目 录
一、理解成本控制的概念
（一）、成本控制的意义
（二）、成本控制的内容
二、论降低企业成本对企业效益影响的必要性
三、企业降低成本的思路以及推进方法
(一)、提高劳动生产率
(二)、提高产品质量
(三)、降低材料消耗
(四)、提高设备的利用程度
（五）、严格控制、节约费用开支
四、降低企业成本具体可行的途径：
（一）公司各部门降低成本计划措施
（二）价值链分析法降低成本
（三）加速资金周转降低产品存货及资金成本
五、降低企业成本途径的启示
[内 容 摘 要]
一般说来，市场经济条件下企业生产经营的目标就是要实现成本的最低,也就是利润的最大化。加强成本管理与控制是提高企业盈利水平的重要途径。因此，要确保企业经营利润的不断提高，实现企业的经营目标，必须针对性地提出加强成本管理降低产品成本的对策措施。现代企业的管理目标已不再是短期利润最大化而是如何获得长期竞争优势来实现企业价值最大化。在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略即成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。虽然企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势但是无论企业选择哪一种方法都离不开成本管理。其中成本领先战略是最基本的竞争战略。企业成本管理是企业管理的重要组成部分是实现现代企业管理目标的一个必要途径。我国已进入WTO时代我国企业直接面对众多国际化的企业竞争日益激烈。我国企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展就必须树立现代成本管理理念增强企业的成本管理
【关键词】成本领先战略、 标新立异战略、目标聚集战略、成本管理理念
成本控制问题研究
一、理解成本控制的概念
成本控制的概念：成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
（一）成本控制的意义
市场经济的飞速发展为各类生产、制造企业创设了有力的发展环境，同时也为其提出了更严峻的挑战。面对日趋激烈的市场竞争，企业争相提升产品生产质量、压低产品价格，本着服务至上的原则意图争取更多的消费市场。也就是说在同等质量的产品中，哪一类产品价格更低，性价比更高，则消费者更愿意为其买单，因此如何在保证产品质量的基础上采用合理的定价模式科学开展成本控制则成为提升企业竞争力的最核心任务。传统的生产企业产品定价模式主要为生产成本加上利润等于产品价格，然而随着市场经济的快速发展与各方因素的全面调节，产品市场逐步由卖方市场转移为买方市场，因此产品定价模式也有所转变，发展成为利润等于价格减去生产成本，虽然从计数的角度来讲，以上两种定价模式较相同，然而其实际却有着本质不同的意义。传统定价模式主要通过在成本基础上增加一定比例的利润从而确定产品最终价格，然而当前，产品价格却完全由市场决定，倘若制造成本较产品价格低，则生产企业便有利润可赚，相反企业将被市场的残酷竞争所淘汰。因此在企业发展战略之中，成本的有效控制发挥着极其重要的引导规范作用，只有企业真正降低了生产运营成本，才有可能令产品价格有所降低，并赢得消费者的青睐，令其占领的市场份额不断提升。
（二）、成本控制的内容
成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制：
1—投产前成本控制 ，主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制 包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，这时为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。
2—投产后的成本控制 ，主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的继续发
二、论降低企业成本对企业效益影响的必要性
企业成本是企业管理过程中必然会产生的开支，成本的大小往往同企业的规模成正比，规模越大成本也就越大。成本还跟企业的制度构建和执行状况相关，制度越健全，越是按照规章制度办事，企业的成本越小。但是也不是说成本越低，企业的效率就越高。只有通过对企业成本进行控制，才能有效的提高这些成本的使用效率。
第一加强对企业成本的控制是确保企业盈利能力、股东权益、再生产能力、投资收益的保障。企业的盈利能力是企业成本付出与收益之间的关系，当企业成本支出越少，收益越高的时候，企业的盈利能力就越强。通过控制企业成本，能够有效的降低成本支出，这就提高了企业的盈利能力;而企业盈利能力的提高，意味着股东权益也随着提高，股东权益跟盈利能力是成正相关系的。企业的盈利能力不能够有效保障的话，股东的权益就无从谈起;通过对企业成本的合理控制，企业就能够节省出费用，通过对这些费用的再分配使用，就能够创造更好的生产力。所以，加强对企业成本的控制能够有助于企业再生产能力的提升;而投资收益是企业生存的主要目标之一，企业的每一笔投资都是期望获得投资收益的。加强企业成本的控制是提高企业投资收益率的有效途径，让每一份投资都能够用到刀刃上，是每个企业追求的至高境界。
第二加强对企业成本的控制，需要有效的界定必要的成本控制与支出之间的界限。加强对企业成本的控制是十分必要的，但是也并不意味着大幅降低了成本就是成功的。企业的成本之所以存在是有理由的，它是企业顺利开展的必要保障，缺少了成本的支撑，企业的经营活动根本无法展开。这里所说的成本的控制是基于企业没有成本管理意识，或者意识到了成本控制的重要性，而控制活动开展没有有效开展前提下论述的。
企业成本的控制要界定合理的成本与不合理的成本成分，将每一份资金都能够进行有效的利用，就是成本控制的重要原则。
三、企业降低成本的思路以及推进方法
(一)提高劳动生产率
劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动效率,其一，改进劳动组织，搞好定员带理，压 缩非生产人员，精选生产人员，发挥技术优势；其二，改进生产组织形式，合理使用和调配劳力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。
(二)提高产品质量
产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一。是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率,也是企业降低产品成本的重要途径。
(三)降低材料消耗
降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料、动力等等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率。
(四)提高设备的利用程度
随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率,可以减少单位产品的固定资产折旧费用。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。
(五)严格控制、节约费用开支
企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》及《企业财务会计制度》；加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善企业经济责任制。严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准。
A、控制影响成本的结构性因素
①选择规模。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构.
②控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。
③均衡生产作业和调节市场需求波动。 企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
④适当联系和恰当整合 。 价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。
B、长期维持、巩固成本优势。成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本效益优势的基本思路有两条：一是开发成本效益优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒，以防止经验扩散而竞争者入侵，
四、降低企业成本具体可行的途径
(一)公司各部门降低成本计划措施
制造部
1.采购要根据公司物资采购计划清单和库存情况，分清主次缓急，认真执行“择优选购”和“比价采购”的原则，保质保量，按时进货，规范操作，严格控制物资采购价格、数量购成本。
2. 生产、车间根据营销用户要求和公司生产实际，合理配置生产作业计划，车间要对现有设备、人员综合平衡，提高员工在8小时内发挥最大生产工作效率。加强生产设备、工装、夹具的维护保养管理，做到节约用电、水、漆，控制原材料、螺丝螺母等物品的浪费现象，爱护企业财产，降低生产成本，提高生产效率。
3.仓库要按生产计划和物资采购清单报验入库，凭领料单发货，领发、借用物品要严格控制，采购物品要根据实际需要按采购程序操作，对仓库多年不用零件物品要盘点统计，进行处理，尽量减少仓库库存积压。制造部要经常检查、督促各方工作，努力降低生产成本，提高生产效率。
技术部
1.新产品降成本措施
（1）新产品方案应进行多方位讨论和必要的论证，避免因方案差错而产生浪费；
（2）在设计方案时，应全面考虑该方案的难易复杂程度以及生产加工的可行性，选择成本低、加工简单等优势的方案进行。
（3）在产品设计时，要考虑三化，即产品的“通用化”、“系列化”、“标准化”。
（4）在零件设计时，应综合考虑零件加工的工艺性、材料以及装配等因素，选择最佳的方法设计。
（5）在设计图纸时，设计人员应始终保持谨慎小心，认真校对图纸，避免应图纸错误而导致生产零件错误，造成成本上升。
（6）在材料选择时，应尽量选择仓库现有的材料，如扁钢等；如有特殊规格材料，应和采购部联系，选择采购、成本低的材料。
（7）认真校对目录、发货清单、标准件目录等文件，减少差错。
2.老产品降成本措施
（1）随着公司加工设备的增多，原有一些零件的加工工艺经过改进，能够降低成本，设计人员和工艺员要和生产部门及金工车间联系，及时改进零件不合理工艺，从而降低零件加工成本。
（2）逐步完善产品零件目录、发货清单、标准件目录，减少由此产生的零件多投、少投等差错，降低由此产生的浪费。
（3）及时落实生产部、质量部和客户反馈的问题，从图纸源头上解决问题。
质量部
1. 严格控制零件的合格率。确保无整批退货。
2. 对整机装配过程中出现的问题及时反馈并督促更改。
3. “三包”服务中杜绝超“三包”服务期的免付服务现象，严格控制“三包”服务配件的发放。
4. 大件“三包”服务基本上用托运方式，控制运输费用。
营销部
1、加强与客户之间的沟通，协调处理相互关系，尽量提高货款回收率及减少到客户现场催款的次数，降低销售成本；
2、积极了解市场信息，增进客户沟通，保证销售计划的准确性，减少不必要的投产积压，紧急采购额外费用增加等；
3、协调客户尽量自己解决机器的提货问题，如有代办托运的，加强费用核算结算控制，绝对保证运输费用的收支平衡。
总经办、人事部
1.文秘室控制办公用品，尽量调换圆珠笔芯，合理使用复印纸和其他办公用具。
2.人事部:严格考勤制度，合理配置各部门工作人员，尽量招收、培养优质人才，加强对在职员工的教育及专业知识培训，优化公司团队，优化车辆使用方案，做好安全生产宣传工作，减少伤亡事件。
3.后勤节约用水、用电。技术修复电路、水管，经常巡视宿舍，检查用电、用水状况，节约基建原材料，人工费用。
4.门卫守住家门，防止物资外流，切实做好防卫工作，做好厂区灯光控制。
（二）价值链分析法降低成本
1、运用价值链分析法确定与成本有关的价值活动
企业价值活动的分类，根据所生产产品的关系，可分为三种：（1）直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如企业基础设施，人力资源管理，技术开发；（3）服务活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如培训、维护保养、技术支持等，旨在提高产品或服务的附加值。
2、以企业价值链来归集和分摊成本
从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，产生一个反映全部成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，随着现代企业面临知识经济的挑战，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
3、价值链成本效益分析法在降低成本中的应用
价值链成本效益分析法就是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，确定各要素环节的成本效益，从而选择和改造具有竞争优势的资源，通过重构价值链获取相对成本优势，从而赢得竟争。
（三）加速资金周转降低产品存货及资金成本
资金周转的关键是周转时间和周转速度。周转时间，就是资金运动所经历的生产时 间和流通时间的总资金周转的速度和效果，是一项综合性的经济指标，它全面反映企业供、产、销各个环节。不同部门和企业的资金周转时间不同，一定时间内周转的速度也不相同。资金周转的时间越短，周转的速度就越快，经济效果也就越好。
第一，加速资金周转，同量的资金可以发挥更大的作用。资金周转速度不同，同量资金在一定时间内的作用程度也不同。
第二，加速资金周转，同量的资金可以吸收更多的劳动力，增加就业人数。生产资金中，用来支付劳动者劳动报酬的部分，是企业的劳动报酬资金。因此，加速资金周转，同量资金在一定时间内周转的次数越多，实际形成的劳动报酬资金也就越多，在劳动报酬水平不变的条件下，就可以吸收更多的劳动力。这对于增加就业人数，解决青年待业问题，有着十分重要的意义。 第三，加速资金周转，可以增加企业年利润量，提高资金利润率。企业的利润是由劳动者的剩余劳动创造的。资金周转速度越快，在一定时间内同量资金吸收的劳动力就越多，劳动者提供的剩余劳动和产品价值也就越多，企业一年中所获得的利润量也就更大，年资金利润率也就越高。由此可见，加速资金周转，是提高年资金利润率，获得更好的经济效果的重要途径。 第四，加速资金周转，还可以降低产品的个别生产价格。在成本价格和平均利润率相同的条件下，企业资金周转速度快，单位产品资金占用量就会减少，产品的个别生产价格也就会降低;如果企业资金周转速度变慢，单位产品资金占用量就会增加，产品的个别生产价格也就会升高。为了降低个别产品的生产价格，除了提高劳动生产率，降低生产消耗以外，还必须加速企业资金周转，降低单位产品资金占用量。所以说，加速资金周转是降低产品成本，提高企业竞争能力的一个重要条件。
五、降低企业成本途径的启示
为了适应现代成本会计的发展，必须实行全方位、全过程、全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。具体可从以下方面着手：
1、努力提高管理创新和技术进步
虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，甚至流于形式。过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，因此应大力提倡企业的创新精神，提高科研成果的转化率，使其尽快转化为生产力，最终取得明显的成本效益。
2、加强策略成本管理
目前我们的产品缺乏真正意义上的竞争优势，其中原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高，这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变，在今后的决策中，应高度重视策略性成本管理，把策略性成本管理作为决策的必经程序。
3．加强生产经营过程中价值链的管理
我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。
参 考 文 献
[1]中国注册会计师协会。
[2]2008年度注册会计师全国统一考试辅导教材——财务成本管
[3]北京：经济科学出版社，2008.
[4]财政部会计资格评估中心。
[5]财务管理 北京：中国财政经济出版社，2004.
[6]2001年度注册会计师全国统一考试指定辅导教材《财务成本管理》经济科学出版社
[7]侯婉霞.浅谈企业财务风险的控制，知识经济，2008.
[8]巴凤珠浅谈企业基于杠杆理论的风险控制
