目 录
一、绩效考核的概念
二、绩效考核与员工管理的关系
三、员工绩效考核存在的问题
四、绩效考核实施中出现问题的原因分析
五、管理者对于员工绩效考核采取的措施
六、结论
内 容 摘 要
“没有考核，就没有管理”已成为一句管理格言。考核是企业发展的助推器，通过监督、检查、评估能够驱动和保障企业目标的实现。绩效考核的主要作用具体体现在以下三个方面：通过检查工作进展情况，及时纠偏、提供指导，从而使重要工作计划得以有效落实，进而提高企业运行效率；同时，通过对员工工作绩效和能力进行阶段性考核，并提供改进意见，使员工能够客观认识自我，不断提高技能，激发员工工作热情，推动员工能力发展；最后，通过绩效考核，区分员工工作绩效优劣，为奖优罚劣和人事晋升提供客观依据。
人力资源管理中绩效考核问题研究
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
一、绩效考核的概念
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
二、绩效考核与员工管理的关系
全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率。通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
最终考核目的：获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
三、员工绩效考核存在的问题
现如今大多数企业对员工的绩效考核存在很多误区。具体分析如下：
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定，位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊就能保证绩效考核的合理、公正其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信也是绩效管理过程中的一个认识误区。
在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通以减少考核误差带来的负面效应。及时反馈原则以便于被考评者提高绩效，考核者同时及时调整考核方法。
四、绩效考核实施中出现问题的原因分析
众多企业已经认识到绩效考核的重要性，并开始在本企业内推行绩效考核。然而，绩效考核是把双刃剑。在实际运用中，由于对考核认识不足或操作不当，不仅难以发挥考核的积极作用，甚至会给企业带来负面效应：误导员工行为、造成企业内部员工之间、员工与主管之间关系紧张、互相抱怨、互不信任，并最终影响到业务的正常开展。从国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示来看，在1000多家已实施了绩效考核的企业中，59.1%的企业效果一般，只有20%的企业效果比较好。这些数据表明，绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。
企业在绩效考核实施中的常见问题如下：
1、心理抵触 一方面，员工对考核及其作用不理解，也不愿意被监督、被评价，并担心考核结果会影响到自己的收入、面子和前途，因此对考核有一种本能的抵触；另一方面，考核双方对考核结果的认识分歧较大（比如：员工自我评分都在90分以上，主管评分大多在60分），员工认为考核不客观、不科学，不认同考核结果，考核成为大家怨言的集中点，这也给主管造成了心理压力和负担，最终考核成为大家都不愿意触及的事情。
2、相互推诿 考核发现问题后，大家相互指责、推卸责任，似乎每人说的也都有理，使得企业无法追求个人责任，最终不了了之。
3、应付了事 评分时，“你好、我好、大家好”的理念使得大家分数都差不多，难以客观反映员工真实绩效；考核方法或程序较复杂，考核人因为不了解或是没有充足的时间精力，草草在考核表上打分完事；考核结果对个人也没有什么影响，你考你的，我做我的，考核对员工起不到应有的约束与激励作用，最终流于形式。
4、行为误导 多做多错、多错多扣、多扣多罚，导致员工开始“偷懒”、少做事，以避免被多扣钱；员工为考核得高分，只顾自己出风头、抢业绩，员工之间出现恶性竞争，团队合作难继续；考核时凭领导主管打分，和领导日常接触较多或关系较好的员工得分高，而虽然工作水平高，但与领导疏远或是关系不好的员工得分低，企业内部拉关系、套近乎的不良风气在蔓延，甚至导致成员间互不信任，抱怨增多，内部团队关系尤为紧张，员工工作热情一落千丈，严重影响到日常业务的正常开展。
5、公司业绩没有改善 员工平日忙忙碌碌，绩效考核成绩也不错，然而公司整体绩效却没有得到改善，业绩甚至呈现下滑趋势。
企业员工对于考核多数有抵触情绪甚至害怕讨厌。但作为企业管理，适合的考核可以检验员工的工作能力，也是为企业的发展奠定基础。这样，适当的考核制度和一定的奖罚机制就变得尤为重要，这两者结合需要达到相对的平衡点。不得不说，员工在公司工作就是为了得到一定的利益，因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样，因此要充分了解到不同时期员工的需求，并据此给予员工相应的一些奖励，这些需要管理者充分了解员工的情况，并实施奖励。
五、管理者对于员工绩效考核采取的措施
要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。
一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的，通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，以此来激发其工作的积极性。而仅仅只有这些还不够，精神层面上采取了一定的措施，当然也少不了物质方面的，这也是最有效的一种方法，对员工绩效及薪酬进行一定的调整，相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。另一方面，考核的激励作用还体现在人才保护方面，在对员工进行激励的时候，还应该考虑到帮助员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司的发展空间，了解自己的发展前途。所以，激励不止是简单的物质上的激励，更应该是发展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也能服从公司的安排，更好的为公司服务。
再者，激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中，一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来，员工和管理者之间应该保持一定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出异议，也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核制度满意的情况下，公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。
了解了考核制度的激励作用，接下来就是要实现其激励作用，那么就需要建立合理的考核制度与激励机制。要对员工产生激励作用，激励的主体是员工，因此，要实现这一作用就要以员工为主体，让员工产生归属感，了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司发展的决策过程中来，让他们明白自己在公司的地位，增加存在感，这也是对员工的肯定与认可。
绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效的工具之一。考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产生巨大的影响。绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。
在一个员工试用期内，应该更多地对他进行考核。考核的内容对于不同资历的员工应该不同。
激励制度包含四方面：
1.社会认可。比如企业对成就的认可，可以有首席员工的出台。
2.职业规划认可。比如晋升，培训机会，等。
3.物质奖励。比如股权激励，奖金，旅游机会，等。
4.精神文化奖励。比如，多表扬，多树典范，多有员工生日或节庆日庆典，并可从员工家人入手，建立家人亲情活动奖励，等。
员工绩效受工作能力和工作态度的影响。利用绩效考核来实现激励，关键要看酬劳和努力是否成正比，当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得重要了。对资深员工的考核应该是基于工作成绩。
通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解，有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强组织竞争优势。
六、结论
不少企业的考核之所以没有取得预期的效果，归根到底是因为企业没有建立起完整的科学管理体系。因此，要建立一个科学的绩效考核体系，首先要致力于企业整体运行机制的建立和提高。
明晰企业战略，引导考核重点与目标 明晰企业的战略定位、目标及途径之后，通过年度经营计划将战略进行分解落实，从而形成年度目标和重点行动计划。考核重点的重要来源之一就是公司的年度重点行动计划，同时考核标准也是基于保障年度目标而制定的。考核是根指挥棒，指到哪里，员工就做到哪里。因此，通过战略目标分解，不仅使考核内容依据明确、重点突出，而且能够保障企业战略目标的实现。
统一企业文化，匹配考核导向与方法 通过梳理企业文化，明确提出公司的价值导向，并据此明晰考核导向，以使企业的考核导向与价值导向相匹配。若公司注重业绩，绩效导向明显，那么就要建立以目标结果为导向的考核，考核重点是业绩的量化指标；若公司崇尚爱岗敬业、尽职尽责，行为导向明显，那么就要建立以过程控制为导向的考核，考核中更多涉及的是过程和行为控制的指标。
规范职权分工，提供考核依据与内容 通过明确各部门、岗位的分工与协作关系，落实相关责任与权力，使各部门、岗位职责清晰、工作要求明确，为考核提供公正客观的依据，避免出现责任推诿现象。因此，明确的职权分工是实现有效考核的必要条件。
公平报酬激励，促使考核落地与实施 建立公平的报酬激励体系，并将考核结果与报酬激励相挂钩，考核才能得到充分的重视，也才能充分调动员工的工作积极性。报酬激励体系要导向明确、规则透明、相对公平、激励有效，要体现“奖优罚劣”、“多劳多得”。
设计科学考核体系 考核体系是由开展考核工作的目的原则、考核操作方法和考核工作推进机制所组成的一个系统。一个好的考核体系的关键是：考核目的明确、持续考核机制建立、各级主管掌握了考核方法的要领。
参 考 文 献
1、郭晶，浅谈中小企业人力资源管理问题与对策，现代经济信息
2、曾漫丰，我国中小型民营企业人力资源管理的问题及改进对策
3、薛建刚，我国中小企业人力资源管理问题探析，科技资讯
4、郑敏芝、宋延军，组织发展的推进器，技术经济与管理研究
5、蒋跃进、罗彪、梁梁，全绩效管理系统，企业管理
6、高畅宏，中小企业绩效考核问题诊断与分析，辽宁广播电视大学学报
问题：
1：为什么选择本论文选题
2：本论文核心概念是什么
3：论文中以哪儿一角度研究论点
4：论文中的措施及结论在现实生活工作中有什么可操作性
