中美企业在文化角度下的人力资源管理差异

内 容 摘 要。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2

一、文化与文化差异。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3

二、中美文化差异下的企业人力资源人力资源规划与招聘方式差异。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3-5

三、中美文化差异下企业人力资源培训模式差异。。。。。。。。。5-6

四、中美文化差异下的企业人力资源绩效管理与考评差异。7-8

五、中美文化差异下的企业员工薪酬与福利待遇差异。。。。。8-9

六、综述中美企业人力资源管理的五大差异。。。。。。。。。。。。。9-15

内 容 摘 要

随着世界经济全球一体化进程的不断推进, 越来越多的人关心中美两国员工在此形势之下的不同发展。中美企业员工面对不同的 政治体制、法律规范和风俗习惯, 故此中美企业的人力资源管理者们经常会遇到由于中美文化差异引起的管理难题。故此本篇论文以中美企业 的人力资源管理为研究对象,以跨文化管理相关理论为研究方法, 浅析中美企业人力资源管理中所存在问题的文化根源,目的是为让大家对中美企 业的人力资源管理者们提供一种更科学、更新颖的管理思维和观察视角,并试图成为管理中文化层面的指导方法。

中美企业在文化角度下的人力资源管理差异

一、文化与文化差异 

本文所讨论的文化是指一个国家或社会特有的价值理念、历史传统和道德规范、生活习惯等，以及由这些要素统一的社会各种力量所形成的共同的生活哲学。文化差异则是指不同国家、不同民族间在价值观、传统文化、宗教信仰、种族优越感、语言和沟通障碍等文化方面的不同。文化差异是由于不同区域的传统风俗，如历史、地理、宗教等的不同而产生的一种特征，其影响表现在语言、思维方式、社会等很多方面。 

二、中美文化差异下的企业人力资源人力资源规划与招聘方式差异 

1.人力资源配置与规划方式。美国企业的人力资源配置主要依赖于社会劳动力市场，以市场化的公开、公平和双向选择方式进行。在美国，无论是总经理、中高层管理者或者是技术人员以及生产工人，一般都是通过向市场发布需求信息，登广告，然后经过规范的筛选和一定的招聘程序来聘用员工的。劳动者根据劳动力市场的动向，通过自己与他人在专业、毕业学校、兴趣爱好以及交往能力等各方面的竞争来争取和得到相应的工作。因此，美国企业和其他企业一样，员工对企业的忠诚度相对较低，员工的流动性大，稳定性弱，企业或用人单位可以根据自己的需要随时招聘或任意解聘自己的员工，员工如果对工作不满意了或者是发现有更好的机会，也会毫不犹豫另谋高就。同时，美国企业人力资源的规划非常注重与企业的发展战略相结合，而很少考虑人与人、人与企业、人与社会等的情感关系，一切以企业的发展为重，从规划到招聘、使用等各方面对人才的重视也是首先注重质量，使其所招聘的员工尽量符合企业发展战略的需要。相比较而言，我国企业在人力资源配置与规划方式上与美国企业的偏重有所不同。受计划经济体制时期人事管理模式的影响，企业的人力资源规划强调本身管理功能的发挥，而与企业的发展战略联系不大。在聘用员工上，首先也强调内部培训来满足企业对人力资源需求，对外招聘很多也是熟人介绍或者以聘用当年毕业生为主，采用其他各种方式如广告等的招聘较美国而言少了很多。 

2.人才招聘程序与招聘渠道。我国企业与美国企业在人力资源招聘活动中存在着较多的相同之处，同时也存在很多相异的地方。就招聘程序而言，一个招聘活动所包括的几个程序和步骤无论是在中国还是美国的企业都是大致相同的，两国在进行招聘时都要经历以下几个过程：发表招聘信、接受应聘者材料、初步筛选材料并确定候选人、面试候选人、挑选最佳候选人、签订劳动合同。

在招聘渠道上，当有空缺的职位需要招聘时，美国农产品加工会通过报纸、杂志、广播、电视以及招聘网页等各种渠道发布职位招聘信息，让所有人都能有机会申请并对空缺职位展开竞争。这样一方面体现了公开、透明和平等的准则，另一方面因为企业与员工间这样直接和短期的市场买卖关系，会大大增加员工工作的流动性，降低员工的归属感。我国企业在有空缺的职位需要的，更偏向于优先在小范围内选择或推荐合适的人，或者通过招聘应届毕业生进行培养，使之胜任本企业相关工作，签订一定时间段的合同，保证员工能接受培训同时给企业带来相应的效益。当然我国企业在此基础上也会选择网络、报纸、广播宣传等手段向社会广泛招聘优良的人才。但我国企业聘用的员工一般更偏向于综合素、团队意识、责任感等方面，因此其归属意识比较强，对企业的忠诚度较高，员工的流动率相对比较低，这有利于进行大规模技术培训与智力投资并保证其投资效果。

三、中美文化差异下企业人力资源培训模式差异 

1.员工培训机制。美国企业中的培训方式较多，包括内部短期培训、送出去培训以及在职学习等。美国企业较重视高层管理人员的短期培训，对有潜力的经理让其攻读高级经理商学班，对普通员工则实行“专才型”的培训制度，着重对员工的专业知识和技能进行培训，不断更新其知识体系，提高技能水平。此外，企业建有培训基金，每年有计划地组织各种专题和新技术培训、讲座和专题研讨，使各种专业人员有机会接受培训和再教育，不断获取和接受新的信息。 我国企业的培训工作常常是与人力资源部门分离的，一般由各部门针对各部门的员工分别举办短期培训班，主要着眼于当前岗位培训，而对于培养符合企业未来发展的经理人的规划尚还在努力探索中。从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。因此，就我国企业对员工培训采取的态度而言，是偏向于消极的，而不是主动的进行“人力资源培训计划”，培训具有很大的随意性和不确定性。同时，企业一般只重视对年轻且有发展前途的员工培训，而没有把培训作为提高所有员工工作能力的手段。当然，我国企业在人才培训方面也有做得很好的，例如有的企业采取“职务轮换法”的方式对员工进行培训，使员工每隔断时间就进 行岗位职务或工种部门得轮换，使员工熟悉企业的多种业务，保持新 鲜感和成就感。 

2.培训内容。在培训内容上，美国企业侧重于技术和管理等硬技 能的培训，每年有固定且较高的计划培训经费，以持续不断地提高劳动者的素质。总的而言，美国企业的员工培训主要包括以下方面：一是新员工入职培训，即由有资历的老员工或部门主管对公司的基本情况、规章制度等进行讲解和介绍；二是基本的业务培训，对岗位所需的技术和技能对员工进行培训；三是在职学习和继续教育，由企业支付全部或部分费用供优秀员工进行高学历层次的学习；四是职业生涯规划和发展，帮助员工选择企业中与之相匹配的更好的职业；五是特殊岗位上的员工进行所需要的特别培训。 在我国，较大型的企业实行的与美国企业相对应的人人参加培训制度，可以称得上“通才型”的培训制度，在培训中不仅注重技能培训，更强调企业文化和精神的培养，使员工树立高度的责任感，提高对企业的忠诚度。由于员工的流动率没有那么高，我国企业也越来越重视对员工从进入企业第一天开始，就予以一定阶段的训练和教育。一方面，注重对员工进行企业优良传统教育和精神训导，培养员工的归属感，提高员工对企业的忠诚度，使员工将个人价值观与企业价值观联系起来，形成集体意识。另一方面，为员工安排适应企业发展的业务技能培训，使员工增长才干，获得职务所需要的能力，同时注重特长培养，将其安排于最合适的位置上，使员工感受到企业对自己的重视和职业生涯的责任，更加全身心地投入到工作中。 

四、中美文化差异下的企业人力资源绩效管理与考评差异 

1.人力资源评估机制认识的比较。长期以来，我国企业的绩效评估体系主要以传统经验判断为主，缺乏规范化和定量化的规则，而美国企业的员工则认为这样的评估是无效的和不公平的，应强调个人的责任和生产效率。受本土文化的影响，我国企业管理者会认为只强调生产效率和个人责任的做法虽然比较客观，但是却容易破坏集体的团结和友谊，因此，在评估中，总有一种平衡心理的平均主义作怪，很少给员工差的评价。另外，在惩罚的规定方面，美国企业的管理者会认为因绩效差，减薪、降职甚至解聘是理所当然可以考虑的，而我国的管理者则会认为解雇这种严惩措施过于严厉，是非人道的。因此，两国在绩效评估方面的考核因为观念的不同也有所不同。 美国企业对员工的考核主要包括工作业绩、业务水平以及社会效益三方面，我国企业对员工的考核则一般从德行、能力、勤劳以及业绩四方面衡量，存在细微差别。在实际操作过程中，我国企业可能更重视一般表现而忽视对工作实绩的评价，偏重定性而忽视定量的评价，这样，导致很多员工“不求有功，但求无过”，使评估打分集中平均化，成为一种形式，考核的结果没有实质性意义。

 2.人力资源评估体系比较。美国企业大多以评估机制来促进员工知识、技术和能力的不断提高，以保证企业的综合绩效，促进企业的发展。美国企业一般会制定一套较为科学的评估指标体系，使之规范化、制度化，并且与员工的去留、晋升、工资待遇等联系起来。美国企业的评估机制总结起来包括以下几个方面：

一是评估种类，有年度评估、晋升评估、薪酬评估等；

二是评估内容，包括效果与水平的评估、技术与能力的评估、管理与服务的评估等；

三是评估方式，包括本人总结、顾客调查、同事和上级的评估等。这一整套的评估体系和机制使企业员工在工作上不敢懈怠，形成了自觉为企业工作和服务的压力和动力。我国企业在建立人才素质与能力模型的基础上，缺乏一套科学的能力考评和绩效考核机制。一方面，在员工考评中，难以把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立科学的考评 指标体系。另一方面，员工的绩效评估只与工作职责密切相关，与企 业年度目标的考核联系不够。因此，员工的考评内容和标准有时不统一，主观影响较大，客观性不足，考评结果的准确性和科学性无法保证。 

五、中美文化差异下的企业员工薪酬与福利待遇差异 

1.员工薪酬模式的比较。美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国企业也不例外，在人力资源管理中，他们比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，其薪酬制度完全根据岗位、能力、绩效来制定，主要是以个人为激励对象。因此，美国企业在制定薪酬制度模式时，主要是考虑岗位工作的内涵以及该工作对企业的经营效率做的贡献以及个人的业绩和能力，根据劳动力市场状况来确定工资待遇。在我国企业中，人力资本的金钱价值差异不如美国大，一般领导的工资只会是普通员工的几倍，差距不大，仍然带有计划经济体制和政府化倾向，员工每月工资包括职务工资、岗位津贴、浮动补贴、医疗补贴等多项组合，主要与工作地区、年限、学历、职称、职务职级等因素联系在一起的，与实际工作绩效的联系比例较小。 

2.员工薪酬分配的比较。美国企业的薪酬分配制度较灵活，重视其激励作用，并不断改进和完善。主要有以下两个特点：

一是员工的收入差距被合理拉大。对企业重视的人才提供丰厚的经济条件，如提供交通、住宿补贴、保险以及公司股票等。对于无技术和专长的一般员工，提供的收入十分有限。

二是收入和福利的显性化和社会化。一般是直接根据员工个人能力和贡献，提供给员工薪金及各种保险。 我国企业的员工每月的薪酬包括职务工资、岗位津贴、以及医疗保险等各种福利。目前，我国企业也正处在一个经济转型期，社会福利等各项计划正在实施，但是我国企业对职工提供福利不是像美国一样作为一种激励的手段，而逐渐演变为企业的一种义务。总体而言，对薪酬的分配与薪酬福利制度一样，我国的企业总是偏重于考虑企业员工的资历和学历，员工的薪酬福利与这些因素直接挂钩，而美国更重视与所从事的工作性质相联系。

六.中美企业人力资源管理的五大差异

一、美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

我国国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从五十年代到八十年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。这一举措在我国大中型企业的招聘中还不多见。

二、美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员。1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元，项目有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出300名雇员到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在100多个国家的5．5万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期，象影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。

在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和IS09000系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。三、美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化。美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会、婚礼，解决雇员关心的问题，不断满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。美国西面航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇用那种服务意识强，能与他人和谐相处，有幽默感的人，公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动。这个公司形成很强的凝聚力。事实上人事部门的这些职能和工作，是在营造和推进企业文化的形成和发展。企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。而这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的，与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳人人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。四、美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制。在美国，企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。例如，美国国际商用机器公司(1BM)是一个拥有34万员工，520亿美元的巨型企业。该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作。他们认为，在工资上有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的积极性和创造性。公司根据各部门的不同情况、工作难度和重要性，将职务价值分为五个系列，各系列都规定了工资的最高额和最低额。每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也愈高。低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额，相当于第二系列中等偏上，而比第三系列最低额稍高。若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣，那么他可以从低级系列最低额慢慢上升，只限于最高额。对于不满足本职工作的职工，当他们的工资水平超过第二系列的最低额时，就会提出“请给我做再难一点的工作”，向第二系列工作挑战。各部门的管理者也会向他建议，从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调整。评价往往与做类似工作的其他员工相比较，评价指标大体分十到二十个项目进行。对凭感觉评价的工作，如秘书、宣传、人事、总务等部门的评价，则设法把感觉量化。以宣传为例，他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于IBM的报导收集整理，把有利的报导与不利的报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工于好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存。

五、美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员，更具有综合工作能力。与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也就上升为战略部门。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了美国企业对人才的重视，对人力资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长与发展。这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质。据美国口香糖公司国际人事部门负责人Warren Barshas比先生指出，当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有：

1)具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法。2)具有较高的语吉表达能力。3)具有协调解决问题的能力(即协调雇员关系)。4)能运用统计技巧阐述劳动及相关况。5)具有法规方面的知识(如劳工法雇佣标准法及相关法规)。6)管理领导的能力(即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作)。7)对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。

参 考 文 献

[1]花蕾.跨文化人力资源管理模式研究——以在华跨国公司为例 [D].南京理工大学，2008.

[2]吴怡萱.两岸经理人工作价值观比较研究[D].复旦大学，2008.

[3]马尔科姆·沃纳，帕特·乔恩特.跨文化管理[M].北京：机械 工业出版社.2004． 

[4]李作战.管理决策中的心理差异和文化差异分析[J].交通企业管 理，2007年第5期.