目 录
一、引言
二、招聘管理的概念和内容
三、企业在招聘中存在的问题
四、解决招聘中的问题
内 容 摘 要
市场的竞争归根到底是人才的竞争，企业在经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支撑。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业人力资源获取的高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。在日益竞争激烈的社会里，企业的招聘工作一旦失误企业将蒙受巨大的损失。然而众多企业忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。对企业来说，一定要重视招聘这一人力资源管理活动的基础环节。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。由此可见，企业想做大做强，必须从用人的源头，也就是招聘工作抓起，建立一套专业、精准、符合行业特点的招聘管理办法，任用经验丰富、客观公正的招聘工作人员，本着“为企业选择合适人才”的理念，尤其要建立起人力资源部在企业内部的威信，才有利于企业的成长和发展。
浅谈企业招聘
引言
人力资源管理是从个体、群体和组织的角度，研究如何在组织管理中提高员工工作效率和生活质量的人的因素和管理对策的学科。其主要内容包括企业的资源规划、职位分析、人员招聘、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业发展和组织变革管理等问题。卓有成效的人力资源管理能帮助企业实现士气、人才和成本领先。企业的发展战略决定企业的人力资源战略，企业的各项人力资源管理活动都是为企业的战略目标的实现服务。在人力资源管理中，人员招聘时第一环，也是重要的一环，企业招聘管理的策略和体系是人力资源管理战略和体系的重要组成部分，对满足企业的经营发展需要及企业战略目标的实现都具有重要意义。
随着中国经济的持续发展，在中国市场这个大舞台上，企业之间的竞争已日趋激烈。各种企业能否生存与发展取决于他们在竞争环境中是否处于的相对优势的地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，因此企业的竞争最终就是企业所拥有的人力资源的竞争。 “选人、用人、育人、留人”构成了现代企业人力资源管理的四大基本职能，作为四大职能之首的人员招聘和选拔直接影响企业人力资源的输入和引进质量。如果引进的人员质量高，将会促进企业健康、快速、高效的发展，更好地实现企业的战略与发展目标。相反，如果引进的人员的质量较低，或引进的人员不符合企业要求则会阻碍企业的发展。所以人员招聘和选拔随着企业的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘选拔的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。
人力资源管理对于国内企业而言是一个全新的课题，绝大多数企业的人力资源管理往往只是停留在传统的人事管理水平上，虽然在其组织机构图中力资源部占据着非常重要的位置，但事实上这只是企业为了追逐时尚而导致的一种有名无实的误区，在某种程度上说，该部门依然扮演的是传统的人事部的角色。
其实，人力资源部是企业的一个灵魂部门，人力资源管理也是一项系统工程，它的每一环节都紧密相连，形成一个科学的运作系统，绝不是传统的人事管理可以概括的。招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能，是企业补充新鲜血液，使企业产生良性循环的重要工作，招聘工作是人力资源管理的第一道隘口，它不但起着“推销”企业的作用，并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。
二、招聘管理的概念和内容
人力资源管理是从个体、群体和组织的角度，研究如何在组织管理中提高员工工作效率和生活质量的人的因素和管理对策的学科。其主要内容包括企业的资源规划、职位分析、人员招聘、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业发展和组织变革管理等问题。卓有成效的人力资源管理能帮助企业实现士气、人才和成本领先。企业的发展战略决定企业的人力资源战略，企业的各项人力资源管理活动都是为企业的战略目标的实现服务。在人力资源管理中，人员招聘时第一环，也是重要的一环，企业招聘管理的策略和体系是人力资源管理战略和体系的重要组成部分，对满足企业的经营发展需要及企业战略目标的实现都具有重要意义。
（一）招聘管理的概念
招聘（Recruitment）就是指在企业总体发展战略规划的指导下，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位，并从中选出适宜人员予以录用的过程。广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列管理活动。
招聘管理（Recruitment Management）就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列管理活动，并加以计划、组织、指挥与控制，系统化和科学化管理，借以保证一定数量的员工队伍，满足组织发展的需要。
（二）招聘管理的内容
招聘管理是一项系统工程，需要分阶段加以计划和实行，体现出一个完整和科学的工作流程。它的具体内容是由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成的。
1、招募（Recruiting）。招募的主要目的是吸引求职者的注意，宣传组织形象，扩大组织在劳动力市场上的影响力，把组织所需要的潜在员工尽量吸引过来，同时，达到劳动力供需双方信息充分交流与沟通，顺利达成交易的目的。这个阶段工作的顺利有效开展是整个招聘工作顺利完成的重要前提和基本保证。
2、甄选（Selection）。甄选是从职位申请者中选出组织所需要的最合适的人员的过程。它包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其他测试、体检、个人资料核实等内容。这一阶段的管理工作的质量将直接影响组织最后的录取质量，也是招聘管理中技术性最强和难度最大的重要阶段。甄选中药注意统一标准，以符合公司文化价值观为人才甄选的基本标准，同时考虑招聘岗位的职责和要求，尽量避免出现以偏概全、以个人好恶出发和以貌取人的甄选误区，体现甄选过称中注重适岗能力、兼顾未来潜质的原则。
3、录用（Employment）。录用阶段主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等工作内容。目的是帮助新员工适应工作岗位，尽快熟悉和驾驭工作内容。这项工作看起来似乎琐碎和无关紧要，实际上它是唤起新员工工作热情，使其顺利融入企业文化的关键。有不少组织不重视录用阶段的工作，甚至使新员工对组织和本岗位工作缺乏认识和适应就直接上岗，导致新员工无法较快地胜任本岗位，难以表现出令组织满意的工作绩效。所以，这个阶段的工作是否规范细致，对取得最终的招聘效果有重要意义。
4、评估（Assessment）。评估是招聘过程中必不可少的一个环节，评估的内容包括：招聘结果的成效评估，如成本与效益评估、录用员工数量与质量评估、招聘方法的成效评估，如对所采用的选拔方法的信度和效度进行评估。只有注重这个阶段的工作，才能使招聘管理不断完善有效，以适应企业不断发展的需要。
可以说，以上四项内容是招聘管理这个系统工程中不可缺少的子系统，它们紧密相连，环环相扣，构成了招聘管理的全过程。
三、企业在招聘中存在的问题
在人力资源这个大系统中，招聘管理是其中的一个子系统而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。
目前，很多企业都存在着招聘工作人员不专业的现象。人力资源管理，尤其是招聘工作是需要很强的专业性和经验积累的，没有专业基础和大量的面谈经验是无法胜任招聘面试工作的。然而，目前很多企业都不具备人力资源部，招聘工作也是由用人部门来负责，没有一个完整的招聘流程和体系，更没有专业的人员负责招聘工作。如此一来，选人用人的过程和员工的入口就很难把控，也没有长期、正规的招聘渠道，更没有战略性的人才储备。人才的质量没有保障，企业文化就很难形成，企业就很难长期生存下去。
企业招聘存在信息不对称
所谓信息不对称是指信息在相互对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状
态，即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企业招聘工作中之所以会存在信息不对称的问题是因为招聘中的信息有两类：一类为公共信息，即应聘方和招聘方都知道的信息；另一类为私人信息，即应聘者自己知道而招聘方不了解的信息，如个人品德、实际能力、求职动机、性格爱好等。在信息不对称的招聘市场上，应聘者掌握着私人信息，而招聘方只能根据公共信息来进行判断，故应聘方处于信息的强势而招聘方处于信息的弱势。正是因为企业招聘信息的不对称，导致招聘方对应聘者隐性私人信息不了解，故在招聘中，应聘方为进入该单位而投其所好。这时，求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息。其中典型如应聘资料失真，就是指应聘者的应聘材料的真实性下降。例如伪造文聘和推荐信，制造虚假的业绩和成果，掩藏不良动机，包括缺点和弱点等，努力把自己包装成招聘方所需要的人才。
招聘岗位不清晰，招聘计划不完善，面试方法盲目性
企业的招聘要与企业的战略目标相适应，并随着企业的战略目标的变化而变化。企业招聘岗位不清晰与招聘计划不完善是我国大部分企业的一个通病，尤其是在中小型企业中常见。
招聘岗位不清晰，企业在经营业务较忙时就慌乱如救火。企业只注重眼前利益，用人制度非常随意，某岗位确认就急着发布招聘信息，甚至有的企业直接免掉考察直接取用，犹如救火。企业员工不停地换，企业的招聘人员就忙于在人才市场上奔波。
招聘计划不完善，企业在制定招聘计划时仅仅考虑到人员的需求和供给之间的关系，通过二者之间的比较，供大于求就裁员，反之就奔波于人才市场。这样制定出来的企业招聘计划势必不够完善。
在日常的招聘工作当中，面试是一个必须的工作程序，而面试的方法就有许多，如情景模拟、行为面试法、无领导小组讨论法、结构面试法、非结构面试法、压力面试法等。面试是企业招聘工作中所有招聘工具当中效率最高、使用最频繁同时也是误区最多的一个环节。
3、忽视应聘者的价值观
企业在招聘的过程中，招聘人员往往要看中应聘者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容。企业很少会去关注应聘者的价值观是否与本企业的文化、核心理念相符合；应聘者的价值、个性、性格特征是否与其所应聘的岗位要求想符合。如果企业所招聘的新员工与企业的文化或公司的价值观不符合、不接近的话。哪怕其在专业领域是人才，招聘的结果都是失败的。只有认同企业文化价值观的员工，才可能成为公司的忠实员工。
4、招聘队伍非专业化，重高学历、轻能力
招聘人员是企业的一面镜子，他们的仪容仪表、言行举止都代表着公司的形象。在求职者对你的公司了解较少的情况下，他们会根据公司招聘人员在招聘工作中的表现、印象、素质作为依据来判定公司的情况，评价公司组织的管理效率，推论该公司的形象，进而决定是否选择它。如果招聘人员在工作中表现不好，那么就会影响到招聘工作的质量。但是，我们有的招聘人员就不太注意这方面。比如，有的招聘人员对自己的外表不讲究，不太注意打理自己、穿着随便、不修边幅等，而有的招聘人员对招聘的具体岗位的工作职责缺乏充分的理解，对招聘岗位的具体职责不能准确地表述给应聘者，甚至有的招聘人员更缺乏必要的招聘常识与甄选评价技术， 从而影响了企业的形象及招聘效果。实施招聘过程中，首先与应聘者接触的是企业的招聘人员。在对企业了解很少的情况下，应聘人员会根据招聘人员的表现、印象、素质来推断和评价企业组织，进而决定是否选择它，这样就影响了企业招聘的素质。因此，招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，也是一门艺术。
在现实中，好多企业盲目要求高学历，看中其所持有的资格证书等，忽略了对应聘者道德素质的要求。这种做法对企业而言是非常危险的。即使应聘者的学历高，如果其能力很差，同样对企业产生很大的危害。
5、人员流失太快
很多企业都有这种情况，特别是中小企业，好不容易请来一个人才，用人部门和HR部门都很高兴，认为这样终于可以喘一口气了。但是好事不长久，新人还没有过试用期，就迅速辞职离开公司，去了条件更好的公司。搞得我们的招聘人员很有竹篮打水一场空的感觉。据统计，很多企业新人在试用期的流失率能达到30%以上，就是说招聘100个人，三个月内就有30人会主动离职，还不包括一些不合适被公司辞退的人。这样，企业招聘的很多精力和资源都被浪费了。
6、高级人才请不来
随着经济的不断发展，各个企业对于独挡一面的高级人才需求越来越大，猎头公司的生意也越来越好。企业好不容易找到一个高级人才，各方面面试以后都很满意，但是到了最后，企业满足不了人才的条件，最终谈不成，招聘以失败告终。这种情况越来越普遍，人才的要价越来越高，过去要30万请的一个人才，现在要50万才能请来。所以，当老板的压力是越来越大了，企业的利润本来就有限，因为产品没有独特性，又不能随便涨价，基础产品和原材料价格越来越高，劳动力成本也越来越高，高级人才的工资就不能随便涨，但是高级人才的待遇要求却越来越高，所以高级人才的招聘变得越来越困难。
四、解决招聘中的问题
招聘工作作为操作层面上的人力资源管理的第一步，是至关重要的，对面试官来说，每个人都是人才，能否发掘他的闪光点并使其发挥作用才是真正的“人尽其才”。也就是说，面试官找的不是最优秀的人，而是最合适的人。 对于面对就业的人来说，选择自己最适合的工作就是最理想的工作，这也是企业选用人才的关键所在。
完善招聘基础工作
人力资源规划与工作分析是招聘与选拔的两项基本性工作，人力资源规划是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种人才（包括数量和质量），并使组织和个体获得长期利益的各种活动。它是在企业发展战略与目标确定之后，在科学预测未来人力资源需求与供给的基础上制定的，因而，它规定了在特定的时期需要招聘新员工的部门、职位、数量、时间等。工作分析则为招聘提供了拟招聘岗位员工的任职资格，并写出相应岗位的岗位说明书。对已经明确岗位要求的空缺岗位，在招聘时，我们应该坚持原则，不要因为急于用人，而降低招聘标准或修改招聘标准。只有建立在这两项基础工作之上的招聘工作才可能是有计划的和科学的。
2、提高招聘队伍的综合素质
每一次招聘都是一次企业形象的展示，招聘职员的素质会影响企业在应聘者心中的形象。同时，招聘队伍成员的个性特点、个人修养、能力层次往往影响到应聘者是否选择该企业的决心, 决定着招聘质量。所以，我们在选择招聘队伍时，招聘人员需要具备诚恳、热情、友好等特点，同时需要他们对本公司的业务很熟悉，言行举止要能代表企业的形象。此外，合适的招聘人员并不是天生的，公司需要对他们进行全面的培训。培训内容可以包括：仪容仪表、提问问题的方式、交谈时的语气、面试的技巧、招聘岗位的要求及岗位职责等。企业应当树立招聘岗位的窗口意识，并让专业人士守好人力资源开发的进口关。在招聘开展前对参与招聘的职员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。让他们正确把握企业的基本信息，传达信息要做到实事求是，既不能夸大也不能贬低企业提供待遇等方面题目，以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来；同时招聘小组要与用人部分进行有效沟通，正确把握招聘要求，使录用者与用人部分要求之间的差距达到最小化；要做到专业化和职业化。
3、选择合适的面试方法
常见的面试方法很多，如行为事件访谈法、情景模拟法等，每种具体的面试方法，都有其自身特点和功能，企业在面试中可根据面试的目的和面试内容选择面试方法。招聘人员可根据所要招聘的岗位的测评要素内容的不同，可采用一种方法，也可采用几种方法同时进行。若对应聘者过去的行为进行了解或预测其未来在工作岗位中的表现可采用行为事件访谈法。
其中，结构化面试是面试方法中的一种，结构化面试又称结构化面谈，是指面试前就对面试所涉及的内容以及试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方法。面试人员参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化分析的和评估；同时结合个人简历等资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质。企业在招聘过程中使用结构化面试方法大大减少了面试的盲目性，保持了面试结果的统一性和一致性，从而提高了面试结果的可靠性和准确性同时也保证了面试的公平性。因此，结构化面试目前被广泛应用于人员招聘活动中。
4、确定科学的招聘程序
有数据显示，一项不正规招聘的成功率只有38%，远没有达到及格标准。通常招聘工作以人力资源规划的岗位分析两项基本工作的完成为条件。
一项正规的招聘流程应该是这样的：首先是一线经理从专家的角度确定本部分的招聘需要，然后向人力资源部分传达招聘需要；人力资源部接到招聘需求后进一步向用人部分确认部分究竟空缺哪些职位、需要什么样的人来补充、什么时候需要这些人、从什么地方获得这些人以及如何获得等；在双方沟通良好的情况下，HR开始规划并实施招聘过程。由于HR部分只是辅助作用，不可作聘用决定,聘用决定由一线经理决定。因此开招聘会或面谈时，一线经理一定要参与，这样对需求有更好的把握，能进步招聘成功率。
5、选择公道的招聘渠道和方法
企业招聘渠道分为企业外部招聘和企业内部招聘。企业内部招聘的方法有两种：一是布告招标。二是利用技术档案信息。企业内部招聘花费少，能节省招聘本钱，并且能进步员工的工作热诚，起到激励的作用。外部招聘的方法比较多，比如广告招聘、员工引荐、校园招聘、网络招聘等。企业外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。新员工的加进，会给企业带来新的观点和新的思想，有利于企业经营治理和技术革新，防止僵化。网络招聘覆盖面广，无地域性限制，省时且用度较低，这些特点比较适合中小民营企业。当然,对于任何企业来说，内外结合的招聘渠道才是最科学的选择。
在招聘方式的选择上，很多企业在招聘选拔过程中，使用多种专业测评技术，除了结构化面谈、无领导小组讨论、案例分析之外；还有公务筐测验、模拟工作会议、演讲、角色扮演等方法。
6、建立明确的招聘目标
在不正确或不完整的需求下招聘的职员，往往在磨合阶段中会给企业带来较大的纠正本钱，甚至会影响到工作的分配与执行。中小民营企业的制度一般不健全，招聘工作可能缺乏职务说明书做参考。因此人力资源部招聘职员在招聘前应当通过沟通等方式，引导用人部分正确描述出职位的职责和全面具体的能力素质要求，建立明确的招聘目标。在招聘过程中也应当与用人部分保持畅通的沟通，以确保不偏离招聘需求，从而进步招聘效率与成功率。
7、建立科学的选拔标准
每个企业的招聘都有自己的标准，称门槛。门槛设置的科学与否对企业的招聘工作至关重要。大量的研究和实践证实,单凭应聘者的相关经验、学历、知识和技能等硬性指标来做招聘决策，成功机率并不高。由于应聘者的工作经验和学历的水平并不能表明他在未来工作中一定能够成功，而且经验和学历等也比较轻易伪造，我国最近一次人口普查发现，我国拥有大专以上文凭的人数比我国高校实际颁发的文凭数目足足多出了65万。因此,要想进步招聘选拔的效果和质量，还应当全面考察应聘者的“软性”指标，包括态度、个性、沟通能力、合作能力以及对企业文化的认可程度等隐性的因素。企业在招聘时,应该以软性指标为主，硬性指标为辅，根据企业的特点来科学制定。比如，一个企业的文化特点是讲求合作精神，工作特色是以团队工作为主，并且行业竞争异常激烈，那么这个企业招聘的第一道软性门槛就应该是应聘者认可企业的文化。第二道门槛是应聘者具备团队工作能力和极强的压力承受能力。第三道门槛才是学历等相关题目。一味追求名校高学历这些硬性条件是很不明智的，由于任何一个智商正常的人，他的技能和知识在一定时间内是可以积累的，而且有那些认可公司的企业文化，适合企业的工作特色的人才不会在短期内离开企业。招聘标准是公司招聘人员的主要依据，是招聘人员考评应聘者的指南针，没有合理的招聘标准，就好像迷失方向的渔船，找不着北。因此,我们应该开展工作分析,写出全部岗位的工作说明书。有了工作说明书,用人条件可以科学化、规范化,为招聘人员指明方向，提供测评依据。我们用人的基本原则是人与岗位相匹配，对岗位要求了解越准确、越具体,选人越有依据。只有这样，企业选人才具有目的性,同时也大大节约了组织管理成本和人力成本，而且避免了社会人力资源的浪费。
企业的竞争是人才的竞争，吸引人才、选拔人才、用对人才决定着企业的生死存亡。如何做到人岗匹配、人尽其才，这就要求公司重视招聘，通过招聘活动甄选高素质人才，将最合适的人才安排到合适的岗位上。要实现这个结果，就要正确分析招聘工作存在的问题并结合公司的实际情况制定出相应的解决对策。
参 考 文 献
[1]赵耀.组织中的招聘管理[M]. 中国劳动社会保障出版社.2005年07月.
[2]多米尼克••库伯.组织人员选聘心理[M].复旦大学出版社.2002年5月.
[3]雷蒙德••A•诺伊.人力资源管理：获得竞争优势[M].中国人民大学出版社.2005年10月.
[4]邓欢.现代企业招聘体系研究及实证分析[D].武汉科技大学.2006：10-17.
