目 录
一、员工激励概述
二、企业在员工激励方面存在的问题
三、企业员工激励的解决措施
四、结论
内 容 摘 要
在现代企业管理上，员工激励是一个永恒的话题，员工激励对企业发展至关重要。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。在现有的经济形势下，企业要探寻员工激励不足的现状，探索对员工行之有效的激励方法，完善和健全适合本企业实际的、具有连续性和长期性的激励机制，吸引人才、留住人才、防止人才流失，充分调动员工积极性和创造性，才能有效地组织并充分利用人力资源，达到人尽其才的目的，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，保持企业持续健康发展。
浅析企业员工激励
到现在，年终奖已经发过了，一年一度的离职高峰和招聘高峰也已经渐渐过去，在这周而复始的现象背后，有太多的问题值得管理者思考。企业如何留住人才？企业现行的员工激励存在什么问题？如果年终奖不能作为有效的激励手段留住核心人才、关键员工，那么，该如何进行员工激励才最有效？
一 员工激励概述
（一）员工激励含义
员工激励是指企业根据员工的特点，通过实施各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望等心里内在变化，从而使员工形成某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘自身潜力，最终使之产生企业所期望的行为。
（二）员工激励的作用
员工激励是企业的一个永恒的话题。伴随着市场经济的高速发展，我们发现，企业要想保持稳定、高速、长足发展，有效的员工激励机制至关重要，已成为企业发展的关键因素。合理有效的激励机制可以减少员工“出工不出力”的懈怠现象，可以解决企业核心人才的外流现象，能够充分调动企业员工的主观能动性、工作积极性，有力促进企业持续稳定发展。
（三）员工激励的方法
员工激励的方法千变万化，有物质激励、精神激励，具体来说有正激励、负激励、薪酬激励、荣誉和提升激励、培训和发展机会激励、工作激励、参与激励、尊重激励、目标激励、赞美激励、沟通激励、竞争激励、榜样激励等等。任何企业都可结合本企业经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的员工激励措施方法，点燃团队激情。
二 企业在员工激励方面存在的问题
（一）、没有制定精确、公平的激励机制
在任何一个企业的管理活动中，激励对于提高员工工作效率、实现企业的预期目标具有十分重要的促进作用。影响员工工作积极性的因素除了个人素质的差别之外，更重要的是是否制定了精确、公平的激励机制。
中国有句古话叫做“不患贫而患不均”，这就说要追求一种公平的结果。做到绝对公平是不可能的，但是至少要追求一种相对的公平。明显不公的激励手段和措施不但起不到应有的效果，极有可能会引起员工的不满，影响企业和团队的团结，最终将影响业绩的下滑和导致团队整体战斗力的削弱。
员工激励机制首先是要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上，通过职工代表大会出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；二是要和考核制度结合起来，做到奖惩兑现，激发员工的竞争意识，从而转化成自我努力工作的动力，最大限度地发挥人的内在潜能；三是在制定制度是要体现科学合理性，即做到工作进一步细化，这就要求企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，及时根据情况的变化制定出相应的激励政策。
（二）激励手段单一，缺乏灵活性
很多企业员工激励手段单一，缺乏灵活性。提到员工激励，所想到的方式无非是薪酬福利，如提薪、发奖金等。很多企业工资构成的比例不合理，不同地区的员工收入存在较大的区别，不同部门、不同职务、不同级别员工的收入存在明显差别。现行的薪酬制度不能很好地反映员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，难以调动员工的积极性。而很多企业采用的大都是“工资+奖金+福利”的单一陈旧的激励方式，这种千篇一律的激励手段几乎是“人人有份”，员工也认为所得是理所当然，因而这种手段单一的激励方式效果也很有限，不足以产生强大、持久的激励作用，无法充分调用员工的积极性和创造性。
（三）侧重于物质激励
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款、降职等。物质激励是激励的主要形式，也是目前我国企业尤其中小企业使用得非常普遍的一种激励形式。但日常管理中，一些管理人员过分地看重物质激励的重要性，认为“重赏之下必有勇夫”，殊不知，过度的物质激励反而会给员工带来巨大的压力，结果适得其反。而且过度的物质激励也会培育员工无穷的欲望追求，如果这种欲望一旦主导了人的行为，那么企业的分配制度则很难通过经济利益的激励来实现员工积极性的持续发挥。因而，在实践中，尽管企业给予了某些员工相当不错的物质激励，但牢骚、怨气甚至跳槽的现象却屡见不鲜。不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。
（四）重形式而不重效果
有些企业过于注重形式而不重效果，采用了多种激励方法，有的企业甚至把通用的、可用的激励方法全部用上，但却没有结合企业的实际需要，使得激励效果不明显，或者反而造成员工怨声载道，起到反作用。
很多企业多激励因素的作用认识不够，只重视激励方法，这样有时候会适得其反。激励的本质就是激发、鼓励，努力调动人的积极性的过程。激励的形式多种多样，重要的是依据企业的特点和需要选用激励方法，依据激励效果的反馈来选用激励措施，这样才能对员工进行有效的调节，提升员工的心理状态、精神状态和工作士气，作为管理者，必须要关注激励，学会灵活运用激励手段，完善激励措施，调动员工工作的积极性和主动性。
（五）不重视员工的个人发展
由于体制、历史和文化等诸多原因，我国仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，在员工激励过程中，不重视员工的个人发展，没有真正树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。人力资源管理理念的薄弱必然导致一批有才华、有抱负的人才流失。
三 企业员工激励的解决措施
（一）物质激励与精神激励相结合
物质激励和精神激励是两种主要的激励模式。它们都是从实践中来经过否定之否定而发展起来的。现代激励理论对两种激励基本上接受，但对两种激励的评价及侧重又各有不同。物质激励是企业使用得非常普遍的一种激励方式。与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精神需求。比如运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。再比如可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。在实际工作中，无论员工处于哪一层次，也无论其需求有何差异，希望得到别人尊重和认同的需求是每一个人都有的。精神激励相对而言不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果。
随着人们物质文化生活水平的提高，精神层面的需要越来越高。企业员工不仅仅满足于一般生活需求的物质激励了，员工内心都有一种把工作做好和实现自身价值的欲望，希望自己的能力得到施展，个人的成绩得到尊重和认可。因此，企业在给员工提供相应物质激励的同时，还要不断满足员工对尊重、成就、自我实现等高层次的精神需要，将物质激励和精神激励最有效地结合起来。
正如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 因此我们知道努力工作并完成任务，就会获得会员批准。物质上他们同时也会得到相应的回报。精神上，体现了企业对员工尊重、成就、自我实现等高层次的精神需求。最终达到了员工激励的目标。
（二）组织激励与员工自我激励相结合
一个完善的员工激励机制，应同时具备组织激励和员工个体激励的双重功能。前者有利于从全局意义上激励员工，从“面”的层次上形成激励效应；后者有利于从部分、局部或者个体意义上激励员工，突出重点，从“点”的层次上形成激励效应。二者构成一种立体的、多维的激励机制模式。每个人都有自我激励的本能，企业要完善和健全激励机制，必须把组织激励和员工自我激励相结合。 如果一个组织不能有效地实现员工自我激励，则可能存在着阻碍实现自我激励的因素，如组织里充满政治把戏，勾心斗角；组织对人才的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；没有为人才提供必要的完成工作的支持等等。要利用员工的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素，彻底和阻碍员工自我激励的因素说再见。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利用激励的消极因素，从而充分调动员工实现自我激励的本能。
新闻简介： 亨利·福特二世对于职工工作问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。" 亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题。 工人们有了提出见解和发挥的机会，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？" 这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。 此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！" 这充分体现了组织激励与员工自我激励相结合的重要性。
（三） 要注重激励的形式，也要注重激励的效果
激励的实质就是根据员工的需要设置某些目标，并通过一定的措施激发员工积极性，使员工目标和企业目标相一致，并按企业所需要的方式引导员工行为的过程。完善和健全有效的激励机制，除了注重激励的形式外，也要重视激励的效果。达到激励效果的激励形式，才是最适合企业的激励形式。企业若期望激励的形式能起到最大的激励效果，需掌握即时、明确、量身订做的要领，根据企业实际情况出发，根据员工的具体需要出发，采用合适有效的激励形式，才能达成企业充分调动员工积极性和主动性的目的，才能达成企业持续健康发展的目标。作为企业，能采取的激励形式是多种多样的，重要的是在符合企业实际的基础上，根据员工的特点和能力，因地制宜，因人制宜，制定有效果的激励机制。
（四）组织发展要与员工个体发展相结合
俗话说“人往高处走，水往低处流”，员工进入企业，都希望能有较好发展，往往也给自己制定了奋斗目标，因此，企业需要制定好激励机制，将企业的目标和个人目标保持一致性，将组织发展和员工个体发展相结合。一是可以通过奖励、培训和建立共同愿望等使员工有意识地将个人目标和企业目标拉进；二是要给员工充分发展的机会和空间，将个人目标纳入企业发展目标的同时，获得自身的长远发展，使个人和企业共同成长，实现个人目标和组织目标高度统一；三是企业要知人善用，用其所长，让员工在实践中得到提高，让他们有事业的成就感，同时让他们看到事业发展的前景，增强责任感、使命感，与企业同呼吸共命运。只有让员工自觉自愿将个人目标融入到企业目标当中，才能发动其奋发向上的内在动力，从而使企业繁荣昌盛，经久不衰。
（五）考虑员工个体差异，实行差别激励、
每个员工的激励需求是不一样的，这就要求企业不能一概而论，要根据员工具体的需求，采取不同的激励办法和措施，满足被激励者的真实需求，要使激励的作用发挥到点子上。对待不同层级的员工，不能图方便，简单的用一种方法来激励；也不能想当然的认为企业提供的激励一定能发挥作用，而是要真正的开展员工的激励需求调研，根据结果进行激励，才能事半功倍。有的企业在具体用激励手段时，习惯性的搞简单的一刀切。一刀切的方法对管理者来说是比较简单而且容易的事情，但是在使用激励手段的时候，如果也是不加以分析，简单的以全局一盘棋、上下一准则来处理的话，是不妥的。
分析和了解员工的个体差异，制定有针对性的激励措施，做到有的放矢。企业要针对各个时期的情况，具体分析不同岗位、不同年龄层次，不同文化层次的员工当前最需要什么，找到激励他们的因素。尤其在特定时期，员工的紧迫感和危机感更重一些，在相同的工作强度下，对物质激励的要求可能相对较低，但更重视精神层面的激励，如对其工作业绩的肯定、尊重等。美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。因此，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，突出考虑员工个体差异，着力做好分类激励和差别激励。
（六） 多种激励措施综合运用
按照马斯洛的需求层次理论，每个人的需求是不一样的，而且人的需求不是单纯的满足一个层次之后才会转入下一个层次，有很多时候是多种层次并存的，这就需要企业在决定对员工采取激励措施的时候，要采取多种激励措施相结合的复合型的激励手段，才能发挥激励效用的最大化。建立多种激励措施综合运用的有效的复合型的激励机制主要是把激励手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。联想集团是运用激励机制较好的典范。他们认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的。员工激励应以物质激励为主，精神激励承上，企业发展启下，多种激励措施相结合的复合型激励机制，以实现自我价值和自我成就感来激励员工，同时推动企业发展，实现双赢的效果。
四 结论
法无定法，万法归宗。员工激励的措施和方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，通过各种员工激励举措的综合运用，团结一切可以团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。
参 考 文 献
1、匀晓瑞，《中小企业如何实行有效激励》，湖北经济学院学报，2006
2、马立强，《我国中小企业员工激励管理的有效性研究》，江苏商论，2007
3、夏天，《经理人激励机制研究》，经济管理出版社，2006
4、曹日昌，《普通心理学》，北京 人民教育出版社，1987
5、范云龙 袁云峰，《知识员工激励的实政策研究》，中央财经大学学报，2001
