目 录
一、企业人力资源管理理论综述1
二、方太集团人力资源管理现状剖析2
三、完善方太集团人力资源管理有效建议5
参考文献10
内 容 摘 要
摘要：方太集团在企业的人力资源管理的时候一直都在一个是否继续家族发展的争议的大环境下不断的加强治理与完善，一般来说方太企业集团的家族化管理成为一直以来理论界的一种诟病，因为理论界的分析与理解大都是分析了现阶段家族企业的弊端，并没有真正的看到现阶段我国的外部环境下适合方太企业集团发展的大环境。在方太集团内部人力资源管理上即存在知识成本又存在代理成本。知识成本是方太集团在进行人力资源管理的过程中不断的递减的，与之相反的是代理成本却在不断的递增。知识成本最小的治理模式为专业化主导下的治理使其在家族管理的治理下也会形成一定的专业管理模式。从这个角度来看，方太集团的人力资源的管理则可以为方太集团保持一个非常好的运作环境。
关键词：方太集团；人力资源管理；家族企业
方太集团人力资源管理分析
一、企业人力资源管理理论综述
从人力资源管理的角度来看方太集团，虽然最初的时候方太集团提出了相当稳固的管理基础理论，但是自其创办以来一直稳定发展，使方太品牌成为世界出名的品牌，但是因为在人力资源管理的时候，由于员工因为某些事情出现失误或触犯法律的时候，方太集团老总茅忠群就一直有挫败感，甚至让他思考如何才通过严格的管理完成企业各项执行制度，基于对人力资源管理的思考，完成了方太集团从法制向儒家思想管理的转换。
郑飞虎在他的《信任与家族企业的成长能力——基于方太的案例分析》（2015）指出，在家族企业成长过程中对职业经理人的认识冲突与调整，从动态视角，探讨了家族企业能力资源结构与信任机制相互演化与交相影响模型。家族企业从创立走向成熟的过程中，其能力资源结构经历了自主性到相互依赖再到相互融合的转变，层级信任的桥联机制也由基于家族声誉向算计性信任和制度信任的方向发展。能力资源结构与层级信任的匹配正是现代家族企业得以消除分歧偏误、实现企业与职业经理人专用性资产投入有机融合的重要内在机理。
张学珍在他的《论人力资源管理工作分析的组织与实施》（2016）指出了人力资源管理工作是政府、企业、事业单位在企业内部管理中最为重要和核心的内容，有效地开展人力资源管理工作，能够更好地提高工作效率和工作质量，确保本单位、本部门、本岗位顺利完成相关工作。而人力资源管理中的工作内容分析是人力资源管理的前期重要工作。
梁小红在他的《浅谈人力资源管理模式及其选择因素分析》（2016）中人力资源管理对于企业而言十分重要，关系着企业的生存和发展，能为企业提供发展的动力，促使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地，提高企业的整体竞争力。，我国部分企业还没意识到人力资源管理的重要性，致使影响了企业的社会效益，不利于社会的发展。随着社会的发展，我国人力资源管理形成了一定的模式，企业对人力资源管理模式的选择，会对其产生相应的影响因素。
王雪云在《浅谈企业人力资源管理中的薪酬管理创新分析》（2015）中说到，人力资源管理对企业的发展是非常重要的，目前越来越多的企业将人力资源作为企业管理的重点。然而，薪酬管理却是人力资源管理过程中成败的关键，不少企业因薪酬管理制度不太合理，导致人才严重的流失，从而影响到企业人力资源管理的最终成效。
赵莎莎在文章“评析人力资源管理理论研究新成果——评《人力资源管理》”中强调，在人力资源管理工作中，离不开人力资源管理理论的指导。我国企业人力资源管理工作面临极大的挑战，工作复杂性极高，繁杂的工作领域及工作部门需要不同的人力资源管理理论作指导。我国人力资源管理理论还处于探索阶段，发展程度还不高，对于人力资源管理工作的指导作用还不强，很难有效提高人力资源管理水平。
二、方太集团人力资源管理现状剖析
（一）方太集团简介
方太集团创立于1996年，是一定继原慈溪无线电九厂为基础发展起来的点火枪生产基地，而方太集团则是这家企业的第二代接班人建立起来的新的企业，即方太集团是一家在创立之初就定位“专业化、高档化、精品化”为主导理念的集现代思想于家族企业。因为最开始的企业的发展源于茅忠群的理想“做别人做不到的高品质产品”，他坚持以产品设计、创新能力与品牌建设为核心的“专心、专注、专业”的理念为指导，于2003年将分司品牌名更名为“方太厨房专家”。方太集团的技术中心也是行业内唯一的国有技术中心，拥有全国最先进的厨电实验室。其研究的新科技获得国家专利300余项，其中方太集团一直坚持的三个原则是：不上市、不打价格战、不并购。
虽然方太集团是一个不可否认的家族企业，但是因为方太集团具有现代化的经营理念，不可否认其人力资源管理的现代化。因为自2002年始，方太集团就在企业内部的关键岗位引进一大批职业经理人。目前，从方太集团的经营管理团队来看，全部都是一些从大型公司挖过来的具有非常强大能力的经理人。其中70%以上的部级以上的管理是者都具有本科以上文凭。同时方太集团还与国际上知名的管理咨询公司合作，一起探讨公司管理与变革等一系列战略规划。
（二）方太集团管理目标
从方太集团的儒家文化管理的方向来看，方太集团具有一定的文化管理特点。其管理目标可以表现在如下几个方面：1.员工之间关系的和谐发展。因为方太集团内部的员工来自世界各地，文化背景各不相同，尤其是一些外企高管加入后，使方太集团出现了小联合国的现象，这一现象最为明显的特点就是企业内门路文化冲突特别明显。因此方太集团在企业内部推行儒家文化的目的就是为了在不同的文化背景下实现各种不同文化之间的冲突，实现和谐的关系，从而实现方太集团内部文化在利益之外的闪光点，这样还可以更多的表现出人性的光辉。2.降低成本。儒家文化的思想的前提就是将各种不同的理想与理念融合并实现贯通。将硬性的制度与柔和的儒家思想结合在一起，建立起一整套以人文为核心的自律理念，也就是在方太集团企业内部实现的是以儒家思想为核心，结合西方管理理论与企业的实际情况为主导的管理模式，通过这一模式建立起来的人力资源管理模式则使人性中最大的优点得以发挥，人们也会在这一基础上最大的制约自身的弱点。3.实现和谐发展。方太集团的管理者一直坚持制度的硬性规定对人的思想具有一定限度的制约，这种制约总会出现一定的空白，因此要想将企业的所有的事情都管理好就应当利用文化的力量实现全面的管理，实现员工的自我约束，这样就可以实现企业的和谐发展。这种管理理念对方太集团这样一家家族企业来说则可以促进企业的和谐关系的发展，同时确定企业的终级目标。通过对企业的目标来看，方太集团在发展的过程中积极为员工提供其可供发展的企业公民义务与社会责任，从而树立良好的公众形象。
（三）方太集团管理的成效
自方太集团2008年提出儒家文化管理是模式至今已经七年多，方太集团在推行的过程中不但做出了许多努力，更多的是他们取得了一定的成绩，具体表现在如下几个方面：1.在集团内部推行产品、企品合一的文化特性，让进入方太集团的每一个人都能感受到来自方太文化的熏陶，无形中帮助企业员工建立职业道德、敬业精神与工作能力。2.对员工的培训一般都分为两部分，基础为传统的职业知识与技能和培训，另一部分则包括企业文化、道德教化与传统文化方面的培训与教育。方太的管理实验已经初见成效。例如，原来方太集团对迟到的员工的管理实行的是罚款20元的方式，但是后来取消了罚款的方式而是由主管找犯错人员谈话，建立员工的羞耻感，这种方式实行以来犯错率明显下降。3.在企业内部推行国学，例如多年来方太集团内部一直设的孔子堂，高校国学周与年度国学论坛等，同时还让各国的专家在官网上进行讲学与荐书。
通过多年的儒学文化管理模式的进程，使方太集团人力资源管理上表现出了一系列的优势条件。1.从企业内部特征来看。儒家思想主张‚仁‛道，提出了‚仁者爱人‛的思想。他强调‚得道多助，失道寡助‚天时不如地利，地利不如人和。这些都深刻体现了儒家的人本主义思想。因此，企业经营者要重视人的价值和人格，民为贵;要正确把握人性的本质，推己及人‚己欲立而立人。企业要关心人、理解人、重视人、依靠人、尊重人、凝聚人、培育人，最大限度地开发企业的人力资源。只有这样，才能，得道多助，天下顺之。这种以人为本的人性化管理是一种柔性管理，必然赢得全体员工的拥护。企业的人性化管理，必然强调以人为本，重视企业的群体意识和人在管理中的作用，突出精神和文化的力量。这种以人为本的企业文化就是儒家文化。企业发展必须要有人来为企业打造优势和竞争力；必须要让人真心实意地为公司事业出策出力；要有人真心实意地与企业共事、协作、联合；要有人放心地将他们的就业机会、职位、经营管理权、资本、技术、资源、人际关系、信用等等提供给企业；事业稍有所成，若没有人维护它而任人去败坏也不行，若没有卓越才能的人把事业持续地做好、做精、做大、做强也不行……。这说明了人的因素是关键，必须以人为本的道理，同时这些也是资本、技术、生产线等等不一定就能做得到做得好的，但却是儒家思想能够做到也能够做好的。一个企业要发展壮大，就需要以人为本的儒家文化。方太集团因为企业的发展非常重视企文化建设，方太集团的前身飞翔集团时期就非常重视企业的治厂为家的理论，因此在方太集团在建设与发展的时候不但建设了大面积、大棚式、通风良好的厂房，还将厂区改造成花园式庭院。因此方太的员工即可以具有一定物质环境还可以感受精关怀，对所有员工而言，方太集团就象一个亲切与温馨的家，企业内员工的关系就如同家人一样，敬业精神普遍较高。2.从企业外部环境来看，现在的企业竞争非常激烈，许多知名企业使国内市场竞争的非常激烈，国内企业在价格、质量与成本等方面都非常突出才可能赢得更多的市场。国内企业普遍处于价值链的低端，利润少，价格战与原材料上升等因素使使该企业的利润更加微薄。
（四）地域性与家族性成为方太集团的管理模式
从方太集团的人力资源管理的角度来看，方太集团内部基本上还具有一定的内部管理家族化，内部员工以血缘、亲缘、姻缘、地缘为基础的共同利益曾经是方太集团凝聚的纽带和创业的动力。虽然方太集团在管理的时候大都有一定的各个管理层的高级管理人员，但是企业内部存在的血缘关系建立起来的天然的信任关系却一直成为企业资产与成员管理的基础，因此血缘关系与组织成员间的信任与默契在非常大的程度上成为财产与权力的争夺的焦点。因此在方太集团内部大部分重在职位还是企业成员担任，因此企业管理中出现家长制也是一种必然现象，方太集团内部的管理理念是以儒家思想为管理原则，但是他们采用的是一种通过个人经验与智慧情感来维系这样的管理关系，因此虽然具有一定的儒家思想与管理在里面，但是因为方太集团主观思想管理还占一部分，使方太集团内部的管理出现一定的家族管理特点。方太家族企业集团的管理人员绝大部分来自于家族企业内部，而对少量专业性较强的管理人才、技术人才则通过外聘获得，由于非家族内成员往往在家族企业中不能受到重用，影响了专业管理人员和技术人员的工作积极性，从而造成方太集团中外聘人才流动性大。另外方太集团内部成员经常因权力、利益而产生纷争，极大地影响企业的生产经营，降低了企业的运行效率。
（五）方太集团人力资源管理的利弊
以方太企业集团的整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得组织内部的各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递到企业的每位成员。在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻、决定执行上得力，因为方太企业集团的家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因以努力工作，自然地帮助方太集团的价值趋向最大化。方太企业集团经济的区域化与全球化发展，需要理性的特征，并在经营理念及治理方式上具有极强的现代意识，摆脱粗放式经营和盲目性很强的经营方式。方太集团的管理是，方太集团的创业者对方太集团的过分家族化问题毫不讳言。随着方太企业集团规模的扩大，家族成员组成的人力资本的狭小选择集合已经不能满足企业对管理的需要。企业的进一步发展要求突破血缘限制，将合作扩大到家族之外，方太集团可以通过雇佣外部高级人才，这样可以降低由于企业规模扩大所带来的有知识短缺所带来的管理成本，同时，外部高级管理人才由于拥有高含量人力资本而会得到很好的回报。
三、完善方太集团人力资源管理有效建议
（一）完善内部管理制度，优化部门设置
方太摆脱了小打小闹小生产的观念，向规模经济突破，方太根据企业实际，在内部管理上逐渐淡化家族制，进一步推行儒家思想管理。目前董事会下属的多个分公司总经理都己不是家族成员，部长级干部60%都是外来人才，方太在转制中还吸收了干部职工入股。在管理上，方太集团从计划、品质、生产、定额、工资、财务等经营管理的方方面面实现了文件化、制度化、规范化的管理，建立了严密的管理机构，既有激励又有约束，均有章可循，以制度讲话，避免了管理中的随意性、无序化。在部门设置上，方太集团又新设了股东大会和监事会。
（二）完善用人机制，加强员工培训
在方太企业集团看来，企业最大的难题还是儒家管理与家族矛盾纠缠在一起，这就使得管理的难度加大，不仅会影响整个企业的发展，而且会排斥人才。方太企业集团只有通过引进专业人才把企业做大做强。才会发展到一定规模，淡化家族制，才能大量引进人才。目前的方太，除了董事长和总经理由茅氏父子担任外，其他中高层管理人员没有一个家族成员和亲戚，都是外聘的本科生、硕士生或者博士生，且方太员工中60%来自外地，以及打造中国厨具第一品牌的目标战略，不仅需要一批高层次的技术人才，而且需要一批相当数量的高素质的管理人才，这仅靠家族的成员无疑是不够的，存在严重短缺。但是，方太公司在发展的过程利用儒家文化管理思想成功地解决了人才和管理自愿的短缺问题。
方太公司有60%以上的员工都是“移民”，总经理以下的所有职务都由外来经理人担当，其中有数名部长在外资企业和中外合资企业担任过较高管理职务，这些举措在很大程度上解决了方太集团内部治理中的知识成本问题。
（三）增加企业信任程度，注重企业长远发展
方太始终以企业至上，一门心思做企业，做长久性的公司，自觉遵循企业原则，任人唯贤，在企业内部推行“企业至上”的价值取向和任人唯贤的原则，是赢得企业员工和外来经理人信任的重要因素。看的远一点，战略意图强一点，方太的专业化定位突出地体现为中高档厨具产品的专业化定位。
在方太集团中，淡化家族化治理。缓解方太集团文化素质与管理需求的矛盾现代企业需要高素质的管理人才，成功的家族企业主也是成功的企业家。大多数私营企业主，文化水平不高。此外，家族主导的企业经营方式和企业治理机制，严重排斥家族外的人员参与管理，有些企业技术持有人掌握企业却都不懂管理，缺乏战略眼光和市场的应变能力，致使大多数家族企业集团，难以适应资讯高度发达和商业竞争日趋激烈的现代社会，其结果势必影响私营企业的整体发展。因此，大力推行企业的儒家管理模式而采用共同治理可以有限缓解这些矛盾。
（四）完善职业经理人的市场机制
制定一个职业经理网络化管理系统。建立职业经理人才库，实行联网管理;另一方面，实行职业经理评估制度，科学地制定评估指标体系，由权威中介机构定期对职业经理的能力、素质和业绩进行客观、公正的考核评价，作为资料记入人才库;同时，建立相应的披露制度，通过市场行为来规范职业经理队伍，为家族企业选拔职业经理提供科学的依据和标准。最后，政府在降低家族企业的制度成本上年还是有很大作为的。政府应制定各种法规来完善资本市场，具体应该从以下方面着手：(l)放开上市指标，积极扶持家族企业上市，优化家族企业资本结构与增强家族企业融资能力。(2)国有商业银行应该积极扶持家族企业发展。(3)政府应该加快实行包括家族企业在内的共同治理原则立法。
（五）提高职业经理的道德水准
职业经理立足家族企业之本。企业之所以愿意将企业交给职业经理管理，除了职业经理的企业家才能高于家族企业成员外，还有一点就是必须信任他。当职业经理投身于某一企业时，其职业忠诚就转化为企业忠诚。这种企业忠诚使职业经理对家族企业、家族成员股东和职工产生强烈的责任感，并形成强大的动力，从而密切了家族成员股东、管理者和企业职工的关系。职业经理对企业的忠诚是阶段性的，但对其职业的忠诚是永恒的。如何让家族企业信任职业经理，认为职业经理不存在着败德行为，从而降低委托代理成本，这一方面取决于职业经理队伍整体职业道德水准的普遍提高，另一方面则需要通过完善职业经理市场机制来加以保证。
（六）家族成员要提高自身素质，同时要完善用人机制
引进职业经理人，同时对企业引进其他高级管理人员。弥补企业高级人才的缺乏往往在很大程度上制约了家族企业的进一步发展，企业发展在很大程度上面临着知识成本。突破其所面临的知识成本，招揽外部人才是必然之举。建立完善的用人机制是关键。如果企业能够用人唯贤，拥有一套完善的用人机制，则可以使得人尽其才，从而更能有效的促进企业的发展。为了使员工能够人尽其才，企业还要建立员工持股制度。我国家族企业实行员工持股制度不仅有利于股权多元化，解决融资困境，而且有利于把员工切身利益与公司的长远发展联系起来。
方太集团进行了治理模式的转变。转变之后的企业治理模式为共同治理模式。这种模式既保留了家族化治理的优势，又吸收了儒家思想的治理的优势。方太集团的治理表现为一种折中治理，方太集团保持家族化和专业化的平衡。方太集团在共同治理的模式主导下，方太集团能够使得其企业内部的制度成本最小化。由于企业受到社会文化、法制化和职业经理人市场不发达等深层次因素的制约，方太集团针对内部的治理进行了相应的变革。
方太集团的治理随着企业的发展不断地进行改革，使自己最大程度地利用专业化治理的优势。特别地，方太集团要逐渐步出股权集中于家族的格局，并在未来职业经理人的选拔上作好制度上的权衡。方太集团所采用的企业治理模式为我国现阶段的众多家族企业提供了一种模式引导，也就是说，方太集团的治理对其它家族企业而言具有很强的借鉴意义。具体而言，家族企业和家族企业集团应当根据企业发展的不同特点，审慎地完善治理机制并走出依靠原始经验经营的阶段。现实地说，共同治理模式是现阶段我国家族企业的最优治理模式。降低方太集团内部的制度成本为依托，优化共同治理。优化知识成本和优化代理成本实现对方太集团的治理。
方太企业集团推行的治理模式问题是企业集团能否基业常青的问题。方太企业集团在企业治理模式转变的过程中，面临着这样一个困惑：是继续保持家族化治理，还是直接采用专业化治理。儒家的治理是家族企业集团发展的终极治理，但就目前我国的家族企业和家族企业集团而言，一味地强调专业化治理是不现实的。方太集团在发展早期是一个家族化色彩很浓的家族企业，依赖于其家族化治理所带来的优势，方太集团在获得了很大的发展。但是，随着方太集团的发展壮大，家族化治理阻碍了方太集团的进一步发展。方太集团必须要在治理模式上进行转变，推行儒家管理制度会使企业得以更大程度的发展。然而，方太集团究竟向着什么样的治理模式转变，就成为方太集团所面临的一大困惑。企业集团内部，既存在知识成本，又存在代理成本。知识成本随着方太企业集团管理专业化程度的提高而不断递减，代理成本随着家族企业集团管理专业化程度的提高而不断递增，对我国法制不健全，道德水准低下及其职业经理人市场不完善的现实而言，情况尤为如此。知识成本最小的治理模式为专业化主导下的治理模式;代理成本最小的治理模式为家族主导下的治理模式。换言之，专业化主导的治理模式存在很大的代理成本;儒家思想引导下的治理模式不需要很大的知识成本与管理成本，因而，对家族企业集团而言，是最优的治理模式。我们认为，家族治理与儒家思想的管理能够最大程度地减少企业治理的制度成本，也即知识成本和代理成本之和。
参考文献
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