绩效管理的核心。
（二）绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。
1、绩效计划：建立、认同目标或相似的绩效目标。
2、绩效评估：实际的或者打算进行的对于绩效的客观或者主观评价。
3、绩效反馈：通过相互反馈讨论形成正确的、适用的行动。
这种观念强调管理者与被管理者应该对雇员的期望值问题达成一致的认识。
（三）绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一直体系。
此观点可以理解为前两者的结合，有必要对各个层次的绩效进行管理。主要点分为：系统思考和持续改进。
三、目前企业在绩效管理中常见的问题
(一)企业绩效管理与企业战略相脱节
现在很多企业中存在着一种普遍现象:各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依此签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。(二)绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任
这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。
（三）绩效指标设置过于繁琐或者单一两种现象并存
绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观念的传递和工作方向的引导,清晰明确、重点突出非常重要。很多企业都在力求指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到。我们在一家企业的生产车间看到，一个生产线上的操作工人的考核指标竟多达60多个，几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。与之相反的是，企业中员工可能多达几十个职种、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品,包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
（四）过分关注企业短期绩效而忽略长期绩效
很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价,过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。市场经济发展到今天，竞争的激烈加剧了企业突然死亡的速度。应对的方法只能是未雨绸缪、防患于未然。传统的财务指标是相对滞后的绩效衡量指标。当这个指标显示出问题时，企业可能已经损失很大,甚至已经病入膏肓了。因此，在绩效考核时应该将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。
（五）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配
这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价,好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部分，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促使组织和个人绩效的提高。
（六）沟通不足造成继续管理遭遇抵触
绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。我们反复强调系统思考对于企业绩效改进的重要性，而所谓的系统思考,并非某几个聪明人士闭门苦思，而是进行广泛、深入地沟通，最后在公司和部门之间、部门和员工之间达成一致。绩效管理本质上是一个持续的变革过程。变革的成败除了理性思考之外，还必须认真对待变革中员工的情绪，即所谓的“变革怪兽”。而员工的参与、持续的沟通，使得上下最终达成共识，无疑是驯服怪兽的不二法门。
四、对存在问题的处理对策
以上存在的问题涉及到企业的方方面面，包括文化、战略、组织、人力资源、领导、激励、决策支持、控制等，这些都会很大的程度上影响着企业的绩效。对一个企业来说，应该从何处入手来建立企业的绩效管理体系呢？如何使绩效管理的思想通过一系列文件、流程变得“看得见摸得着”，最终融入到管理活动之中，发挥它的力量呢？我想我们可以从一下几个方面来逐步处理：
（一）企业的价值观念需要明确。
企业需要给员工灌输企业的价值观，并且得到所以员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。
(二)企业的战略规划是明确清晰的。
企业因为愿景而存在，为了实现愿景，就有了阶段性的战略规划，进而有了组织的分工，有了部门的任务，才有了员工的工作。
(三)企业组织结构的设置是合理高效的。
遵循四个原则：1.目标至上原则。2.分工协作、权责对等原则。3.有利于人才成长和合理使用原则。4.经济高效和信息畅通原则。
(四)企业具有足够的领导力去发动变革。
各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的，并有效的和团队员工深入沟通、达成一致。
(五)企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。
企业要有完善的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升体制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。
(六)绩效考核的结果必须与员工的个人利益相挂钩。
激励制的绩效考核可以增强员工的积极性，除了在工资、奖金、红利、各自津贴等，还可以提供其他的福利，比如：保险、带薪休假、弹性的工作制等。
五、总结
管理的核心问题是人的管理，不同的理解和处理方式后期的结果都会是不一样的。如何选择适合的方法，都需要适应形势发展的需求，合理安排。
参 考 文 献
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【6】郭庆松.现代人力资源管理.上海：文汇出版社，2002
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