目 录
引言
一、工作分析在人力资源规划中的应用
二、工作分析在人员招聘中的应用
三、工作分析在人员培训中的应用
四、工作分析在绩效考核中的应用
五、工作分析在薪酬管理中的应用
六、工作分析在人力资源管理工作中的地位
七、工作分析的作用
八、案例分析（一）
九、案例分析（二）
结束语
内 容 摘 要
工作分析是一项应用范围非常广泛的管理技术，对于维持和发展人力资源管理系统是不可或缺的。人力资源管理是一个有机的系统，它的各种职能的运作都需要有关工作的科学的、完整的信息，这些信息都是通过工作分析来获得的。本文将围绕工作分析在人力资源规划、人员招聘、培训、绩效考核、薪酬管理几个方面的具体应用进行详细论述。
关键字：工作分析 培训 绩效考核 薪酬 人力资源管理
工作分析与人力资源管理
引言
现代企业人力资源管理的核心是如何解决人与组织的关系问题，而这一命题自然地集中在人与组织的结合点——工作及岗位上。因此，工作分析也就成为人力资源管理中最为基础与核心的一项工作，在人力资源管理各项活动中有着广泛的应用。工作分析是一项管理活动，是通过各种手段和方法收集有关工作信息，并对信息进行整理、分析和综合的一个过程，一道程序，要了解的信息包括和工作有关的各种信息也包括什么类型的人适合这份工作。工作分析的结果是形成职务说明书,可以有效地协调与配置不同劳动者的工作。本文主要从以下几个方面来论述工作分析在人力资源管理中的应用。
一、工作分析在人力资源规划中的应用
人力资源规划可以提供事前人力资源预测，预测的结果不仅包括所需人员数量，而且应该是人员的知识、能力、经验和成本等多元化的综合结构。对于任何企业，人员都是流动与发展的，如岗位晋升与调配，自然流失、伤残、退休和死亡等，这些都属于人力资源供给预测分析的内容。通过工作分析可以得到工作说明书，一份完整的工作说明书不仅包括了岗位名称、工作环境、工作职责，同时对该岗位的上下级关系，所需要的培训进行了规定，通过这些信息资料的整理可以进行相应的人员供给预测分析。比如，工作说明书中对于岗位的上下关系记录不仅描述了从何种岗位可以晋升到该岗位，还包括了该岗位会降级到何岗位，哪些岗位可以调至该岗位，并且对于每种关系都包括了具体的资格要求，这样就可以显示出哪些岗位上的员工可以成为这些岗位上最合适的人员，以及所应该具备的资格和条件。
二、工作分析在人员招聘中的应用
招聘工作是企业人力资源管理中一项经常性的工作。一个企业想要永远留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的。要使招聘有效地发挥招纳企业所需人才的作用，就必须有一个基础平台支持其运转，这个平台就是工作分析。通过工作分析可以掌握人力资源规划中人员配置是否得到，了解招聘需求是否恰当，分析需要招聘职位的工作职责、工作规范，同时准备需要发布的招聘信息，使潜在的候选人了解对工作的要求和对应聘者的要求。根据工作规范的素质特征要求及招聘的难易程度选择招聘信息的发布渠道，同时按照工作规范的要求进行应聘者的面试初步资格筛选，以节约交易成本。根据招聘职位或职位的实际工作，选用适当的方式与实际工作相类似的工作内容对应聘候选人进行测试，了解、测试其在未来实际工作中完成任务的能力。通过工作分析掌握面试中需要向应聘者了解的信息，验证应聘者的工作能力是否符合工作职位的各项要求，录用最适合的应聘者。
三、工作分析在人员培训中的应用
工作分析与培训的关系主要体现在帮助培训管理人员确定培训需求的内容。工作分析可以提供有关培训岗位的工作内容和任职人员条件的信息。为确保培训有效，一般可以从三个层面展开分析：
组织分析
培训需求的组织分析涵盖了众多因素，包括组织发展战略目标、组织效率、内外环境等，通过这些确定培训的总体需求。工作分析对组织层面培训需求的贡献主要体现在两方面：一是帮助组织构建内部人力资源信息系统，使组织能够准确地对人力资源现状进行度量；二是提供关于工作的情景信息，找到组织中需要改进的方面，从而为组织层面的培训需求提供依据。
任务分析
任务分析是对具体工作岗位的分析。参照岗位的工作说明书，确认岗位的工作职责、任务，以及岗位承担者完成岗位工作职责、任务所需要具备的知识、技能和能力来确定。
个人分析
个人分析是从培训对象的角度出发，对培训需求做出分析。个人分析可以帮助管理者了解受训者在参加培训之前是否有意愿参加，培训环境如何，能否保证培训效果，在课程设计时加强他们欠缺的方面培训，避免组织派遣那些根本不需要培训的员工参加培训。
四、工作分析在绩效考核中的应用
绩效是企业人力资源管理的永恒话题，要进行绩效的管理，首先必须确定清晰的工作描述信息，而这来源于工作分析的结果。工作分析对于绩效考核的价值主要通过工作分析确定工作职责，确定工作岗位考评的类型及范围，确定评价的标准和明确岗位的工作关系，让合适的人参与考核，有助于获得全面信息，促进绩效的改善。工作分析与绩效考核的关系是采取哪种考核方法来评价，每项工作的内容和特性不同，就需要采取不同的考核方法，工作特性的信息来源于工作分析。对于考核结果应用就需要按照工作说明书上的工作职责与员工完成情况进行对比，分析绩效的好与坏，其中结果应用的一个主要目的是发现员工绩效不达标的原因所在，在后续工作中有针对性地进行开发，而前提就是工作分析的完善程度
五、工作分析在薪酬管理中的应用
组织的薪酬体系设计必须建立在科学的工作评价基础之上，而工作评价的依据则来自工作分析所形成的工作说明书，以工作分析为基础的工作评价是薪酬设计的客观依据。根据工作分析的结果对工作进行评价，对组织内部的各工作岗位进行等级或量值衡量，以确定各职位的相对价值，同时将所有岗位划分为一定的工资等级，建立薪酬结构。然后是进行薪酬调查，通过与市场同等劳动力价格的绝对值比较，将组织内的工作岗位的相对价值用薪酬的绝对值水平表示，从而确定薪酬水平。
六、工作分析在人力资源管理工作中的地位
工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：
工完成什么样的体力和脑力活动?
工作将在什么时候完成?
工作将在哪里完成?
员工如何完成此项工作?
为什么完成此项工作?
完成工作需要哪些条件?
三种情形下才需要进行工作分析： 第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时； 第二、当新的工作产生时； 第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。 在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。
七、工作分析的作用
1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助； 5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；
2、工作分析为组织职能的实现奠定基础 1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献； 2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。
八、案例分析（一） CN公司是一家国有大型建筑企业，承建了一大批省市及国家重点工程。今年三月，公司中标国家在浙江一重点工程，为了保证施工进度及质量要求，在施工地成立一项目部，隶属总部，直接负责工程的建设。 项目部运行三个月来，出现职责不清、工作权限不明确、部门间工作相互推委等现象。为了改变这一状况，项目部决定对各个部门关键岗位进行一次工作分析，人力资源部经理负责此项工作的组织策划等工作，经过片刻的混顿后，做下来开始清理思路。 中国有句古话：“凡是预则立，不预则废”。做任何事情，如果要想取得成功就必须做好计划，否则往往会失败。工作分析活动同样如此，为了保证整个活动顺利开展，制定出周密的计划是前提。一般来说，工作分析流程分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。 （一）准备阶段 1.确定工作分析目的。通过对项目部发展战略、组织结构和组织流程的深入分析，结合实际情况，此次工作分析的首要目的就是将企业的职能分解到各项工作，明确企业中各项工作的纵向和横向的关联关系。即明确工作职责、工作权限和工作关系等方面。 2.确定工作分析团队。工作分析由于涉及面大、内容多且需要专门的技术，所以在组织开展工作分析活动之前要先成立工作分析团队。此次工作分析团队由以下人员组成：一理组成。 3.确定团队成员分工。组长主要负责工作分析的各项支持工作。副组长负责编写本工作团队工作分析的工作计划，督导项目团队成员的工作。工作分析人员主要是收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络和确认工作；资料回收后的汇总工作；工作说明书的编写工作。 4.讨论确定需要工作分析的岗位。当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间，同时成本会增加。在这种情况下，我们选择典型（关键）的岗位工作进行分析。 5.争取公司高层和全体员工的理解和支持，培训团队成员。工作分析不是由人力资源管理部门单独完成，也不是人力资源管理部门的人员仅凭个人对组织各个岗位的认识“闭门造车”，编写出工作说明书。如果这样，就使得工作说明书是质量无法得到保证，也很难在实践中进行运用。因此，工作分析活动需要上至组织的高层下到每位员工的理解、支持和参与。针对这一些特点，为了保证此次工作的顺利开展，我们做了大量前期准备工作，在组织高层方面，因为他们时间紧，工作忙，经常出差，不便于集中学习讨论，我们特意制作了PPT，介绍此次工作分析在公司战略等方面的积极作用；同时我们召集所有相关人员召开工作分析说明大会，就工作分析的目的、作用及各级主管应配合的工作等方面做积极的沟通。 （二）调查阶段1.确定工作分析方法。工作分析方法可分为定量的方法和定性的方法定性的主要有问卷法、观察法、面谈法、现有资料法和写实法等。定量的方法主要有职位分析问卷法、职能工作分析法、弗莱希曼工作分析系统发等。组织在开展工作分析活动时，要根据实际情况进行选择。由于此次工作分析周期较短，费用较为紧张，同时不能影响被调查者的正常工作，所以我们采取以职位分析问卷法和现有资料法为住，辅以面谈法、工作日志法和观察法等。 2.设计调查问卷。要求结构清晰，针对性强，内容详实等。 （三）分析阶段 1.核对所得资料。通过各种方法收集的有关工作的信息，必须同工作任职者、任职者的主管和人力资源部门的人员的共同进行审查、核对和确认。经过这样的过程，第一，可以修正初步收集来的信息中的不准确之处，使工作信息更为准确和完善。第二，由于工作任职者和任职者的上级主管是工作分析结果的主要使用者，请他们来审查和确认这些信息，有助于他们对工作分析结的理解和认可，为今后使用奠定基础。第三，收集工作信息的人员有是实际上并没有从事过所分析的工作，因此对工作中的一些实际问题和标 2.提炼出所需要的材料和要素。将所得的资料进行加工整理分析，分门别类，归纳和总结出编写工作说明书需要的材料和要素。在分析过程中，要创造性地揭示出有关工作和任职者的关键信息。 （四）完成阶段 1.草拟工作说明书。根据分析阶段归纳和总结出的编写工作说明书所需要的材料和要素，草拟工作说明书。工作说明书内容应包括：该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等；该职位存在的价值和目的是什么? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任? 2.讨论验证工作说明书。召集整个调查中涉及的管理人员和任职人员，讨论由工作分析人员编制的工作说明书，将工作说明书初稿复印分发给他们，要求对其中每一句话、每一个词语进行斟酌、论证，发现问题并修改。 3.修改定稿。通过多次反馈、修改，最后确定详细的工作说明书，经工作任职者、任职者的主管和人力资源部门负责人签字盖章认可后，进行归档保存并输入公司人力资源管理信息系统。是项目组长由公司高层领导常务副总担任，二是项目执行组长由人力资源部经理担任，三是工作分析人员，主要由人力资源管理部门专业人员和熟悉部门情况的各部门经理助不是很了解，而这些方面，恰恰工作任职者和任职者的上级主管更有发言权。第四，让工作任职者和任职者上级共同对工作信息提出意见，也有利于发现他们对工作的一些不一致的看法，使他们有一次沟通的机会，以便协调一致，为今后更好的开展工作。
九、案例分析（二）1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？ 市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。③招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。
⑶作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
结束语：
工作分析是人力资源管理的基础环节。工作分析的最终目的不是为了得到结果，而是为了将其结果应用于实践，以指导人力资源管理的其他活动。人力资源管理的过程包括人力资源规划、人员招聘、人员培训、人员考核和薪酬管理等环节，每个环节的工作都离不开工作分析。工作分析是建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有所依据。
在现实中，我们经常发现这样一种现象，有些组织尽管进行了工作分析活动，编写了工作说明书，但却束之高阁，使之成为文件柜里的摆设，更不用说将工作分析的结果和招聘、培训和考核等人力资源管理工作相结合加以应用。这种“雷声大、雨点小”、为了工作分析而工作分析的形式主义做法会直接影响到员工的行为，使员工感觉不到进行工作分析之后带来的相应变化和改进，也就很难在今后的工作中再度配合人力资源部门的工作。所以我们在实践中不仅要注重工作说明书的应用，而且要及时地对工作说明书进行修正。任何组织都要随着客观外界环境的变化进行相应的变革活动，组织机构、工作构成和人员结构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境要求人力资源部门制定相应的审核制度，定期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题及时修正。工作分析今后也会更具有灵活性、创新性，只有这样，工作分析才能保持其活力，也才能够适应今后组织弹性化发展趋势的要求。
参 考 文 献
[1]萧鸣政等. 工作分析的方法与技术. 北京：中国人民大学出版社，2002.
[2]付亚和. 工作分析. 上海：复旦大学出版社，2004.[3]王惠忠编著，企业人力资源管理[M].上海财经大学出版社.2004
[4]薛献华，提高工作分析质量的几大要诀[J].人力资源开发与管理 . 2005.7 [5]刑以群，管理学[M ].浙江大学出版社. 1996
