目 录
一、绩效管理的发展现状、重要性
二、绩效管理与影响因素 三、当前企业中绩效管理存在的问题
四、对策 五、总结论述
内 容 摘 要
从此行对于我国企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。
关键词：人力资源；绩效管理；企业员工
浅析绩效管理的规范化
改革开放以来，我国企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
目前, 对中国企业而言, 绩效管理的意义是显而易见的。不少企业对绩效管理不够重视。有些企业虽已涉足绩效管理, 但能够达到预期目标的却不多, 有一些企业根本不知道哪些变量会影响组织和个人的绩效, 不知道绩效杠杆作用, 从而使企业无法持续增长和稳定发展。其主要表现如下:
（一） 决策者对绩效管理墨守成规
有些企业的决策者对绩效管理未给予高度重视或未把绩效管理提上议事日程, 根本没有洞察到绩效管理是企业持续增长、稳定发展的基础工程;有些决策者甚至认为绩效管理是成本, 更是绣花枕头, 中看不中用, 对员工的绩效管理不予全力支持,使企业绩效管理无法获得足够可支配的资源, 企业员工也无法了解企业的价值取向。墨守成规、官僚化, 反应迟缓是绩效管理无法顺利推进并取得理想的效果的根源。然而西方先进的企业如IBM、HP等一如既往地积极回应绩效管理, 不断激励企业进行绩效创新, 保障了企业在激烈的市场竞争中获得了自己的发展空间。
（二） 管理者对绩效管理缺乏与时俱进的思想
管理者常常错误地认为绩效管理是人事部门的事情, 现有的生产管理系统已足够进行管理控制; 或简单认为绩效管理是对员工进行年终总结,绩效管理就是考评。缺乏对绩效管理内容的正确理解和认识。然而绩效管理是员工和管理者就绩效问题进行的双向沟通的一个过程。在沟通的基础上,帮助员工订立绩效发展目标, 通过过程的持续沟通, 对员工进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上, 作为一段时间绩效的总结对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的改进计划, 帮助员工改进绩效, 使员工朝更高的绩效目标迈进。其实绩效管理是一项持续的系统工程, 绩效评价仅是其中的一个内容, 除此之外还应包括绩效计划, 绩效沟通和绩效诊断等内容。(如图1) 员工绩效管理的内涵旨在企业内营造一个公平、公正、公开、积极向上的工作环境, 长期持续而不间断的在企业中对人的关注, 即对人的工作业绩进行持续的管理, 而不仅仅是一年一次的年底考核。绩效考核必须建立在员工的绩效管理基础上才能有效实施, 如果只重视考核而忽略其他绩效管理的重要环节, 失败将是显而易见的。
（三） 员工对绩效管理缺乏理解
若员工的绩效管理不成系统, 当仅有绩效考核而没有员工绩效管理时, 员工通常会认为绩效考核是管理者和我算总账, 是和我过不去, 绩效考核是浪费时间, 认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况, 对绩效考核抱着不认可的态度, 抵触情绪较大。在此情况下, 可以想象绩效管理在实施中将会遇到多大的障碍, 其效果也是可想。
（四） 绩效管理与企业战略分离
员工绩效管理系统是企业战略实施的一个支持性系统。然而有些企业出现绩效管理与企业战略分离现象, 使企业中的每个职能部门员工均未按企业的战略方向来制定各自的绩效计划。各部门每个员工的工作进展并没与企业的战略发展方向保持一致, 战略计划未能落实到个人, 员工无法了解自己的工作与企业的命运有多大关系, 管理者也无法清晰地看到员工绩效的提高对于自身的绩效和企业目标有何实际意义。
一、绩效管理的发展现状、重要性
绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 尼科尔斯（Nickols）给绩效下的定义是“行为的结果”。“行为是个人的活动，由于该活动的实施，行为者的环境产生某些变化，而这种变化的程度便是行为的结果。”（1977，p.14）美国绩效技术研究的先驱者吉尔伯特（T.F.Gilbert）在1974年论述绩效概念时，把它与对企业组织有价值的“成就、业绩”相提并论。根据我们对国外有关文献（如《绩效改进》刊物等）的查阅，“performance”这一英文术语与汉语的“绩效”的术语基本上表达的是同一概念，指成绩、成效和业绩。
济南唯思顿企业管理咨询认为，一个合格的绩效体系需要具备良好的操作性、客观性和应用性，并从考核指标、考核方式、考核流程及结果应用等多方面进行优化，并将绩效体系固化到IT系统，实现咨询、培训、IT的结合，确保绩效体系易操作、好应用、有公允。
（一）操作性:根据部门职能、岗位职责、岗位特征等因素确定考核内容，设定考核指标及其权重；根据考核内容和考核对象，综合选取多种考核方式相结合并设定考核周期；遵循PDCA循环设计和优化考核流程，重点优化绩效辅导、绩效管理等环节。
（二）客观性：考核指标量化与定性分级描述结合；统一绩效考核数据的统计口径、标准、方法；借助IT系统，自动获取和分析考核数据，固化考核流程
（三）应用性：根据不同考核对象的绩效考核结果区别应用；薪酬调整；员工培训；能力提升；职业生涯发展；岗位调整与晋升
二、绩效管理与影响因素
如果说“找工作就像找对象”，那么实习期应该就是“恋爱期”，转正签订合同了也算是拿到“结婚证书”了吧！可是我们发现一个奇怪的问题，过去“包办婚姻”的时候很少有“离婚的”，现在“自由恋爱”了，这“离婚率”也上去了。据伍亿人才招聘网2014年8月份的调查显示，47%的在职人员有跳槽意向；22%的人由于经济形势尚不明朗，还在驻足观望；只有31%的职场人表示不会随随便便跳槽。笔者认为，找不到企业归属感是造成员工与企业“离婚”的根本原因。那么是什么原因使员工找不到企业归属感了呢？
（一）先就业再择业
就业难，难于上青天！而找到适合自己的职业就更难！大学生刚刚走出校门，迫于无奈“先就业再择业”就势必会使大学生产生一种“还有更好的职位等着我”的心理，所以即使已经就业，他们也很难形成企业归属感。另外刚刚走出校门，对社会的不适应也会被大多数毕业生理解为对企业的不适应而时刻准备跳槽。
（二）实际薪水与期望值的巨大落差
工作越来越多，薪水越来越少；CPI越来越高，消费能力越来越低。在这个工资始终跑不过CPI的年代，合理的加薪制度无疑是企业留住人才的一个重要手段。但现实却是大多数企业在给员工加薪这方面表现的比较“迟钝”，而内向的中国人对于主动要求加薪又很“羞涩”，从而造成了员工对企业的满意度降低，甚至有人会选择极端的做法——跳槽。
（三）同事之间关系紧张
同事之间关系紧张也是造成员工找不到企业归属感的重要原因。伍亿人才招聘网调查显示，半数以上职场人与同事之间相处的不是很融洽。同时，伍亿人才招聘网08年职场冷暴力调查显示，81%的职场人曾经遭遇过职场冷暴力。员工与同事之间关系是否融洽会直接影响的员工的工作情绪，长期被同事们孤立，会使职场人感到被团队遗弃而选择离开。
（四）以能力论英雄
随着大学的连年扩招，拥有高学历已不再是“稀有品种”了，因此，企业的用人标准越来越实际，纷纷制定考核制度、淘汰制度，让职场人时时刻刻感觉到“危机”。这虽然极大的提高了员工的工作效率，但是却会给员工造成不小的压力，同时也让员工时时刻刻做好准备离开，哪里还会有归属感呢？所以做为现代职场人，大家都懂得给自己“预备一个职业”，并不是“吃着碗里的，看着锅里的”，也不是“这山望着那山高”，而是“江山人才辈出”，总要给自己留个出路吧。
“以厂为家”早已成为过去时，员工与企业之间也都有了更多的选择机会，但是我们不能因此而总想着“会有更好的”，只要彼此做好分内的事，同时给对方多一点的宽容，相信你也就不再想着会去跳槽了，并不是每个人都喜欢经常去跳槽的。相信会选择跳槽的人，总会有他必须要跳槽的理由的，如果我们没有给他这个理由，相信他也就没有必要会去选择跳槽了。
三、当前企业中绩效管理存在的问题
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程，成功的绩效管理具有深刻的意义，但具体落实在工作中总会遇到各种难题，如：绩效考核指标和战略、部门工作目标、岗位职责联系不紧密，可操作性较低？绩效管理流程不完整，往往将绩效管理当作绩效考核？绩效结果应用面窄，引导性和激励性不足？绩效管理制度内容不全面，执行不到位？绩效管理监督和执行职责未明确；服务领域 调整绩效管理职能；设计一套与战略目标、部门工作目标和个人目标相符的绩效考核指标；设计绩效管理流程，增强目标管理意识和过程监控力度；设计绩效管理制度；设计绩效考核结果应用方案……
所以我们应该更加注重上下级之间的绩效沟通。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工的工作状况，针对员工问题进行相应的辅导和支持。对员工来讲，通过沟通能及时得到自己的工作情况的反馈信息和上级主管帮助，不断地改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系。这样管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。首先，在制定绩效计划之前，企业管理者应该认清目标，分析工作，然后制定绩效标准，并把标准告诉员工，让大家进行讨论。其次，在进行考核的过程中，上级主管应与员工双方就计划的实施随时保持联系，全程追踪计划的进展情况，并及时为员工排除所遇到的障碍，必要的时候还要修订员工的计划。这是绩效管理体系的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进行沟通，以便找出每个员工工作的优点和差距，并确定员工今后改进的方向和措施，然后再设定新的目标。总之，通过沟通，企业要让员工很清楚的了解到绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量的标准、努力方向与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题以及日后改进的方法。当然，领导更要聆听员工对绩效管理的期望和呼声，这样绩效管理才能达到预期的目标。
四、对策
公司里，部分部门负责人的绩效管理效率、意识相当低，经常出现不按时、不配合人力资源部的绩效考核工作，确实是一件很头痛的事情，开展了一系列的绩效体系建设，还成立了绩效项目小组，但各部门都不是很配合，大部分人员都是在下面发唠骚，没有什么用，因为他们没有看到实质性由绩效考评带来的正面效应中。我个人感觉是，执行绩效体系，要乘热打铁。实施起来，让各员工都看到公司内部的竞争危机感，绩效的本质不只在与考核，而在于员工与组织绩效的提升。
当人们做一件与自己切身利益攸关的事情，而又不理解你的方法的时候，要变“被动为主动”则只能成为一句时髦的口号。只有“做大多数人愿意做的事情”，才能势如破竹、一呼百应。例如，土地承包。上面一声令下，不出数月，“分田分地”的风暴席卷（神州）天涯海角。你所遇到的难题，其“瓶颈”在于“绩效管理思想”的宣贯不彻底。故此建议： （一）在公司高管的支持下，宣传教育率要达100%。理解率在95%以上，认同率至少要达75%。 （二）绩效管理方案要集思广益，结合实际，做好基础管理工作。 （三）贯彻执行时，要公开透明，公正公平，一死不苟且高效专注。 （四）一路行来，要让员工看到绩效管理的愿景正朝着大家走来。或者，能尝到绩效管理的甜头。 （五）持之以恒，坚持到最后，才能成为规矩，才能使绩效管理的意识深入人心，开花结果。
抓优秀，树标杆，打造一个精品生产线，全方位贯彻落实绩效考核制度，其它管理人员看到效果了 自然会比学赶啦，意识到绩效考核的重要性，就会自发的培养绩效管理意识
五：总结论述
面对激烈竞争的社会环境，企业应把绩效管理当作一项系统工程来抓，全面地有效地管理员工的绩效。建立和完善高效的员工绩效管理系统，通过有效的员工绩效管理系统来挖掘员工们的潜力，将人这一企业最宝贵的资源的作用充分发挥出来，企业才有可能在新环境竞争中立于不败之地。我们不追求一步登天，但若每经过一个绩效管理流程，每个员工每天都有进步，每个员工都在朝上发展，通过员工的业绩的提升，带动组织业绩的提升，从而实现组织的目标。
总之, 企业应把战略看成是管理系统的输入,一旦获得这种输入, 整个企业管理系统将被激活。综上所述, 面对激烈竞争的社会环境, 有效的绩效评价以及科学的激励制度是吸引优秀人才、激励员工努力工作, 不断提高的重要基础。我国企业如果能够在制度创新过程中, 逐渐建立以能力和绩效为基础的评价体系和奖酬激励体系, 企业在人才市场的竞争中才能赢得优势, 从而掌握市场竞争的主动权。
参 考 文 献
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