目 录
一 、人力资源管理和工作分析的定义
二 、人力资源结构分析
组织规划
工作评价
招聘选拔
建立标准
员工任用
职业生涯管理
培训
绩效评估
三 、工作分析及其重要性
四、人员招聘工作分析
五、工作方法得当
六、总结
内 容 摘 要
先描述人力资源管理和工作分析的定义，了解其中包含的内容。在人力资源管理中最重要的一点就是工作分析。现代企业人力资源管理的核心是如何解决人与组织的关系问题，因此，工作分析也就成为人力资源管理中最为基础与核心的一项工作，对其工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作，在人力资源管理各项活动中有着广泛的应用。
人力资源管理中的工作分析
人力资源管理和工作分析的定义
工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。所谓工作分析，是指对某特定的工作职位作出明确规定，把工作细微化，并确定完成这一项工作需要有什么样的流程。同时工作分析是人力资源开发与管理最基础的内容，又称职务分析，且有两大部分组成：工作描述和工作说明书。 通过对工作输入性质、任务、责任、流程、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质进行系统调查和研究分析，以科学和数据的方式进行描述并做出规范据以规划，产生职务说明书。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
工作分析的目的主要有以下几个方面：
组织规划
组织规划控制就是将控制的功能置入单位的组织机构之中，不使某一部门拥有过分集中的权力，使权力适当分散，形成互相联系、互相制约的格局，防止或减少权力过于集中没有制衡而导致组织结构不合理、部门和岗位职责不清晰等可能性。
公司客通过设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立审计委员会主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。 审计委员会由三名董事组成，其中两名董事为本公司独立非执行董事 ，另一名董事为执行董事，通过设立审计委员督促提供有效的财务报告，并控制、识别与管理许多因素对公司财务状况带来的风险。公司面临的风险涉及竞争、环境、财务、法律、运营、监管、战略与技术等方面。
（2）工作评价
工作评价就是评定工作的价值观，制定工作的等级，以确保工作投入的同等收入计算标准。因此，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目地很明确。同时是等于对职务的评价，因此对职务评价的等级高低与职务工资额是相互应的。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。
招聘选拔
招聘中的选拔就是通过面试的方式来承接，其目地很简洁，以面试和试用来了解此人是否适合此岗位，举个例子如你去商场买东西特备是化妆品行业都有试用装共给客人使用，充分让客人体验到此产品的特性，适不适合自己，从而在有购买欲只说。因此招聘很对一个用人单位来说很重要。同时在工作中也是需要选拔来激励员工这段时间的工作努力成果，这样就可以给下属一个方向，一些适当的指导，加上适当的压力，规定量化的任务和惩罚标准，往往会催生更多的人力资源，对确实不能胜任的人毫不犹豫的调整
建立标准
标准化作为一门科学，毫无疑问应该有它自己的理论，标准化活动是为数众多的人们的一种社会实践，而且是有组织，有目的的实践，工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。伴随者这种实践的总结便是理论的提炼。
（5）员工任用
人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。
职业生涯管理
企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。所以职业生涯包括两种一是组织职业生涯管理， 二是自我职业生涯管理。
培训
工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。
绩效评估
绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准, 而绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。
工作激励
管理者要主动关心员工的日常生活和精神状态，因为每个人都有自己的特长和爱好，都希望在组织中最大限度地发挥自己的聪明才智，而组织任务的完成往往也需要具有不同专业特长、不同能力的人来承担。这时上级就应该根据工作的要求和职工个人的特长，把工作与人的能力有效的结合起来，这不仅能使组织的任务很好地完成，同时还满足了职工自我实现的需要，从而极大地激发职工的工作积极性。
这八项都是紧密联系在一起的，为企业人力资源管理使用提供便利。
二、人力资源结构分析
人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。即是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括：人力资源数量分析，探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置；人力资源类别分析,按功能来说一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员，这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构；人力资源素质分析，就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况；人力资源年龄结构分析，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄，以求了解组织人员是否年轻化还是老龄化，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷以及工作职务或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求；人力资源数量结构规划；
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三、工作分析及其重要性
人力资源数量的分析其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置，对企业各类岗位的性质、业务、职责、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范可以说说是企业营运手册、工作职责说明书。其中包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素要，充分帮助及发挥人力资源管理与企业开发及拓展的核心作用，工作分析为起点带动人力资源其他各项管理。只有做好了工作分析，才能据此有效地完成以下具体的现代人力资源管理工作：如商场需要制定企业营运手册；设计、制定、完善高效运行的企业组织结构；核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；组织招聘、选拔、使用所需要的人员；制定合理的员工培训、发展规划；制定考核标准及方案，数据分析；整理出一套对企业对员工公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；为员工的职业生涯提供更好发展方向；让企业及全体员工明确各自的工作职责和工作范围；企业管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大，这样企业才能有效的留住市场人才，承接一方成就。工作分析还有其他的效用，如有助于改善劳资关系，避免因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议，有助于人力资源研究与管理等。作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，工作分析同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以工作分析为基础，并且在人力资源管理系统整合中，工作分析贯穿始终。
四、人员招聘工作分析
（一）员工招聘活动的实施
（1）选择招聘渠道与招聘方法
员工招聘渠道有内部招聘与外部招聘两种。针对需要招聘的人才要求来选择招聘的方法。内部招聘的方法包括推荐、布告、查档案。外部招聘的方法包括发布广告、借助人才市场、校园招聘、网络招聘、熟人推荐。
（2）员工招聘的流程
第一，制定招聘计划；
第二，发布招聘信息；
第三，应聘者申请和资格审查。
第四，面试
（3）对应聘者进行初步筛选
进行筛选可以从笔试与面试入手。笔试的作用是增加对知识、能力和市场推展力的方向考察，但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力和操作能力。这是就需要进入下一步面试来测试。可以利用心理测试来对人才进行选拔，主要有人格测试、兴趣测试、能力测试以及情景模拟测试法。也可以直接问一些应聘该岗位者的有无此经验来断定，因此面试的环节很重要。
（4）员工录用决策分析
人员录用是依据选拔的结果作为录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。人员录用的主要策略有：多重淘汰式、补偿式、结合式。在做出最终录用决策时，应该尽量使用全面衡量的方法，减少做出录用决策的人员，更不能求全责备，这样才能录用到合适的人选。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。为了达到适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状是必然因素。 人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。
五、工作分析方法比较
工作分析的方法多种多样，但企业往往就是以目的、不同工作来分析方法的利弊，然后针对不同人员选择不同的方法来解析。一般来说工作分析主要有问卷调查法、面谈法、观察法、关键事件法、和工作日志法等等。
问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；问题固定，收集的信息有一定限制
面谈法 能控制访谈的内容，深入了解信息，效率较高 面谈对象可能会夸大其词，易失真；对提问要求高
观察法 能较多、较全面地了解工作要求 不适用于包含思维性较多的复杂活动极不确定性、变化较多的工作
关键事件法 在劳动过程中，给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
工作日志法 经济、方便‘分析复杂工作经济有效 适用任务周期短，工作状态稳定的工作。获得的记录和信息比较凌乱，难以组织
这几种工作分析方法各有利弊，如观察法要求观察者需要足够的实际操作经验，虽可了解广泛、客观的信息，但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。面谈法易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人，但分析者的观点影响工作信息正确的判断；面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集；且不能单独使用，要与其他方法连用。问卷法费用低、速度快；节省时间、不影响工作；调查范围广，可用于多种目的的职务分析；缺点是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。采用工作实践法分析者直接亲自体验，获得信息真实；只适应于短期内可掌握的工作，不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。关键事件法是直接调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。其存在一定的误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。为使工作分析在人力资源管理实践中得到有效执行，我们需要将工作分析的理论与实践积极进行结合，并不断创新，特别需要注意和把握好以下几个方面具体实施：明确工作分析的目的、把握工作分析的内容、理顺工作分析的程序、工作方法得当。
六、总结
工作分析在人力资源规划中的应用人力资源规划可以提供事前人力资源预测，结构预测的结果不仅包括所需人员数量，而且应该是人员的知识、能力、经验和成本等多元化的综合结构。对于任何企业，通过工作分析可以得到运营手册，一份完整的运营手册不仅包括了岗位名称、工作环境、工作职责，同时对该岗位的上下级关系，所需要的培训资料，通过这些信息资料的整理可以进行相应的员工供给预测分析。工作分析在绩效考核中的应用绩效是企业人力资源管理的永恒话题，要进行绩效的管理，首先必须确定清晰的工作描述信息，而这来源于工作分析的结果。工作分析对于绩效考核的价值主要通过工作分析确定工作职责，确定工作岗位考评的类型及范围，确定评价的标准和明确岗位的工作关系，让合适的人参与考核，有助于获得全面信息，促进绩效的改善。工作分析与绩效考核的关系是采取哪种考核方法来评价，每项工作的内容和特性不同，就需要采取不同的考核方法，工作特性的信息来源于工作分析。对于考核结果应用就需要按照工作说明书上的工作职责与员工完成情况进行对比，分析绩效的好与坏，其中结果应用的一个主要目的是发现员工绩效不达标的原因所在，在后续工作中有针对性地进行开发，而前提就是工作分析的完善程度。
总之，在现代企业管理中，工作数据分析发挥着不可取代的作用。
参 考 文 献
萧鸣政编著、工作分析的方法与技术（第三版） 北京：中国人民大学出版社2010年
程延园编著、人力资源管理：清华大学出版社2010年
