第1章 企业管理人员的选拔
在社会快速发展的今天，企业新生力量层出不穷，消亡的速度快。然而企业的长远发展，企业的管理者、决策者眼见、能力起着决定性作用。那么企业怎样选拔管理人员？选拔的方式、标准是什么呢？。
1.1 管理人员的选拔方式
现在企业人员的招聘的方式主要分为内招和外聘，而管理人员的选拔也不例外，通常是在内招不足的情况下进行外招。
1.1.1 内部选拔
内部选拔，即从企业内部选拔符合要求的人员来充实空缺的管理职位。企业根据人力资源部制定的季度或是年度人力资源需求计划，选拔计划等相关计划进行人力资源的补充。
同时内部选拔也会按照企业一定一系列的相关规定进行，如何选拔的对象、要求、原则等等。不同公司有不同的律规。
1.1.2 外部招聘
公司将在内部招聘不能满足职位要求时进行外部招聘。外部招聘渠道主要有以下几种形式：
（1）员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。
（2）媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布选拔信息。
（3）选拔会招聘：通过参加各地人才选拔会招聘。
（4）委托猎头公司招聘：公司部门经理上管理人员、子公司负责人或其他急缺职位可委托猎头公司招聘。
1.2 管理人员的选拔标准
选拔管理人员，首先要明确选拔的依据和标准。德才兼备是对管理人员总的要求。具体点说，企业的一般选拔基本标准：年龄层次的限制，学历背景，工作年限，专业技能，个人综合素质等。每个企业都有各自的标准，但也难免存在问题。
第2章 企业管理人员选拔存在的问题及对策分析
在企业对人才的大量需求下，企业的招聘也越来越难，尤其是在管理人员方面的招聘。众多企业纷纷制定一系列的招聘计划，努力地招聘，但也难达到预想的效果，这个过程中问题出在哪里？
2.1 选拔中存在的问题
每个企业在选拔管理人员时，不管是内招还是外招都会有很多规则和标准，比如说在外招的时候他们会列出一系列的要求：（1）XX学历及以上，（2）具备XX证书，XX职称，（3）党员，（4）XX年相关工作经验以上，（5）德才兼备等等。招聘的最终结果却不理想，招聘好难！好不容易招到一个，又不能长久发展，原因出在哪里？
2.1.1 求全能型人才，脱离实际
不少企业在选拔管理人员时，要求全能型，脱离实际，不考虑人力资源市场的实际情况。企业都希望招聘一个全能型人才，一个人干十个人的活，多省事，还大大节约成本。但是这可能吗？这很显然不现实，因此难免会在选拔过程加大难度。
2.1.2 用人规定太死，缺乏灵活性
在此我想说的是，如果没有一次次的打破就很难有新的突破和进展，中国几千年的封建社会，自给自足，很富裕啊，其实不然，那是一种贫穷，一种落后，后来的改革开放，乃至今天的不断深化改革，迎来的一个个取得的新进展，你就不得而知了。有时是不要因为一个死的规定困死了自己，灵活些。规定永远是死的，但是人却是活的，规则是人定的，这个小小的道理我想每个企业家都明白。
2.1.3 公平公正原则
说到公平公正原则，在一些大型的企业，也体现得比较明显，因为某高层领导是自己的亲人，所以在竞选中，或是在提拔中，你往往比别人有优势，但在能力方面却不见得你比别人厉害，这就是公平公正原则出了问题，导致一系列的不良后果。在中国民族企业刚起步的初期就存在很多这样的问题，而结果告诉我们，如果不为企业长远的利益着想，只顾眼前亲属工作是否能解决，不实施公平工作原则的话，就是在一步步摧毁自己的企业。
2.1.4 因人设岗
因人设岗这已经成为某些企业的潜规则了，一种情况是某某高管，某某领导人亲属，在家闲着也是闲着，来公司我单独给你设立一个不干事的岗位。另一种情况是，中小微企业中，招聘一般的管理人员，而来了一个非常优秀的管理人才，真是难得的人才，这么有才，来公司单独给他设立一个岗位，然后在此大展宏图，可是有没有想过公司目前的发展状况，是否符合设立这样的岗位？可能也是打上好几个问号。
招聘什么样的管理人员，要明确下来，确立岗位职能，招聘符合岗位职能之人，根据自身的人力资源情况，结合现实，公司需要什么样的人就招什么样的人，明确公司岗位用人标准，不要因人而设立岗位。
2.2 选拔中存在问题的对策分析
管理人员的招聘选拔工作是公司为了及时获取核心骨干管理人才的重要途径和手段。管理人员招聘选拔工作能够补充有良好素质并能给公司带来卓越价值的优秀管理人员。
2.2.1 不求全能型人才，量体裁衣
老莫是某高新科技企业的人力资源经理，最近半年有一件事情让他颇为挠头，聘用不到让老板钟意的销售总监。上一任销售总监离职已将近8个月，人力资源部在这段时间内马不停蹄地寻找新总监。老莫的烦恼不是来自于没有合适的人选，光猎头公司就推荐了不下20名候选人，再加上合作伙伴和熟人推荐、自行投递简历的应聘者，老莫联络过的就有近30人。只是没有一个人能够让老板满意。老莫非常清楚，总监的招聘比较特殊，作为HRM的他也没有绝对的自主权，如果老板不认可，这个人选是确定不了的。为什么没有一个人让老板满意？这个问题，老莫也和老板认真沟通过。老板对销售总监绝不含糊，公司绝不吝惜成本，但是这个人要有同类型企业至少5年以上的中层销售管理经验，随机应变的能力一定要好，销售工作中的突发事件很多，招一个得力干将，老板才能放权；感召力要强，影响力要强、策略性也要好，销售团队个个都是人精，总监没有号召力那团队就是假和谐……老板洋洋洒洒地说了1个多小时，老莫忙忙碌碌记了3大篇。他终于明白了，老板这是希望他能找回来一个“全能超人”。可是这么全能的人，能招的来吗？
“全能”这个词，无论用在哪个领域都会引来无数的追捧，它代表着高效和完美，对于管理者的聘用也是一样。不过要先想一想，你的企业需要怎样的管理者？然后打造适合本企业的管理人员价值标准。要知道，企业提出的条件越多，符合条件的候选人就越少。但是，认真的分析一下现实的情况，真的是所有的管理情境和管理工作都需要“全能型管理”吗？量体裁衣才是王道！
2.2.2 不要一味地墨守陈规，因循守旧
现在的企业招聘制度越来越苛刻，要求越来这高，可是也是一个难招的结果。有的企业明确规定不允许外招，但是当公司真急需用人时，又是一筹莫展。
在这里我举一个很不恰当的例子，现在家喻户晓的丁俊晖，要是当时交通大学没有破格录取他，或许有其他学校也会录取他，但是今天的交通大学能因他而骄傲、自豪吗？至于他们之间现在的合作关系所带来的经济效益在此就不研究了。
1815年6月，拿破仑再度回巴黎，建立百日王朝，他把一支追击部队交给了格鲁希元帅。而格鲁希遵从拿破仑的命令，率部追击普鲁士军。当滑铁卢战役打响后，拿破仑的炮声也震动了远处的格鲁希，很多军官听到炮声都认为必须赶回去援助拿破仑，而格鲁希却固执地按照拿破仑的承命去追索敌人，他墨守成规，一再等待皇帝拿破仑的命令，战机一误再误，结果造成了滑铁卢战争拿破仑无援而大败的悲剧。这个例子或许给企业的选拔没直接的关系，但是我想告诉大家的是一味地墨守陈规、因循守旧所带来的灾难。
2.2.3 贯彻公平公正原则
公平公正的原则是保证企业招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础，是招聘的一项基本原则。在招聘过程中，不公正的情况是很容易出现的。比如，不能对应聘者一视同仁，甚至对不合格人员给予照顾，而歧视某类人员等。而且也遭到了很多人的唾弃和臭骂，尤其是在当今的关系型社会中，只要有关系，能力就显得逊色了，很多人都在利用人际关系不断的攀升，不断得事，而在能力方面或许远不如比人，导致业绩没有那么的理想。
选拔的目的是挑选出人才，能为企业创造更大效益的，其实在这点上，每个企业都提前打出公平公正的旗号，但是就在执行的时候总是出了问题。首先倡导“任人唯贤”。反对“任人唯亲”，杜绝走后门、拉关系、搞交易的用人现象。其次，通过各种公开，公正的选拔过程与全员的参与性，通过专业技术路线评估，严格评估和执行。最后完善选聘制度，做好招聘工作。 选聘始终坚持“高素质、严要求、谨慎录用”和“公平公正”的原则。
2.2.4规避因人设岗
在当下，“跳槽”以成为高频词汇，但是跳槽的背后也难免有些故事。几个民营企业老板的在一起打球时，也会时不时地炫耀一下。一个老板说，昨天我找到了一个得力干将啊，清华大学MBA双学位硕士毕业，又有好几年的工作经验，各方面都很优秀，其他几位都羡慕啊，没过多长时间，几位老总有在一起吃饭，这老板又感叹，现在人才难求啊！大家都不解地问道，你前一久不是才招了一得力干将吗？他感叹说虽然“得力”但“不得利”啊！后来大家才得知，这老板也就是想找个一般的管理人员，他觉得应聘者是个能者，因此为他设置了一个岗位，想让他干出一番大事来。但其实这个岗位并不是完全符合公司目前的发展现状，因此导致他没有在公司长久的发展下去，只好再次跳槽。
确立岗位职能，招聘符合岗位职能之人，根据自身的人力资源情况，结合现实，公司需要什么样的管理人员就招什么样的人，专一型人才，招聘的原则是人符合岗位，不要因人而设立岗位。
第3章 企业管理人员的培训
培训是企业给员工最大的福利，对管理人员的培训，更是对企业根基的深层加固。下面我们来看看企业对管理人员培训的目的及形式。
3.1 培训的目的
企业对管理人员培训的最终目的笼统一点来说，就是能把企业内部的大小事务管理得井井有条，使公司盈利更多，发展更好。
为全面提升企业管理人员的综合管理能力，拓宽领导干部视野、改善知识结构，加强管理人员的决策能力、领导能力、经营管理能力及综合业务能力，企业会组织一系列培训。
从企业的角度看，对管理人员的培训有如下目的：
（1）培训可以提升企业竞争力。
（2）培训可以增强企业凝聚力。
（3）培训可以提高企业战斗力。
（4）培训是高回报的投资。
（5）培训是解决问题的有效措施。
从员工的角度看，有以下作用：
（1）提高个人职业能力。
（2）获得较高收入的机会。
（3）增强职业的稳定性。
（4）培训可以让自己更具竞争力。
3.2 培训的形式
企业培训的方式是呈现多样化的，大致可以分为：
（1）企业内训，是培训公司根据企业培训的需求，为企业量身定做的企业课程，具有培训时间、培训地点方面的充分灵活性。企业内训是世界500强普遍采用的一种培训方案。越来越多的国内企业也开始认识到企业培训通常能最好的达到他们的培训和发展需要。企业内训有分为：公司培训，部门培训，岗位培训等。
（2）企业公开课，企业公开课是以公开授课形式为企业单位或个人提供工作技能提升的培训服务，适合参加公开课培训的人群涵盖了社会的各个阶层，如刚从职人员的销售知识培训，或具有资深从职经验的高级总裁培训。
（3）网络在线培训等。信息革命对社会各个领域产生了深刻的影响，社会的发展需要人们拥有更新的知识体系，更快地把握瞬息万变的时代变化。但是传统教育模式显然无法跟上知识更替和信息爆炸的步伐。世纪之初的教育正在向“终身化”方向发展。网络作为信息的天然载体，必将通过其在教育领域所特有的功能来回应信息化潮流。
尽管越来越多的企业组织了各种各样的，多种多样的培训，但在培训的效果方面还是存在很多的问题，这归功于谁呢？
第4章 企业管理人员培训存在的问题及对策分析
4.1 培训中存在的主要问题
每家企业几乎都会培训，但是真正意义上的培训能否被重视起来呢？
以下是近年某市场调查机构对近100企业的培训情况进行的问卷调查（资料来自中国企业管理信息网）。调查结果显示，培训管理中遇到的主要问题依次是：领导不重视（77%），培训体系不完善（50%），没有培训效果评估（36%），培训流于形式（20%），培训目的不明确（7%）。
4.1.1 领导不重视
领导都很忙，有很多事情要做，没多少时间来顾及培训，因此导致很多的培训落实不下去，执行效果差，当然就没有好结果。再这样持续下去，企业内部不重视人员的培养和发展，等需要的时候，又只一筹莫展。
4.1.2 培训体系不够完善
一些企业对培训的重要性认识不足，没有把对员工培训纳入企业管理体系，没有培训管理结构，没有形成培训体系，培训随机性大，缺乏系统性和针对性。在培训运作上，缺乏必要的监督和管理。对于培训效果，也没有和受训者年终考核进行挂钩，从某种意义上也导致企业和学员认为培训可有可无，培训存在走形式的现象。
4.1.3 缺乏健全的培训评估体系
培训对受训者来说，他们的收获是管理理念的创新，知识的更新、技术的应用和工作效率的提高。对企业来说，得到的是人力资源的再次开发使用和企业人才的储备，带来的是无形资产。可是没有一套健全的评估系统来评价培训实效，这就导致往往有其学而无其收，同样上演了形式化培训，没办法今后的总结和改善做其参考依据，没办法进入一个良性循环，达不到持续发展。
4.2 培训中存在主要问题的对策分析
4.2.1 把培训当成一件大事做
当今越来越多的人都习惯于企业的形式话培训，企业不重视，老板不重视，被训人也显得无所谓了。也有众多的说法现在企业培训人力资源投入严重不足，缺乏师资力量，外部硬件设备不好等等一系列的说法，但是我认为这些都不是最重要的，最重要的是企业领导人要重视这个举足轻重的培训。
培训，老板都不重视，那么在人事经理这里自然就不重视了，那么大家一起不在乎，其实损失最大的是谁，是企业，是老板，培训费虽然花得少一些，但终究还是花费了。培训，都说是给员工最大的福利，那么只是对管理人员的培训，又怎么能不做，做了又不出效果，这又是何必呢？因此不培训是对自己企业的未来不负责人，培训却又不当回事是在摧毁自己的企业，如此矛盾的事情，怎么解决？其实真的很简单，成功就是小事认真的做，用心去经营，把培训当成一件大事来做，用心来做，难道还会不出效果吗？
另外获得领导实际有效的支持，也是保证培训效果和培训评估体系建立的关键。一个真正重视培训和人才培养的管理者，会把培训放在第一重要的位置。现实中我们不难发现，能真正做到这一点的都是优秀的企业，如海尔集团能有今天的辉煌，其中一个重要的因素就是集团公司领导人非常重视内部员工培训，领导对每一次的培训至始至终都高度关注和参加。
培训是企业后续的生命力，只有真正把它当成一件大事来做，用心经运才能焕发光芒。
4.2.2 完善培训体系和机制
培训要想获得好的效果，培训体系的完善至关重要。针对什么对象进行培训，要培训什么，怎样培训，如何丰收等等一系列的问题，这就是培训体系该做的事。企业结合自身的实际情况，自己需要什么样的人才，制定对应的培训体系和机制，给自己未来的生命源源不断地浇灌。培训的最终目的是使受训者受益，最终还是给企业创利，并将每次培训过程中的重要参数和指标存档，以备后用。
百胜作为中国连锁餐饮和零售业的“黄埔军校”，始终坚持营运管理团 队100%来自内部培养和晋升，并通过专业的“领军人物养成计划”等一系列课程，培养中国连锁餐饮和零售业的领军人物。百胜为餐厅一线管理人员提供导师制 的辅导支持、完整成熟的培育发展体系以及系统的实践历练。百胜为每一位员工提供清晰的职业规划，拓宽多元化的职业视野，使其拥有更长远的职业发展路径。百盛完善的培训体系和机制不仅在为自己长远发展壮大培养大批管理人员，同时也为同行输送了大批优秀管理人才。
4.2.3 完善培训评估体系
培训评估是对企业培训工作的绩效衡量过程，它起到了决策、改进和推广的作用。培训评估可以得出管理人员整个团队的表现。管理者作为团队的领军人物，他的能力态度改变会在团队中体现出来，如团队人员的精神风貌、团队的工作效率、团队的业绩情况。通过考察团队的表现，就能反映出受训者对培训内容的掌握情况。
除此之外，培训最显著的作用是可以更新管理层思想和理念，在个人技能提高方面也会有很大帮助。但这种个人的观念更新，如不能达成组织成员的共识，如没有管理机制的配合，没有领导层的推动与牵引，就很难持久并发挥效果。因此必须借助培训后的评估进行全面的评估，使培训收益最大化，为研究最佳的培训系统提供了强有力的参考依据。
第5章 总 结
选拔是前提，使用是目的，培养是关键。企业管理者的稀缺，企业培训问题的存在，寻求问题的根源，分析问题原因，找到解决的方案。
本文从企业管理的角度，一方面分析企业管理人员的选拔，简要阐述企业管理人员的选拔，并分析在选拔过程中存在的一些问题及对策分析。另一方面分析企业管理人员的培训，同时也将要阐述了企业管理人员的培训，并对培训过程中遇到的问题及对策做出分析。
不管是企业管理人员的选拔还是培训，他们在企业中都占有重要的地位和意义，看似一件小事，却最不容忽视，看似都成为了业界的惯例，却还存在很大的问题。企业的发展离不开管理者，管理者的成长离不开企业的培养，两者相辅相成，成为企业命脉的重要组成部分，因此，我们不能小看选拔和培训所意味的深远意义。
当然企业管理人员的选拔与培训之间存在的问题远远不止文章中所阐述的，这是一个庞大的课题研究，还隐藏了更深层次的点、线、面。本文只是结合当今的一些社会现实，选取了一个切入点，可谓只是冰山一角，作了浅议上的分析研究，希望业界学者、专家更多的指点，我将由衷地感谢。
最后本文所研究的管理人员的选拔与培训之间存在的问题与对策分析，由于个人学术的局限性，只是浅层的分析研究，若是对文章进全面地更深层次地研究，它所蕴涵的意义和价值将更加丰富。但我相信在今后的学习和工作中，我会一如既往地对管理学进行更深层次地研究，包括在关于这方面的学术性研究，或者是社会经济实用型方面的研究我都会涉及到，我也将继续努力学习、工作，希望在个人能为社会献出我的微薄之力。
参 考 文 献
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