目 录
一、加强和改善对一线服务员工沟通工作的必要性分析
（一）一线服务员工对企业产品的开拓和服务的提升至为关键
（二）一线服务员工工作和身份的特殊性决定了需要管理者通过沟通给予关怀
1、较低的角色地位
2、需要较多的情感投入
3、比较容易受到伤害、遭受委屈
4、较大的工作压力
5、比较复杂的心理体验
二、企业对一线服务员工沟通管理中存在的问题和不足
（一）沟通不足
（二）沟通不畅
（三）沟通不当
三、加强和改善对一线服务员工的沟通的重要意义
四、加强和改善对一线服务员工的沟通应注意的几项原则
（一）加强直接沟通、当面沟通
（二）注重平等沟通、内部沟通
（三）注重愉悦沟通、正向沟通
（四）注重倾听沟通、细化沟通
五、结论
内 容 摘 要
沟通是企业管理的重要途径，已经受到了普遍重视。但是，对于一线员工的沟通，无论是沟通的力度和效果，都还不够。特别对于加强和改善从事客户服务工作的一线员工来说，企业和管理者还有很多工作要做。本文以移动公司前台营业员为分析对象和研究视角，指出其工作和身份的特殊性，以及管理者在对其沟通中的不足，对加强和改善对一线服务员工的沟通管理路径提出加强直接沟通、当面沟通，注重平等沟通、内部沟通，注重愉悦沟通、正向沟通，注重倾听沟通、细化沟通等几点建议。
沟通是人类的本能。有学者将沟通定义为将可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程。无论是什么样的组织，只要有团队、有组织成员，就必然需要沟通，唯有沟通才能减少摩擦、消除误解、化解矛盾、避免冲突，并发挥组织成员的最佳效能。良好的沟通是提高管理有效性的基础。从一定意义上讲，沟通就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。对此，日本著名企业家松下幸之有过精辟论述：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”沃尔玛总裁也曾说过：“如果必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
近些年来，无论是企业管理者对沟通的运用，还是管理学界、心理学界对沟通的研究，都得到了加强。但是，在企业管理者对于一线员工的沟通这个问题上，还普遍存在重视不够的问题，即使重视起来了，也还存在沟通方式方法不得当等问题。一线服务员工在企业一线员工中具有较强的代表性，而移动公司前台营业员在一线服务员工中又特别具有典型性和特殊性。因此，本文以移动公司前台营业员为分析对象和研究视角，指出其自身工作和身份的特殊性、管理者在沟通工作中的不足之处，进而提出加强和改善对前台营业员工的沟通管理路径选择建议，希望对企业和管理者做好对员工特别是一线服务员工的沟通工作有所助益。
一、加强和改善对一线服务员工沟通工作的必要性分析
（一）一线服务员工对企业产品的开拓和服务的提升至为关键
一线服务员工是指在服务企业直接为顾客提供产品或服务的员工。汤普森（Thompson，1967）曾将一线服务员工称作跨边界角色，是连接组织与外部世界的人，因为他们处在组织的边界上工作，是服务组织与外部顾客的分界线。一线服务员工对企业起着两重作用：一是企业与客户关系的桥梁纽带作用。企业的产品通过一线服务员工销售给客户，企业的服务通过一线服务员工的劳动得以完成，客户的需求在此过程中得以满足，客户的意见直接得以反馈和传递。二是企业的产品或服务的“代言”作用。在企业内部，一线服务员工只是一个个体，只能代表其个人；但是在客户面前，每一个一线服务员工的工作水平直接代表着企业服务质量，企业的产品的优势是否能够得以恰到好处地展现在客户面前，也跟一线服务员工的素质乃至情绪、态度有关。一定程度上讲，一线服务员工的形象就代表了企业的形象。移动前台营业员也是如此。因此，虽然一线服务员工在企业内部地位不高，数量庞大，开展沟通工作有较大难度、要花较多精力，但也不能成为不重视对一线服务员工加强沟通的理由。
（二）一线服务员工工作和身份的特殊性决定了需要管理者通过沟通给予关怀
一线服务员工属于普通员工，但与其他普通员工相比，其工作和身份具有如下几个方面的特殊性：
1、较低的角色地位。一线服务员工在企业内部地位较低，基本属于被管理者的角色，属于企业金字塔管理结构和组织体系的底层部分。而在企业外部，一线服务员工相对于客户扮演的是服务提供者的角色，为了企业的利益，或者限于企业的规定，往往不会居于主导或优势地位。移动前台营业员的这一特点十分明显。
2、需要较多的情感投入。这是一线服务员工不同于其他一线生产性员工最大的地方。生产性员工只要完成工作任务即可，往往不需要面对众多的客户、消费者，也就不需要很高的情感投入，可以称为“体力劳动”。而一线服务员工则要面对形形色色、人数众多的客户，需要很多的情感投入，对情绪调整的能力要求很高。如移动前台营业员，在工作过程中除了要付出脑力、体力和技能外，还要付出情感，包括对陌生顾客微笑、表示真诚、友好交谈等，可以称之为“情感劳动”。为了满足企业的服务要求，即使情绪不佳，员工也需要掩盖或调整自己的真实情感，表现出主动、热情、理解甚至是赞赏的积极情绪。
3、比较容易受到伤害、遭受委屈。一方面，对一线服务员工服务质量的评价具有很强的主观性，当顾客对服务质量不满意时，就会对一线服务员工抱怨；另一方面，服务失误在所避免，遭受服务失误的顾客会首当其冲地把不满发泄给服务员工；再一方面，顾客并非都是通情达理的，甚至还有一些“问题顾客”，往往会故意制造事端以伤害一线服务员工。移动前台营业员绝大多是20-30岁之间的年轻女员工，更不时会遇到无理取闹甚至非礼骚扰的顾客。总之，由于一线服务员工容易受到顾客伤害，又难以有效发泄，进而容易产生委屈、不满、愤怒、失落等负面情绪体验，甚至影响心理健康。
4、较大的工作压力。以移动前台营业员为例，基本实行轮班制，没有固定的双休日，休假时间也比较短，且每天上班处在公司的全程视频监控之中，对工作中的言行举止要求很高。移动通信行业虽属于“寡头垄断”状况，但三大运营商之间竞争激烈，前台营业员的指标任务往往较高，而指标完成情况又与绩效考核、薪资水平挂钩。工作中难免产生差错，或被客户投诉，此时营业员往往被公司扣减绩效分，严重时还会被降低业务等级，甚至需赔偿因工作失误给公司造成的损失。营业员除需要掌握最新的业务知识、营销策略、与不同客户交流的技巧、人际交往的礼仪，更要学会控制、调整自己的情绪。营业员还要应付每月业务考试、不定期电话抽测和上级公司组织并委托第三方实施的暗访等考验。总之，一线服务员工面临较大的工作压力。
5、比较复杂的心理体验。再以移动前台营业员为例。作为一线服务员工，客观上不易被企业提拔，甚至被其他非一线员工歧视；作为年轻员工，又渴望被尊重、受到重视。一线服务员工人数众多，占公司员工总数比重最大，但同时又都从事同质化的工作，相互间的竞争关系、人际关系较为微妙。前台营业员一般为多人在同一营业厅工作，有时甚至会发生争抢优质业务或优质客户、推脱“问题客户”的现象；多个年轻女性员工在一起工作，由于女性共同的性格和情绪特征，相互间负面情绪也十分容易传染。
由上可知，一线服务员工不论从对企业的价值实现的意义，还是从自身的工作特点来看，都不应被排除在企业管理者的沟通视野之外；要做到对一线服务员工的有效沟通，也并非简单之事，更非草草应付即可。
二、企业对一线服务员工沟通管理中存在的问题和不足
现实中，很多企业管理者对一线服务员工的沟通仍然存在诸多的问题和不足。
（一）沟通不足。一些企业虽然向全体员工灌输“公司是我家，成功靠大家”的企业文化理念，但对于企业高层管理者来说，一线服务员工基数庞大、地位低、交往距离远，往往认为沟通的成本过高、沟通的必要性不足、沟通的紧迫性不够，从而不愿甚至不屑与一线服务员工进行沟通，反而认为与一线服务员工沟通是可有可无、做起来可好可坏的小事，导致沟通不足、沟通不畅。
（二）沟通不畅。由于高层不重视，加之企业管理机构和管理层级叠床架屋般设计复杂——特别是对于大企业来说更是如此，容易造成企业上下沟通不畅。一线服务员工对企业的产品和服务的市场状况最先了解，对客户需求、客户意见最先掌握，但无法在第一时间准确全面地向上传递。而对于一线服务员工向公司反映问题、请求帮助来说，情况往往更遭，因为更加难以“上达天听”，或杳无音信，或答复姗姗来迟，对一线员工容易带来焦躁感、疏离感。
（三）沟通不当。企业管理者往往因为对一线员工不够重视和不够尊重，或者对一线服务员工的个性、情况缺乏了解，造成沟通方式不当，进而导致沟通无效、甚至适得其反，引起一线员工的反工作行为。不当沟通，有很多不同的表现形式，这里仅举两例。如一家全国知名的大型服务型企业，每月给一线员工发薪水的短信内容是：“本公司本月为你支付成本×××元……”这种表述方式把员工看成是公司的负担而不是人力资源，似乎只希望员工为公司劳动，而不情愿为员工支付报酬，会让员工十分反感；特别是当公司宣称对员工进行“人本管理”时，由于口号和实践的明显反差，会增强员工对公司和高层管理者的不信任感。实践中还有许多企业在进行绩效沟通过程中，只考虑企业利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责，因此对于绩效指标完成不理想的员工，仅剩下指责和问责，这对激发员工的积极性严重不利。
三、加强和改善对一线服务员工的沟通的重要意义
根据激励理论，人的行为模式表明人的行为是由需要所引起的，需要产生动机，动机导致行为，行为的目的是为了满足需要。如果能激发员工的动机，满足员工的需要，并且提高满足需要的可能性，那么就可以激励员工的行为。根据经验法则，并经研究证实，对一线服务员工加强沟通、改善沟通，对一线服务员工的需求、动机、行为有重要影响，进而对企业既定目标和价值的实现产生重要影响。
前文已述，因为服务过程具有现场性、服务效果具有主观性，顾客对服务的不满意往往怪罪于服务员工，甚至对其羞辱、谩骂和殴打。一线服务员工频繁面对且要积极应对顾客的抱怨，这些持续的负面感受可能带来巨大的工作压力和挫败感。如果其负面情绪得不到及时有效的调整，将对其行为及行为绩效产生负面影响。我们当然既要强调员工自我调整、自我激励，但企业管理者的及时过问、积极安抚、适当补偿也不可或缺。当然，这些都需要通过沟通来实现。
有研究已经表明，当一线服务员工遭遇顾客不公平、不恰当、不礼貌对待或伤害时，企业向员工提供补救、不补救和反补救对于员工积极情绪、消极情绪、积极行为和消极行为的影响均存在显著差异。如果企业内部给予物质补救和精神补救，能够给员工带来积极情绪和积极行为；如果企业不予提供补救（包括不补救和反补救）则会给员工带来消极情绪和消极行为。当一线服务员工遭遇顾客不公平对待时，无论是顾客原因还是员工原因，企业或部门领导都应首先和主动给予员工提供补救，以缓解员工消极情绪，建立积极情绪，进而促进员工更好地为企业工作，决不能把员工与顾客之间的冲突、顾客对员工的伤害看成是员工个人与顾客之间的摩擦而置之不理（即不补救），更不能不分青红皂白地对员工给予批评、责骂甚或处罚（即反补救）。
由此可见，企业管理者对一线服务员工不仅应加强沟通的力度，还应该注意沟通的方法。只有积极主动并卓有成效的沟通，才能达到沟通的预期目的。
四、加强和改善对一线服务员工的沟通应注意的几项原则
加强和改善对一线员工的沟通管理，应注意以下几项原则，或者应选择以下几条进路：
（一）加强直接沟通、当面沟通。虽然作为高层管理者，由直接主管或人事部门主要负责实施对一线服务员工的沟通管理工作，有着相当的现实合理性，但其与一线员工直接沟通还是必要的。直接沟通可以第一时间发布指示、进行指导、反映问题，可以保证信息和情感传递的真实性，更可以显示企业高层管理者对基层员工的重视、关心和关怀，有效彰显企业的文化和价值。这是间接沟通难以比拟的。因此，当企业有关系到员工的重大事项，或一线员工有突出表现时，高层管理者完全可以也应该与员工面对面直接沟通。另外，无论是高层管理者，还是一线员工的直接主管，与一线员工沟通应注意以当面沟通为主，以电话、短信、邮件等沟通为辅。特别是对移动营业员来说，由于部分工作内容就是接听、拨打客户电话，平时也要接收、发送大量与工作有关或无关的短信、邮件，易对手机通话、短信往来等形成反感。相比之下，面对面的沟通则属于一种更加健康的沟通方式，容易放松心态、增进交流、融汇情感，并使沟通更充分、更清晰、更易理解。这与一线服务员工的工作性质、文化水平等也是相切合的。
（二）注重平等沟通、内部沟通。企业管理者与一线服务员工之间，虽然是管理者与被管理者的关系，企业管理者处于主导、优势地位，一线服务员工处于被动、弱势地位。但从沟通的角度，应该做到平等沟通，尤其要尊重一线服务员工的自尊心和人格，让沟通对象不会感到身份地位不平等带来的压力、不会感到尊严和独立人格受到伤害。这是保证有效沟通的前提。因此，在沟通中应杜绝侮辱性、谩骂性语言，也要维护员工的隐私。尤其对员工进行批评，要着眼于内部沟通，也就是应该个别、单独地进行，不应在工作现场进行。比如批评某个移动前台营业员，要避免在营业厅有其他营业员在场时进行，更要避免有客户在场时进行。这对维护一线服务员工的自尊心至为重要。即使真因为员工工作失误导致客户投诉或当场哄闹，管理者可以代表公司对客户予以道歉、安抚，但对员工的批评教育也应事后单独进行，以体现企业的凝聚力和服务效率，维护企业的窗口形象。注重平等沟通的另一要点是，对任何一个一线服务员工的良好表现或工作失误，无论是表扬还是批评，都要做到公平公正、恰如其分、让人心服口服，而不能偏听偏信、明显偏私，导致因不当沟通而让其他员工产生嫉妒、同情、不服等不良情绪。
（三）注重愉悦沟通、正向沟通。与一线服务员工的沟通，很大程度上属于情感管理。所谓情感管理，是指对员工施加影响使其在工作场合表现出来的情感与工作场景所需要的情感相匹配。为了达到这种匹配，实现预期效果，企业管理者要从“南风法则”（“大棒”式的企业管理方式，只能使员工的心离企业越来越远；柔和且符合人性的管理方式则使员工心甘情愿为企业效力）和“保龄球效应”（在相同条件下，看到员工的长处、夸奖员工的表现，对激发员工的积极性、进取心有重要帮助；指责员工的短处、挖苦员工的表现，则会适得其反）中汲取经验教训。希望得到他人的肯定和赞赏，是每个人正常的心理需要；而面对指责时，则会不自觉地为自己辩护。受过管理者指责、谩骂、处罚的员工并不会简单地减少发生错误的心思，相反往往会选择最好的避免犯错的方式——少作业务，尤其是少揽难办的业务、少与“难缠”的客户打交道。这样对公司就会造成极其不利的局面。而受到夸奖、鼓励、安抚等正激励的行为，则会逐渐被越来越多的重复，同时还会“挤掉”不良行为，最终有利于员工个人和企业整体。因此，实践中，即使是因一线服务员工的原因导致工作差错或者顾客的不满、投诉，企业管理者也应首先安抚员工，待员工情绪恢复后，再和风细雨地对员工进行批评教育，以帮助员工树立正确的服务态度和改进工作方法；如果一线服务员工在与客户的交涉中有礼有节，维护了公司形象，但又受到“问题客户”的抱怨和投诉，还要给予适当的安慰、表扬和鼓励。
（四）注重倾听沟通、细化沟通。沟通的本质是双向的，因此，必须有来有去、来去相当才能达到效果，才是健康的沟通。对于企业管理者而言，沟通先要做的就是“换位思考”。管理者通常多以自我为中心，习惯以自己的观点和立场去衡量、评判员工，而“换位思考”则要求管理者善于从员工角度考虑问题，从而使自己的判断更全面、更准确。管理者还要善于倾听一线员工的抱怨，抱怨无非是一种发泄，需要听众，当员工愿意向管理者抱怨时，意味着员工对管理者的信任。对待抱怨，要认真倾听，并有针对性地予以解释、开导、安抚。管理者表扬和批评的艺术对下属具有激励作用。因此，管理者还要善于调查事实、兼听则明，在事情没有完全了解清楚之前，不应轻易作出表扬或批评的表态。当表扬员工时，尤其是多数员工在场时，首先要说明具体的事件或者行为，做到客观实在、言之有物。其次，表明管理者内心的感受，体现亲切感并能拉近彼此的距离。第三，请员工分析做得好的原因，并分享经验，让其他员工心悦诚服并学习借鉴。第四，管理者顺势提出自己的期望。若批评员工，应先让员工陈述缘由、经过、员工的努力以及个人的辩解、下一步计划等，才能准确判断问题的症结和员工的态度，从而做到有的放矢、恰如其分。对于确实因个人工作失误给公司带来损失的员工，管理者要帮助员工意识到自己行为所带来的后果，帮助员工找到补救或解决办法。最后，很重要的是要表明管理者对员工的期望和信心，而不要让员工带着沮丧的心情离开。当然，这又回到前述正向沟通的问题。
五、结论
总之，沟通是构建和谐劳动关系、促进员工和企业双赢的重要基础和有效方式，应该大大加强和改善对员工尤其是容易被忽视的一线服务员工的沟通。管理者同一线服务员工良好的沟通，应以尊重员工为前提，以了解实情为基础，以鼓励安抚为主导，以企业和员工共同进步、实现双赢为目标，做到坚持原则与灵活掌握相结合。
企业与员工的沟通问题是一个大问题。限于本人的学识和阅历，本文只是结合笔者工作中所见所闻、所思所感，以移动前台营业员为分析样本，对企业加强和改善同一线服务员工的沟通管理提出几点粗浅的建议。不足之处，还请各位老师、专家批评指正！
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