目 录
一、培训成果转化的重要意义
二、影响培训成果转化的因素
三、培训成果转化的障碍分析
四、提高培训成果转化的策略分析
内 容 摘 要
企业培训的最终目的是增强核心竟争力，通过提高工作效率来增加企业效益，然而很多企业虽然也组织了不少的系列培训，却仍然没有起到很好效果，其中极为重要的原因就是培训的成果没能得到及时、有效的转化。
论文拟结合房地产企业目前的培训情况，说明培训成果转化的意义和作用，并从以下几个方面展开论述：如何采取有效的措施来促进企业培训成果的转化。
影响培训成果转化的因素。
培训成果转化的障碍分析。
提高培训成果转化的策略分析（结合公司实际案例）
关健字：企业培训 成果转化 障碍分析 策略分析
浅谈企业培训成果的转化
“二十一世纪什么最重要？人才最重要。”而企业获得高素质、高质量的人力资源有两个途径，一是从外部招聘，二是对内部员工进行培训，提高员工素质。
在知识经济的今天，大部分企业都开始逐渐意识到培训对公司的重要性，企业培训也开始逐渐脱去空乏化和形式化的外衣，渐渐成为企业日常行为的重要组成部分，培训侧重点也由重视讲师水平以及培训实施逐渐转向对培训需求分析和培训效果评估方面,这反应了企业培训投入逐渐趋向理性,但大多数企业在培训中依然存在许多这样或那样的问题,培训效果还是屡屡不尽如人意。企业花了钱没有得到预期的员工表现的改进,而员工花费了时间和精力却没有实现自身工作绩效的提升,由此带来了企业和员工的“双输”。如果不重视和解决培训成果转化的问题，企业做再多的培训，投资回报率仍将不可能得到实现。
通常企业在设计培训工作流程时都会包括以下几个方面：培训需求分析、培训规划与设计、培训实施和效果评估。培训成果转化并没有得到应有的重视，也就是说培训最终没办法实现有效的“落地”，实际上，培训成果转化的工作应在效果估阶段中得到体现。所谓的成果转化，即将培训所学到的知识、技能和经验应用于实际工作和生活中，由此产生高绩效的过程。
一、培训成果转化的重要意义
日常工作中，与同行业的许多人力资源人管理同仁交流时，常产生一些共鸣，即企业在创建阶段很少组织进行正式的培训，等到企业在成长过程中感受到人才瓶颈时，于是才投入比较大的精力和费用来开展培训工作。但是，刚开始做培训时，大家所理解的培训工作更多是把优秀的老师找来，并安排各种后勤工作，至于对培训效果进行评估，以及如何去促进培训成果转化为实际工作能力却很少重视。这样的培训方式，无论是派员工到外面上培训班，还是请讲师到企业进行内训，往往听的时候让员工感到一些新鲜感，但是过了一段时间之后工作并没有得到很大的改观。
据哈佛大学针对几十家机构的专家所作的“培训相关工作重要性”的调查结果显示，在培训所有工作环节中，“培训后的工作”占据了前两名位置。培训后的工作包括两个层面，一是我们通常意义上谈到的培训效果评估，即对培训效果进行评价，二是促进学员将培训成果转化为实际工作绩效而展开的一些措施。
培训效果评估过程中,了解受训者对于培训的满意程度以及衡量受训者的学习效果，包括对知识、技能、态度的学习情况，这两者可以在培训结束后马上进行评估，而了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况和衡量训练后对工作的产生的最终成果，是不能马上得到评估的，需要在一定期限后进行评估，它是建立在培训成果已转化的基础上，或者说后两者评估实际上就是在检验培训成果转化的程度如何。学员培训所得转化为实际工作绩效的程度直接影响了培训效果的好坏，而在现实中，这个工作较容易被忽视的，很多人都在注重对培训效果的评估、评估行为是否转化，而缺乏将成果将化为绩效的过程控制措施。
一般情况下，培训直接带来的效果仅产生10%-20%，也就是说80%-90%的培训资源被浪费了这对任何一个面临激烈竞争和追求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，所以分析和研究企业培训转化机制对企业的发展具有重要的战略意义。
二、影响培训成果转化的因素
培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去这样一个过程。一般来说，培训成果的转化受转化气氛、管理者的支持、同事的支持、技术支持及自我管理技能等方面因素的影响。下面我们来简单分析一下：
（一）培训成果转化的气氛。
这里的转化气氛是指受训者对于工作 环境中所存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法。
这些特征包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等等。
比如说刚刚接受完培训的管理者们与他们的上级和其他管理者一同讨论如何将他们在培训中所学到的内容应用到实际工作当中去。
这对受训者来说就是一项强化。研究表明，培训成果转化的气氛与管理者在接受培训之后的管理方式以及人际行为的改变之间有着很强的相关性。
（二）管理者支持。
管理者的支持是指受训者的上级管理人员强调参加培训项目的重要性；强调应当将培训内容运用到工作当中去。上级管理人员的支持程度越高，则培训成果越有可能得到转化。管理人员所能够提供的最低层次的支持是允许受训者参加培训。最高层次的支持是作为一名培训师亲自参加培训。作为培训师参加培训项目的管理人员更有可能提供许多低层次的支持功能，比如强化受训者在培训中新学能力的运用、于受训者讨论培训的进展情况、提供练习的机会等等。
一般来说，企业至少要安排一个专门的时间来向受训者的上级管理人员解释培训的目的，并且告诉他们，企业期望他们能鼓励员工参加培训、为受训者提供实际练习的机会、强化培训内容的应用、对受训者进行追踪以评价受训者在将培训内容运用实际工作之中方面所取得的进展。
（三）同事的支持。
通过在受训者之间建立起一种支持网络，会有助于强化培训成果的转化。所谓支持网络是指由两个获两个以上的受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期会面以讨论在将培训中学到的技能转化到实际工作方面所取得的进展。这种会面既可以是面对面讨论的会议方式，也可以采取通过电子邮件来进行沟通的方式。
通过这种交流，受训者可以彼此分享在将培训内容运用到工作方面所取得的成功经验。
他们还可以讨论如何争取到在运用培训中所传授的技能时所需要的资源，或者是如何对待将培训内容运用于实践产生干扰的不良环境等问题。
（四）技术支持。
这是培训成果转化的硬件条件，如果员工通过培训后在学习过程中有新的创意与设计，但企业的技术支持不到位的话，只会是徒劳的。
（五）运用所学能力的机会。
运用所学能力的机会是指受训者所得到的或受训者自己努力寻找地运用在培训项目中所学到的新知识、新技能以及新行为的机会多少程度。应用的机会受到工作环境和受训者动机两个方面的影响。
受训者应用在培训中所学的途径之一是，安排他们去从事需要运用所学内容的工作。
受训者的上级管理者通常在决定这种工作安排时起着关键作用。
应用的机会还会受到受训者是否愿意承担起个人责任的影响，即他们是否愿意积极地去寻找允许他们发挥新获得的那些技能的工作任务。
（六）自我管理。
培训还应该让雇员做好在工作中运用新技能和采取新行为时进行自主管理的准备。
特别是在培训的进展过程当中，应当让受训者有机会制定在工作中运用新技术和采取新行为的目标；确定在何种条件下可能无法达到既定的目标；列举运用新技能、采取新 行为的积极与消极后果；监督整个新技能和新行为的应用过程。
此外，受训者本人也应当明白，在运用培训内容的过程中总会遇到一些困难，这是不可避免的；回复到原来固有的行为和技能模式并不意味着受训者就应该放弃培训中所学到的内容，而应当再去尝试。最后，由于同事或上级管理人员可能无法对受训者运用培训内容的行为给予奖励或自动提供反馈，因此受训者需要创建自己的自我奖励系统，并且要求同事和上级提供反馈。以坚持培训内容的运用。
三、培训成果转化的障碍分析
（一）培训转化的观念分析
1、培训是一种福利。
片面强调培训仅仅是员工一种福利的观念，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加，不利于培训绩效的提升。通常而言，福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、医疗保险等，既然是一种福利，员工自然可以在要与不要之间取舍。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员工有享受培训的权力，
企业也有约束员工参加培训的权力。企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中，让员工感受到的竞争压力，督促员工努力去学习。
2、培训是中基层管理者的事。
许多企业尽管重视员工培训，但只关注公司中基层员工的培训，忽视公司高层的培训。
企业需要清醒地认识到，对公司高管层进行必要的管理知识和技能培训是必要的。一些企业的管理者是从基层岗位上提拔上来的，尽管职位发生变化，但个人素质并没有太大变化，从企业长远发展的角度看，他们更应该加强培训，强化在企业战略管理、人力资源、财务管理、市场营销等方面的理论知识和能力。如果偏重中基层员工的培训，员工素质得到全面提升，而管理者的思想理念和技能并没有得到提升的情况会造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到管理者的严重制约，对企业造成不应有的损失。
3、培训是人力资源部门的工作职责。
人力资源部门在企业中的角色比较尴尬，高层不重视，中层不支持，基层不理解，就好比一个“孤独的漫步者”。企业高层或许这样认为：企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的并负责培训的，员工素质差是培训做得不好，所有这些问题不是我们管理人员的责任。“培训是人力资源部门的事”是一种偏见。
4、培训万能论。企业在重视培训的同时，也走入了另一个误区，那就是过分倚重于培训工作，认为培训是万能的，一旦出现经营管理危机，就会想到培训，把培训当成解救企业的万能钥匙。培训并非万能，培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。
企业领导不能将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的，我们需要以一颗平常心对待培训。
（二）培训转化的执行分析
1、缺乏科学的需求分析基础。即使管理者已认识到培训的重要性，也不能保证培训的有效开展，因为企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性、随意性及没有 针对性。
没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计有机结合进行设计培训，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
2、重视投入，忽视产出。企业培训年度计划通常提供的是企业年度培训经费投入和培训课程计划安排，一旦开始后就很少有人过
问，直到结束时才进行简单的考试，对培训绩效缺乏系统管理，难以保证培训转化效果。
3、重前期准备，忽视培训的监督和沟通。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，进入实施阶段时，却忽视了对培训的
监督和沟通。培训实施需要必要的监督和沟通，以便实时掌控学员的学习信息，同时使培训项目在不断反馈过程中得以改善。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。
四、提高培训成果转化的策略分析
很多企业都存在培训效果转化率低的问题，带来的直接后果是老板对培训信心不足，培训部门的经费经常被削减。要提高培训的转化成果要从以下几个方面入手：
（一）选择正确的培训模式
培训模式主要有传统模式与现代模式两类，两者的主要区别如下：
1、传统培训大多以讲授为主，在教室中进行，培训工作者扮演的是组织者的角色，员工更多地是被动接受培训，这导致培训知识与实际运用相互割裂。同时，这种培训模式也使很多企业成为了培养人才的基地，投入很大的成本培养了人才，最终却留不住人才。
2、现代培训模式主要是为员工搭建一个发展的平台，以学员为主，强调自主学习。主管所承担的角色越来越多，要帮助下属不断提高。这样就利于在企业中营造出热爱学习的氛围，成为留住人才的主要原因。
如果培训目标与企业战略目标、阶段目标不吻合，员工会觉得培训没有用，自然也不会去推动，培训和业务之间出现短路，导致培训与实践之间不能进行有效的转化。因此，培训从业者在实施培训时要密切关注以下几点：
（1）培训是否支持公司的战略目标；
（2）培训与企业的阶段目标和项目目标是否吻合；
（3）是否确切了解各个部门员工的需求；
（4）.对公司业务是否清楚。
南益企业在这些方面做了很多努力，取得了比较明显的成效。南益的战略目标是“回归原点”，即对所有的部门与流程做一个回顾，使之符合目前企业的发展。
培训就配合“回归原点”的战略目标来实施，培训部门设计了“蝴蝶”和“功夫”两个针对不同成员的培训项目。
“蝴蝶”项目针对销售人员，“功夫”项目针对一线主管。南益的主要产品是房地产项目楼盘，销售人员大都是女性，项目名称就命名为“蝴蝶”，寓意要蜕变成一只美丽的蝴蝶必须经历破茧而出的过程，这个过程必须依靠自身的力量才能完成。
售楼一线主管已经具备一定的管理能力，但要能在众多的房地产项目销售中拼杀还要具备更高的功夫因此将为项目取名为“功夫”，给他们以深刻直观的印象。“回归原点”战略是要审视所有的流程、政策以及与产品相关的咨询，因此，在实施“蝴蝶”项目前，将销售人员必备的技能进行充分的整理，并让所有人员做自我评估，并结合主管与团队对她的评估找出标准与现实之间的差距，针对差距的大小来规划哪些人员应该参加培训、哪些应该加强知识在工作中的运用。
（二）营造积极的培训文化
企业培训成果“转化低”的另一个原因是缺乏良性的学习环境。很多员工认为培训是领导与培训部门的事，出现这样的情况更多的是培训组织者、领导者的责任。很多企业在培训前会发布一个通知：某某时间在某某地点举办某某内容的培训，请大家务必参加，若不能参加务必请假，否则按旷工处理。这样的通知会让员工觉得参加培训被动的，对自己没有任何价值，就不会认真接受、积极应用。
南益一直强调培训与员工发展的密切关系。南益有一个为期3天的新员工培训，在这3天中，各地项目公司与各个部门的主管都会到场和新员工聊天，了解他们的想法，使新人感受到公司对于培训的重视。
南益用很多方式去营造学习的氛围。在新员工培训中，我们要求每个学员给自己写学习心得体会，谈谈他内心的想法与今后的发展，一个月后，我们会将这份心得发回给新员工，让他们将当初的所写与眼前的状况进行对照，是否有不足的地方、应该如何提高，通过这样的方式树立员工自我发展的需求，把“要我学”变成“我要学”。
同时，企业要树立积极的氛围，在培训结束后进行内部强化，限制惩罚。将所学的方法变成习惯需要时间，员工在应用新知识的过程中会遇到困惑与障碍，如果在他表现不佳时一味给予惩罚，反而会让他回老路，导致培训没有效果。所以，在应用的过程中要允许出现错误，并且积极帮助他去转化。
（三）培训的设计和执行是关键
在培训效果的转化过程中，培训的设计和执行非常重要。南益在这个方面做了许多有效的尝试：
1、针对不同类别的人员提供不同的培训、搭建不同的课程体系。这是培训设计中的第一步。
2、在课程设计中，设置特色课程、必修课程以及选修的课程。
特色课程跟组织的发展密切相关，所有相关人员必须参加。
必修课程是这个岗位必须学习的课程，南益所属的行业中，销售人员成熟大概需要一年的时间，这一年中的不同阶段要参加不同的课程。选修课是与个人发展、管理技巧相关的一些课程，也可以是学员将来有兴趣发展的方向。南益规定，特色课程必须选，必修课与选修课各选一门，每年最低的培训时间是20个小时。
3、制定科学的培训流程。在南益的培训流程中，除了课程培训，还有课前培训以及课后培训。
培训前通常让员工了解将要参加的培训是什么、包括哪些要点、事先要进行哪些分析等，培训部会通过E-mail、在线考试、手机短信等方式来进行。培训结束之后，我们会做课后的训练和考核。在培训流程中，建立严格的反馈机制也是必不可少。南益有一个培训手册为每位员工做培训计划，并且让员工以及上一级主管签字，然后主管要详细记录员工的工作表现、随访报告、随访的分数及评估的相关指标，体现了员工接受了培训之后的成长过程。
参 考 文 献
1、王莉娟，《人力资源管理》，中国人民大学书报中心出版，2009年
