浅析人力资源培训与开发

人力资源培训与开发的概述…………………………… 第3页

人力资源培训与开发的含义……………………… 第3页

（二）人力资源培训与开发的功能……………………… 第3页

（三）人力资源培训与开发的原则……………………… 第3页

二、现代企业在人力资源培训与开发过程中存在的问题……第3页

（一）人力资源培训与开发需求与分析效果不理想…… 第3页

（二）人力资源培训计划制定与实施不合理…………… 第4页

（三）人力资源培训与开发制度不完善……………………第4页

（四）人力资源培训内容只限于技能的传授，忽视职业生涯规划的培训与开发…………………………………………第4页

人力资源培训与开发不注重培训效果的评估………第4页

人力资源培训与开发的成本和收益失衡……………第4页

现代企业在人力资源培训与开发的过程中存在问题的对策 ………………………………………………… 第5页

做好培训需分析………………………………………第5页

建立培训目标…………………………………………第5页

实施培训………………………………………………第5页

培训效果评估…………………………………………第6页

建立培训制度…………………………………………第6页

四、结论………………………………………………………… 第7页

内 容 摘 要

现代企业为了更高效的生产，使利益最大化，企业逐渐步入转型阶段，因此人力资源是企业的第一资源，关键人才更是企业的稀缺资源，优秀的员工是企业核心竞争力的源泉，企业进行高效的员工培训与开发，提高员工队伍的整体素质，是企业成功转型的保证。本文首先阐明了人力资源培训与开发的含义与作用，其次是现代企业在施行培训与开发过程中存在的问题最后通过对存在问题的分析，提出对策，使培训与开发与企业的战略规划相结合，与员工职业生化规划相结合，人力资源真正成为企业利润的源泉从而达到组织绩效最大化。

关键词：人力资源管理 培训与开发 

浅析人力资源培训与开发

人力资源管理（Human Resource Management,简称为HRM）是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为、活动。而人力资源培训与开发作为人力资源管理的一项基本职能活动，人力资源培训与开发对提高员工满足感、改善企业绩效、培育企业文化、增强企业的竞争优势意义重大。

人力资源培训与开发的概述

人力资源培训与开发的含义

人力资源开发，就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。它以人力资源投资为前提，包括人力资源的教育、培训、管理以及人才的发现、培养、使用和调剂等诸多环节，通过政策、法律、制度和科学方法的运用，提高人的素质和能力挖掘的潜力，力求人尽其才、才尽所能，促进经济和社会的发展。

企业人力资源开发是以培训为基础的。所谓培训是指企业组织为改变企业员工价值观、工作态度和工作行为，是他们能在自己现在的工作岗位上的工作表现达到组织要求而进行的一切有计划，有组织的努力。

(二) 人力资源培训与开发的功能

 1、人力资源培训与开发能够开发和充分利用人力资源潜能。一个企业要在竞争中成功，就要进一步增强企业的竞争力，就必须充分发挥现有员工的潜力。在企业里任何从事生产管理活动的员工都具备多种能力，这些能力既可以表现为先死能力，又可以表现为潜在能力，通过对他们的培训就能开发和利用其潜在能力。

 2、人力资源培训与发开可使企业员工自身价值得以体现。企业员工的培训，须根据工作需要，对他们进行思想、文化、科技、管理和身体诸方面的培训，为员工能实现自身价值奠定基础和创造条件。

(三) 人力资源培训与开发的作用

1、培训坚持“组织学习”和“自主学习”相结合原则；

2、人才的选拔坚持“公开、平等、竞争、择优”原则；

3、人才的培养坚持“内部培养为主，外部引进为辅”原则；

4、培训与人员晋升、发展相关联原则。

现代企业在人力资源培训与开发过程中存在的问题

人力资源培训与开发需求与分析效果不理想

相关调差数据表明有大学25%的员工认为自己的发展需求与企业的去需求不太一致，25%的员工表明除了岗前培训外没有受过任何培训。培训需求分析是培训与开发工作的起点，也是培训工作最基础的工作之一，它直接决定了后续工作开展效度和信度。然后目前有很多中小型企业不重视培训需求的分析导致培训效果事倍功半。

人力资源培训计划制定与实施不合理

调查显示61的民营企业有自己的年度培训计划，但是经总坛和深入访查却发现大部分的年度计划都没有得到有效的执行。其中91的企业培训计划是临时制定的，同时对员工实施培训的时间、见识的安排随意性很大。

培训项目和内容针对性不强，中小型企业因培训经费受限制等员工难以聘请顾问公司专业性的诊断并出具针对性的培训方案及计划，专业性的培训教材。同时很多中小型企业在培训初期没有进行科学的培训去求分析所以在确定培训项目和培训内容时不是一句企业的实际和员工的需要而是照搬或者盲目的参照其他企业的培训尤其是大行宫的培训，对培训讲师的培训内容与结果也缺乏必要的检查。

培训方式单一 相关调查显示中小企业员工培训方式主要为公司内部讲师培训。

人力资源培训与开发制度不完善

调查数据表明几乎所有的企业都承认自己的培训制度流程流于形式。中小企业通常没有制定专门的人力资源培训与开发的管理制度培训方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。

人力资源培训内容只限于技能的传授，忽视职业生涯规划的培训与开发

中小型企业培训就内容来看新近员工培训一般包括公司级培训及部门级培训。公司级培训主要包括企业文化、规章制度、生产安全等。部门级培训主要为岗前技能引导，部门流程熟悉等，此类培训与现在人力资源以人为本的培训管理理念的要求相距甚远。

人力资源培训与开发不注重培训效果的评估

 企业培训的目的与效果应该是所有企业人力资源培训与开发最关注的内容，但调查结果显示企业在培训管理中遇到的最主要的问题是培训效果无法评估以77%的比例高举其他因素之首。36%的企业曾做过反应层、知识层次的耳机评估所有被访企业均没有进行过三级行为层次或司机结果层次评估。

人力资源培训与开发的成本和收益失衡

企业通过培训后员工提高工作效率以此降低人力成本来获取收益，但实际上目前许多中小型企业对员工培训后被培训的员工流失勤想语法严重，特别别关键人才的流失更为明显，这导致话费大量成本的培训得到的收益却微乎其微。

现代企业在人力资源培训与开发的过程中存在问题的对策

做好培训需分析

企业作为市场竞争的主体,它必须是理性化,以经济人的眼光来看待一切,培训活动的成本无论从费用、时间和精力,都是不低的,培训是要冒一定风险,因此在是否进行培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培训而培训。要找出差距确立培训目标、找出解决问题的方法、要进行前瞻性预测分析、要进行培训成本的预算

有利于找出差距确立培训目标、要进行培训成本的预算、要促进促进企业各方达成共识。

培训需求分析需从多维度来进行，分别层次、对象、阶段三个方面。首先,进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求,以保证训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划,预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化,了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能,从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效。其实是对象分析，员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力与员工现有的水平进行比照,发现两者之间是否存在差距，研究工作者本人的作行为与期望行为标准之间的差异,当工作大于能力时,则需要进行培训,通过提高能力,达到员工的“职务”与“职能”相一致。“职务”和“职能”二者都是变量,当职能提高了,需要开发职务,使两者保持一致;当职务超过了能力,就需要进行培训,开发职能,使两者复归一致。由于培训的对象是员工,能否做好工作取决于诸多因素,培训并不是万能的,而且培训要讲求成本收益,因此,看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等,则不是培训所能解决的问题,不需要培训,若存在的问题培训能够解决时,则进行员工培训，最后是所需的阶段,以推测出培训提前期的长短,不致临渴掘井。

建立培训目标

在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析,通过分析,我们明确了员工未来需要从事某个岗位,若要从事这个岗位的工作,现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距,消除这个差距就是我们的培训目标。即要求员工通过培训掌握一些知识和技能,即希望员工通过培训后了解什么,能够干什么,有哪些改变,这些期望都是以培训需求分析为基础的。确定了培训目标,把培训目标进行细化,明确化,则转化为各层次的具体目标,目标越具体越具有可操作性,越有利于总体目标的实现。培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标,对于培训指导者来说,就确定了实施教学计划,积极为实现目的而教学;对于受训者来说,明了学习目的之所在,才能少走弯路,朝着既定的目标而不懈努力,才能达到事半功倍的效果;相反,如果目标不明确,则易造成指导者、受训者偏离培训的期望,造成人力、物力、时间和精力的浪费,提高了培训成本,从而可能导致培训的失败。

培训应与组织的长远规划相结合。组织无论为员工提供何种培训,其目的都是为实现组织的总体目标,然而在实际培训过程中,往往容易出现内容、方式、课程与组织总目标联系不紧密的情况。培训内容只满足组织目前需求,忽视组织的人才和知识储备。到了需要用人的青黄不接,业务工作就没办法顺利进行,以至影响组织的整体发展。培训是组织发展规划的重要组成部分,组织培训计划应该根据组织发展规划而拟定,与组织的发展方向和目标一致,对要达到的中长期目标及早进行预培训,为组织的长远发展打好基础。

实施培训

根据培训目标选择合适的培训技术,然后实际开展培训。培训技术有许多种,如:教练或实习法、讲座、工作轮换、视听技术、远距离培训、模拟培训、案例研究法、研修班、角色扮演等。选择何种培训技术,要根据培训目标、培训内容、培训对象、企业自身的实际情况等多种因素来确定。如果培训目标是为了获取一般理论知识,自学是首选方式;当培训目标是为了改变培训对象的速度,提高人际交往能力,应选角色扮演方式;当培训目标是为了提高办事能力,应首选案例研究或情景模拟的培训方式等。如果培训对象是一般工作人员或技术人员,应优先选择师徒讲授方式;对中层人员,必须锻炼他们的协调能力,首选个案研究、讨论法等实战培训方式;对核心技术人员,可采用组织内部网授课等方式

将培训工作落到实处。许多的培训工作只重形式,不重结果。应严格执行培训的操作流程,注重培训质量。培训要有一个科学和规范的组织程序和操作程序,在时间和空间上最大限度地贴近组织管理和业务的实际,用最佳方法帮助员工得知识和技能,追求效益的最佳化和成本的合理化。

培训方式多种多样,有脱产、不脱产、半脱产;有短期、长期;有面授、函授、自修;有公费、自费、半公半私;还有因特网、电视等远程教育这种无国界的家庭内的培训方式。要根据组织对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择同的方式、类型。同时注重学习、借鉴国外先进的培训方法,总结探索出一套符合中国国情的、以提高能力为主要目的的培训工作新思路,摆脱培训方式就是简单的“复制、粘贴”的局面。

培训效果评估

在培训完成后,应对该培训计划进行评价,看计划目标完成得如何。可从四个方面来衡量:评价受训者对培训计划的反应如何,他们对这个培训是否喜欢,是否认为这个培训有价值;对受训者进行测试,确定他们是否学到了预期应学到的原理、技能和事实;了解一下由于这个培训计划受训者工作行为是否发生了预期的变化;最重要的是从实际效果来看是否取得成效,包括绩效的增加等显性效益和团队精神的形成等隐性效益。

做好员工整体性的培训与开发。有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选,有发展潜力的人员。每次不管培训什么内容都让他们参加,从而忽视了所有管理人员的培训;有的认为单位的现时工作最主要,因此,只让那些没什么事的工作人员参加培训,于是培训集中在某些人身上。造成了“闲人培训,忙人没时间培训,急需人员不培训”的结果。培训应是对全体员工的培训,人力资源开发手段,应该向多层次、多元化发展。根据人力资源开发战略建立完整的人力资源开发和管理体系,进行各类不同层次的开发和管理,包括一般员工的培训,技术人员的培训,一般管理人员的开发,高级管理人员的开发。针对不同层次,采用不同方法,通过各种人力资源手段,实现对现有人力资源合理利用,对潜在资源充分挖掘,发展人才的整体能力。实行全员终生全方位的素质开发全员培训与开发的同时,也在组织内部营造了一种学习的氛围,形成了不同层次的学习团队,有利于企业的学习型组织的建立。

(五)建立培训制度

为了降低员工流失带来的损失，企业需要建立员工培训服务制度，建立制度时需要考虑到它的战略性、长期性、适用性。培训制度要观测推行贯穿于培训体系的各个环节之中，使员工培训在实施过程总都有章可守，有法可依。在执行各种规章制度的同时要加大监督的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工的代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情况。此外企业还应采取一件或建议可直接提出，也可采用匿名的方式。

 任何制度的制定都不节能是一步到位的，要通过实际的运行才能得到检验。培训制度在观测实施过程中会遇到一系列新的问题，这些问题的出现可能是员工自身问题，也可能是制度本身的原因，所以企业需要深入实际，进行调查，全面掌握真实的信息，对制度的某些条款作出适当的调整，只有这种才能保障培训制度的科学性、完整性和可行性。

结论

企业的培训与开发不是一蹴而就的事，需要不断地实践、总结、完善，它是一个循环过的过程，企业需要把人力资源培训与开发和企业的战略规划、员工的职业生涯规划想结合。它直接关系着一个企业的兴盛和衰败，重视企业的培训与开发，加强优秀管理人员和专业技术人员的培训，是强企之本。

 

参 考 文 献

1、安鸿章，《企业人力资源管理师》。

2、董梅，《论组织中人力资源的培训与开发》。

3、郭京生，张立兴，《人员培训实用手册》。

4、陈瑛，《企业培训与开发工作中存在的普遍问题及对策》。

5、潘新民，《世界500强人力资源总监管理笔记》。