目 录
一、激励的概念和作用 ----------------------4~5（一）激励的定义 （二） 激励的作用 二 XXXX企业员工激励现状 --------------------5~6（一） 公司简介 （二） XXXX企业激励现状 三、XXXX企业员工激励存在的主要问题及分析------------------------6~7（一）激励理念陈旧，缺乏激励创新思想 （二）激励内容陈旧 （三） 激励标准和程序不能很好落实 四、 解决对策 -------------------------7~8(一)建立科学公正的激励制度 (三)加强企业的文化建设，用先进的企业文化来激励员工 (三)引入相应的约束机制，奖惩并用
内 容 摘 要
中国企业正处于快速发展趋势中，孕育了巨大的发展商机，市场竞争激烈，各企业致力于如何能激励员工，使员工在企业工作舒心和满意，并对企业抱有强烈的信心和忠诚，发挥出更好地工作效率和做出更大的贡献，最终达成企业快速发展，保持竞争有利地位，这是各种业企业一直在努力探索的问题。本文分析了AA公司内部基本情况和现状，同时指出AA公司在员工激励方面存在的问题，包括激励以短期行为为主，缺乏长期激励机制，缺乏人力资源规划，激励不具体和系统，没起到应有的激励作用等问题。为了保障激励措施的顺利实施，AA需要制定一系列保障措施，包括高层管理者充分参与和支持，全体员工积极参与、有助于和员工沟通及反馈的制度激励保障措施，更指出AA公司需要员工激励调查保障措施和员工业绩与发展评估保障措施。
关键词 员工激励；激励策略；激励措施
浅析企业员工激励
前言
在目前市场情况下，为了顺利实施制定的企业战略，从而争得更好的生存和快速发展机会和空间，需要员工对AA抱有强烈的信心和忠诚，提高工作效率和做出更大的贡献。如何能更好地了解员工各种需求，改进、加强人力资源管理，强化和完善激励机制，制定一系列的有效激励策略和保障措施来激励他们，恰当地满足他们的各种需求，从而使员工激发出更高的工作热情和创造力，下决心和企业共同发展，达成个人和企业双赢的局面，这些是目前摆在AA公司发展道路上急需解决的课题。在当今知识经济时代，各企业间的竞争实际表现为人力资源的竞争，人力资源管理中如何激励的问题越来越成为许多民营企业发展的瓶颈。要想在竞争中成功胜出，民营企业必须吸引、用好和留住人才。虽然我国一些民营企业在激励通过不断探索，已经积累了一些宝贵经验，但因企业之间的个体差异，现在民营企业在激励手段运用上有很大差距。因此，本文试图通过收集相关资料和借鉴国内外先进理论、经验等方法，将理论联系实际，对AA农科发展背景、激励现状及存在的主要问题进行分析，提出具体完善激励机制的对策。如何深刻理解和把握各层次员工的需求，有效地激励和留住核心员工，直接关系到企业能否持续发展生存，保持强大的竞争力，这是每个企业所面对的核心问题。本文目的是研究如何强化和完善激励机制，通过哪些有效的激励策略，对AA这样的民营企业员工进行有效激励，从而促使员工与民营企业的利益趋于一致，企业能保持快速地持续发展的态势。
从实际应用来看，首先通过认真分析，能清楚地了解AA现有的一些激励现状和问题，进而为弥补激励方面的缺欠和未来公司战略发展的需要，有针对性地制定出一些激励策略和相应的保障措施。此举为公司今后在员工激励方面应做些哪些工作，指明了方向和明确了具体策略，避免使AA在如何进行有效员工激励面前迷茫和举棋不定。更重要的是这些激励策略和保障措施，能够增强员工的工作热情和积极向上的精神，这些对企业实现目标非常关键。采取种种激励措施使员工尽量发挥潜能，愿意为完成企业目标而去努力工作[1-5]。
更重要的实际意义在于，像AA这样的经营时间不长的小型民营公司，如何通过制定和执行合适的员工激励策略，有效地配合其发展战略，能够在市场生存甚至快速发展。AA在员工激励方面这样的实践应用，无疑能为其它的中国民营企业在员工激励策略选择上起到一定的借鉴作用。
一、激励的概念和作用
（一）激励的定义
“激励”最初的定义是国外学者从心理学角度提出来的，指一个有机体在追求某种既定目标时的愿望程度，表示人类活动的一种内心状态，包括一切内心所要争取的条件，如希望、愿望、动机等都构成人的激励。不过就激励的性质而言，激励属于管理职能范畴，是组织在管理过程中的一种智能行为，或管理行为，早在本世纪30年代美国管理学家卢瑟．古利特(Luther．Gullit)就提出管理有七大职能：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算，而其中的指挥就包括激励；60年代美国管理学会主席乔治．特瑞 (George．Terry)更明确的指出现代管理的职能为计划、组织、激励和控制。在不同的时期，激励的定义也是不同的。
国内外学者曾对“激励”的定义阐述如下：激励是人的特征于环境的特征建立；适当的联系，以便其能产生管理层员工所预期的行动；激励是指一个通用名词，应用于动力、愿望、祝愿及类似力量的整个类别。比如说到管理层员工激励下属人员是，也就是让下属人员做那些他们希望其做的事情，将会满足下属人员的这些动力和愿望并引导他们按所要求的方式去行动。激励是指导行动向目标前进的内驱动力；激励是创设满足职工各种需求的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程；激励是为满足需求的历程。它包括三个方面：(1)需求；(2)为满足需求而争取的目的或目标；(3)为实现目标而做出的行动。
广义而言，激励就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。具体而言，激励可以从以下三个角度理解。第一， 从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的激励(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强或减弱)人的行为。第二，从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，并对行为产生强大的推动力量。第三， 从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标迈进的心理和行为过程。未满足的需要是激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到以上概念表述虽然不统一，但是都包括了四个关键要素：需求、约束、行动、目标。
（二） 激励的作用
激励无论对企业管理层员工或对基层员工来说都是极其重要的。激励的终极目的是充分的开发管理层员工和基层员工的潜能，发挥其积极性、主动性和创造性，是企业和员工共同发展。而激励的作用可以分为三个层而，每个作用都比前者更为重要：
第一层作用，吸引优秀人才，扩充企业人力资源。在现代企业中，特别是那些具有雄厚经济实力、先进科技手段和明显竞争优势的跨国企业都视人才比物质资本和技术资源更重要的财富。为了吸引所需人才，这些企业不惜投入巨资为其提供各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇，并为员工开辟快捷而多元化的晋升信道。
第二层作用，留住优秀人才，将员工的进步与企业的发展紧密相连。企业的激励制度可以吸引人才的加盟，但足其实施效果如果与组织的承诺不符，那幺即使人才来了也自然会很快离去。所以，激励的实施效果比激励制度的制定更为重要。
第三个层面的作用，充分的开发利用企业管理层员工和基层员工的潜能，发挥其积极性、主动性和创造性。很明显，激励这个层面的作用是建立在留住人才的基础上的。
美国《幸福》杂志每年都要企业专家评选本国的“500家大公司”。在过去，评价指标主要是那些表明公司经营成果的财务指标，即主要是滞后指标。80年代以来，则很重视企业的活力的一些前瞻性指标，包括：领导层的素质，产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等，由此可看出人力资源管理方面的指标也逐渐被认为是终极指标。本文的研究对象就是激励效果的第二层面作用-留住人才。
二 AA员工激励现状
（一） 公司简介
AA公司成立于1998年，2002年从贸易转为实体企业，主要生产制造汽车音响，给汽车生产厂进行配套，公司目前有员工近120人，公司组织架构有开发部、项目部、采购部、生产部、品管部、工艺部、财务部、综合办、物流部，公司06年年销售收入6000万，近几年一直在8000万左右，目标未突破一个亿。公司主要是通过采购各种零部件进行汽车音响主机的组装生产、自身没有强的研发实力，在产品开发方面，硬件设计主要是自己进行，软件方面主要靠从深圳的一些方案公司购买，从而实现整机的设计。
作为贸易类企业，同生产型企业相比，公司的人数较少，组织机构也较为简单。公司目前采用直线式的管理结构，共有管理部门6个、业务部门12个。公司董事长兼任公司的总经理主持全面工作，公司设经营副总经理两人分管业务部门，总会计师负责公司资金的总体运营和财务处、审计处的相关管理工作，行政副总经理主抓公司党建、行政及清欠工作。业务部门根据上游进货渠道和经营品种的不同进行划分，各业务和管理部门相对独立，对主管副总经理负责。公司的中层干部由公司总经理直接任命，普通员工由各部门的中层干部聘用。
AA公司现有员工由两部分组成。一部分是重新聘用的原国有企业员工，这部分员工在AA公司工作均超过十年，对公司的情况非常了解，并对AA公司有着深厚的感情，人员流动性小。另一部分是近几年公司招聘的应届高校毕业生，这部分员工年轻、观念新、有创新精神，但是由于薪资待遇、发展空间等因素影响，离职率偏高。
AA员工激励现状
1. 工资
工资是满足员工生活和其他低层次需要的最基本的激励方式。对于AA公司的员工来说，工资仍是最主要的激励方式。目前使用的这套工资制度是在改制期制定的，经过多次修改。颁布实施后该项制度始终没有进行过调整。AA公司现行的工资主要由两部分组成：一部分是岗位工资，即根据所供职的岗位确定工资标准。另外一部分称为工龄工资，是根据员工在企业服务的年限，每一年按10元计算。即现工资结构=岗位工资+工龄工资。
公司的维修、门卫人员定为其他人员。其余的员工划分为主管和主办两个档次。对于业务部门每个岗位的I、II、Ⅲ是根据上一个会计年度完成的销售额和销售利润来确定的。管理部门是根据岗位的重要性，以及本岗位的工作年限、相关的学历职称情况进行评定。工资体系原则上是根据实际情况每年进行一次调整，调整的过程是由本人申请，报人力资源部门，最后由公司领导层开会讨论，最终确定所有员工下一个年的岗位工资。
2. 奖金部分
(1) 业务部门奖金制度
公司业务部门的奖金与部门当年销售指标的完成情况有着紧密的联系。业务部门年终奖励，按业务部门实际上缴公司纯利润和销售额提取奖金，具体规定如下：①上缴公司纯利润40万元以内按20％提取部门奖金，上缴公司纯利润40万元以上按25％提取部门奖金。②除按利润提成奖励外，再按销售额实际完成情况加奖，系数如下：1—1000万元(含1000万元)：本部门利润提成总奖金×(0.01)系数，以此类推，每增加1000万元，加0.01个系数。
(2)管理部门年终奖金
根据业务人员平均奖金数额，确定管理部门奖励基数。
管理部门奖金发放公式：奖金=基数×系数。
其具体系数为：主任、处长，系数1.2；副主任、副处长，系数0.8；职员，系数0.5；
新调入人员(在公司工作不满一年)，系数0.3。
(3)领导班子年终综合奖金
①公司当年总体亏损，不发奖金；
②公司当年总体持平，发在职职工的平均奖金；
③公司当年总体盈利，以在职职工之平均奖金为基数，每增加50万元纯利润，奖金比例增加1.5倍，以此类推计算；
④奖金系数为董事长、总经理系数1；经营副总经理系数0.9；行政副总、总会计师系数0.8。
3. 福利状况
(1)AA公司给员工按时缴纳国家规定的“五险一金”：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金。
(2)为员工提供交通补助、午餐补助。
(3)业务人员及中层干部定额报销手机和固定电话费。
(4)在法定节假日的基础上提供带薪休假。
(5)在公司员工生日当天发放生日礼金。
三、AA公司员工激励存在的主要问题及分析
因为AA现规模较小，具有一些和激励相关的自身特点。如人力资源管理模式相对比较简单，便于AA更专注于激励策略的设计和执行，可以更有效率、快速把握各种激励机遇。可以非常灵活地制定、调整激励制度，在市场竞争越加激烈的环境下，激励机制保持灵活性有利于AA赢得更多的竞争优势。针对于员工流失率较高，每年达到20%左右，分析员工激励存在的问题如下。
（一）激励理念陈旧，缺乏激励创新思想
AA和同类型的成熟种业企业相比，因资金、经验和人才等因素的制约，现激励以短期行为为主，如业绩或目标达成奖金，但还没有股票期权、员工持股等长期激励机制。
激励机制不完备，缺乏系统规划则是导致上述问题的主要原因。由于我国现代企业文化方面的建设尚处于起步阶段，普遍对企业文化的构建重视不足，特别是在一些中小型企业中，经营者侧重企业的生产经营，而忽视人力资源的培养，有的甚至根本没有相应的激励机制。其实，企业的管理就像一架精密的机器，内部管理的各个环节是相互影响，相辅相成的。良好的激励机制，能够激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性，是“机心”。企业要想不断扩大经营规模、寻求长期发展，构建良好的人才激励机制是关键一环。
（二）激励内容陈旧
激励不具体和系统，没起到应有的激励作用虽然AA一直很重视员工激励，并有员工激励的制度安排，但也存在由于激励缺乏针对性和形式化，计划性不强，激励后缺乏跟踪和考评等原因，致使激励效果不明显问题。
造成激励内容陈旧的主要愿意就是简单，方法单一的激励方式。我国很多企业在运用和选择激励方式时，没有认真研究员工的个体需求差异，常常用奖金、发放实物等单一物质奖励的方式来激励员工。这种忽视个性差异的激励方式，难以产生持续、稳定的激励效果。企业员工因价值取向不同，导致其个人需求不同。对一些员工来说，物质奖励有效果，而对有些人，特别是一些高端的知识型人才可能效果不理想。他们原本的经济状况就很好，选择企业的标准常常是能否充分发挥自己的才能，是否有较好的工作环境，是否有较融洽的上下级关系和同事关系，领导者是否要具有较强的人格魅力等。所以完善有效的激励方式，不仅有物质待遇，还要有精神待遇。
激励标准和程序不能很好落实
由于个人贡献不能再在相关的激励中体现，公司的部分员工出现一定的不满情绪，这样就说明，在激励标准和激励程度上还存在一定问题。“平均主义”现象应该在市场经济体制下尽可能杜绝，合理的激励标准才能促进企业不断前进。
激励标准和程序不能很好落实的主要因素就是不科学的激励机制的落实标准和程序。许多企业中虽然制定了较为完备的激励机制，但却忽视了评定过程，评定标准和评定程序，导致一些环节缺乏科学性。给谁发放奖金，给谁评定荣誉。提拔任用谁，全凭老总一句话，分配制度随心所欲。有的企业的业绩与员工获得的奖金、职位相背离，荣誉称号更是搞“平均主义”，员工干得多少、干得好坏与个人所获得的回报不成比例。考评标准不科学或者根本没有考评标准，导致不公平的现象较为普遍，激励机制失去原有的激励作用，这样员工在日常工作中就会产生不满情绪，降低工作热情和对企业的期望值，从而造成企业在人力、物力、财力方面的巨大浪费。
四、解决对策
(一)建立科学公正的激励制度
激励的目的是为了充分调动企业员工的积极性，最大限度地调动他们的工作潜能。因此，管理者在制定激励制度时一定要考虑到对企业员工工作积极性的影响因素，如工作环境、领导关系、个人前途和薪酬福利等。因为不同的企业具有不同的企业文化，各种因素的影响程度也不尽相同，所以在制定激励制度时，必须本着实事求是，以人为本的态度，关心员工的疾苦，全面了解员工的需求。对所获得的信息要进行系统的分析，针对具体问题，采取切实可行的措施；同时要根据情况的变化不断制定相应的政策，实行动态管理。
激励制度一定要体现公平、公正、公开的原则，一个人对他所获得的收益是否满意不仅仅要看其绝对值，还要进行历史比较和现实比较，看个人的生活水平和社会地位是否有了明显的提升。通过比较，员工能判断出自己的付出是否得到了公平正当的回报，进而影响员工的情绪和今后的工作。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台让绝大多数人认同的激励机制，让企业每位员工都了解这个机制的实质，这样才能保证在实际工作中严格执行，真正发挥实效。
(三)加强企业的文化建设，用先进的企业文化来激励员工
企业文化强调以人为本，激励作为企业管理的重要职能，与企业文化紧密相连。建立良好的企业文化来调动员工的积极性，这对企业发展有着十分重要的作用。企业文化作为企业发展的精神动力，其本身是长期形成的比较稳定的观念形态和文化底蕴，但又处在一定的继承和擅变过程中，是动态和静态的结合。在新的知识经济时代，企业文化又有着以下新的内涵：它是一种具有高尚操守，以人为本的文化，是宽容而富有个性、具有亲情意识的文化、同时还是具有生态意识和创新精神。企业文化要发挥激励作用，避免流于形式化和表面化，就必须按照相应心理学的规律来进行。企业中存在个人文化和企业文化，个人文化是员工带人工作中的规范、态度、价值观和信念，企业文化是群体的行为规范、价值观等，二者相互作用。企业文化必需协调二者的关系，才能达到事倍功半的效果。
(三)引入相应的约束机制，奖惩并用
在企业的激励体系中，必须建立相应的约束、惩戒机制，用联想集团前公关经理陈惠湘的话来说，“激励就是在人的前面放上一大堆财宝，在人的后面放出一群猛兽，跑得快的人得到财宝，跑得慢的人被猛兽吃掉”。适当的惩戒模式，引入竞争，能够增强企业员工的危机意识和紧迫感，提高员工的工作主动性和工作效率，敦促员工更加注重个人业务能力的培养，为企业创造出更多的价值。现在使用较为普遍的如末位淘汰制、额定业绩目标完成制等，都是较为有效的约束措施。当然不管是什么制度都要运用得当，既要考虑企业的发展，又要树立以人为本的理念，考虑员工的实际困难，否则会给员工带来较大的心理负担，破坏员工对企业的忠诚感，造成企业内部普遍的心理恐慌。
总的来看，通过对AA员工激励问题及策略分析，使AA充分认识到在员工激励方面的现状和问题，从而制定适宜的员工激励策略，并加以适合的保障措施，来保证AA的员工激励策略能有效的落实，最终达成个人和AA双赢的局面。
参 考 文 献
[1] 臧志彭, 来鹏, 张俊琴. 基于决策树的科技人员薪酬满意度影响因素实证研究-以江苏省南通市为例. 中国科技论坛, 2007, 10(10): 128-132.
[2] 斯蒂芬·罗宾斯. 管理学（第9 版）. 中国人民大学出版社, 2011: 397.
[3] 帅斌, 张建国,方耀华.论高校创新的激励体系.中国科技论坛.2001 增刊:175-176.
[4] 吕亚君. 试论柔性激励在人力资源管理中的应用. 江苏交通.2002,(12):49-50.
[5] 王黎萤, 陈劲. 国内外团队创造力研究述评. 研究与发展管理.2010, 22(4):63-68.
[6] 张望军, 彭剑锋. 中国企业知识型员工激励机制实证分析. 科研管理,2001, 22(6): 90-96.
[7] 姚水洪, 李艳波, 杨斌. IT 企业知识员工激励问题研究. 山西财经大学学报, 2010, 11(32): 170-171.
[8] 杨洪雁. 关于企业管理中激励问题的几点思考. 中国高新技术企业,2009, (12): 64-65.
[9] 陈云娟. 知识型员工激励模式新探. 经济与管理研究, 2004, (3): 67-69.
[10] 刘宏鹏, 赵芬. 后危机时代AA人力资源管理. 中国人力资源开发,2010, (3): 16-19.
[11] 宋幸莉. 人力资源视角下知识型员工激励研究. 徐州教育学院学报,2008, 12(23): 138-140.
[12] 杨玮璘. 论企业激励机制的构建. 产业与科技论坛, 2009,8(1): 211-214.
