目 录
一、 进行企业成本分析与控制的意义3
二、 企业成本分析与控制的原则与思路4
三、 目前企业成本分析与控制存在的主要问题与挑战5
（一） 企业成本分析与控制缺乏系统性5
（二） 缺乏对资金占用情况的分析与控制5
（三） 缺乏对隐形质量成本的分析与控制5
（四） 缺乏效率损失成本的分析与控制5
（五） 缺乏对企业风险成本的分析与控制6
（六） 缺乏对企业客户成本的分析与控制6
（七） 缺乏对人力资源成本的分析与控制6
（八） 缺乏对企业安全运营成本的分析与控制6
四、 构建企业高效成本分析控制体系6
（一） 企业文化要吸纳企业成本分析与控制意识6
（二） 在企业内部要培育员工民主管理和自主管理意识。6
（三） 充分发挥企业信息化平台的作用，提高企业成本分析与控制的质量。7
参 考 文 献8
摘 要
在全球经济一体化的今天，市场瞬息万变，竞争异常激烈，企业要生存、发展，就必须有自己的竞争优势，而不管企业建立何种竞争优势，企业成本问题分析都是达到目的的有效工具。以最低的消耗获取最佳的经济效益，是企业经营者所追求的目标。因此成本控制是企业整个经营活动不可缺少的一个重要方面，而有效的成本控制管理是每个企业都应该关注的问题。随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，我国企业成本分析与控制系统还处于不断完善的阶段，特别是我国中小企业在成本管理这方面还存在诸多问题，在借鉴国外研究的基础上，结合我国企业成本控制的现状，探寻成本控制能否带来预期的效益，将有利于我国企业提高利润。
关键词：企业；成本分析；对策
成本分析问题研究
金融危机给我国许多企业的发展带来了很大的冲击，受到了融资难度大、经营成本上升、市场萎缩等一系列问题的困扰。在这一背景下，加强企业成本的分析与控制，实施科学的成本优势战略，对促进企业健康发展具有重要意义。
进行企业成本分析与控制的意义
企业加强成本分析与控制，就是要创建竞争优势。对于竞争优势，迈克尔▪波特在《竞争优势》中指出，一个企业与竞争对手相比可能有许多长处和弱点，但其可以拥有的两种基本的竞争优势是“成本优势”和“别具一格”，而且成本优势相对于别具一格战略也是极为重要的。可见，企业优势对于企业竞争优势的战略重要性是十分突出的。
从创建企业竞争的角度对企业的成本行为、相对成本地位、决定相对成本地位的因素以及取得持久的成本优势等方面的战略分析是企业战略成本分析的主要内容，必须要综合考虑。认真进行分析与研究。传统的成本分析往往从研究企业内部的生产过程出发来寻找降低成本的突破点，而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔▪波特曾尖锐指出：传统成本分析所依赖的会计制度常常妨碍战略成本分析，而且大多数成本研究都跟着眼于细枝末节，目光短浅。而战略成本分析基本特征是通过获取成本优势来培育企业的竞争优势。
如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本，它就是具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源是竞争厂商难以照搬或模仿的，其持久性就会存在。企业如果向客户提供可以接受的价值水平，同时其成本优势又不为售价低于竞争厂商的需要所冲销，成本优势就会带来超额效益。因此，高度重视企业成本优势战略的培育，对提高企业竞争力具有十分重要的战略意义。
企业成本分析与控制的原则与思路
企业成本分析与控制就是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。企业成本分析与控制将成本项目按其在一定期间内是否可以为管理者所控制分为可控制成本和不可控制成本。其中，可控制成本是指在一个期间内随合理地为负责该项成本的管理人员所能控制的成本。与此相反的，即为不可控成本。一般而言，可控成本的时间概念是会计期间，空间范围则称为责任中心。
库珀和卡普兰在1987年提出了“成功动因”理论，按照这一理论，成本分析与控制应当归结为成本动因，可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，应当在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。比如，按照作业成本法对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的长期变动成本，基于此种认识，在企业成本分析管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效的控制成本，因为相对来说较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。
因此，成本分析与控制的基本思路可以归纳为：将成本项目按其可控性进行分类，由于可控成本是管理者可以对其加以影响的成本项目，则对于每一个可控的成本项目，找出影响其变动的最终影响因素（如影响直接材料变动的影响因素有原材料价格）。接着在这些影响因素中区分出可控（如产品产量、原材料准备等都与企业决策者的决策行为有关）和不可控（如原材料价格是受市场决定的）地因素。然后，对各种因素影响的重要程度进行评价，找出其中对成本具有显著影响的主要因素（注意对可控的因素的标准应适当放宽）。最后，将这些可控的和不可控的主要成本要素的变动与成本的变动程度之间建立数量联系（即建立数学模型），有条件的情况下，可以在此基础上编制管理分析软件。
利用各主要成本要素与成本之间的数量关系。一方面，可以在对下一年度的成本情况进行预测：另一方面，可以计算企业的各项决策的变化对企业总成本的影响程度，即敏感性。便于企业进行更为有效的决策并能找出当年成本控制工作的关键所在。
目前企业成本分析与控制存在的主要问题与挑战
随着目前原材料不断上涨和市场竞争日益激烈，成本分析与成本控制已经成为各个企业关注的一个核心问题，企业纷纷采取各种方式对企业成本进行分析与控制，力争发挥企业的最大成本效益。但是笔者在调研中发现，目前企业所采取的成本分析与控制存在以下几个比较突出的问题：
企业成本分析与控制缺乏系统性
成本分析与控制往往仅仅围绕产品成本来进行，而忽略了影响企业可持续发展的质量成本、效率成本、资金占用成本、销售地区客户成本、人力资源成本、安全成本、环境保护成本和风险成本等其他八大成本的控制，致使成本分析与控制质量不高，效果不明显。
缺乏对资金占用情况的分析与控制
资金占用成本世反映企业原材料、半成品、成本和应收账款对资金占用状况的管理不善成本，必须对资金占用情况进行有效控制，增强成本控制的实效。
缺乏对隐形质量成本的分析与控制
据统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25％以上，而隐形质量成本则是显性质量成本的3-4倍。质量成本控制不好可能会直接增加了企业的采购成本，产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，从而间接导致客户订单的减少和企业品牌的打折，甚至迫使企业关门或破产。
缺乏效率损失成本的分析与控制
效率损失成本是企业常见的管理不善成本，表现在产能过剩、等待时间、低效工序、无效运输、返工等浪费现象之中，导致整个企业成本的上升与企业成本控制的失败。
缺乏对企业风险成本的分析与控制
风险成本是支持企业风险管理体系运作的成本对象，对于企业加强内部控制、防范和减少风险损失起了重要作用。企业应当加强对应收账款坏账等风险损失成本进行有效的控制与防范。
缺乏对企业客户成本的分析与控制
销售地区——客户成本是反映了企业在各销售地区、中间商或客户身上的营销费用的投入，搞好销售地区客户成本管理有助于辨别高回报的客户，控制市场推广资源在一些非显著盈利的销售地区、中间商或客户身上的投入是非常有必要的。然而企业往往忽视了这一点，为了加强销售额而采取加大营销投入。
缺乏对人力资源成本的分析与控制
人力资源成本是支持企业人力资源管理的成本对象，是企业人力资源水平改善的保证，企业员工的高更替率会导致人力资源成本的失控。
缺乏对企业安全运营成本的分析与控制
安全成本、环境保护成本是支持企业安全管理、环境保护管理的成本对象，有的企业往往是在出现了安全问题之后才考虑到企业的安全运营问题，“亡羊补牢为时晚矣”。因此，企业必须要全面的对以上成本进行分析与控制，才能有效避免出现成本分析失误、成本失控等现象的出现。
构建企业高效成本分析控制体系
企业文化要吸纳企业成本分析与控制意识
消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素驱动，即成本函数表示为：成本=f（客观动因，主观动因）。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。如职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大潜力。实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。
在企业内部要培育员工民主管理和自主管理意识。
在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的惩罚、激励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
充分发挥企业信息化平台的作用，提高企业成本分析与控制的质量。
企业信息化是指在经济和社会活动中，通过普遍的采用信息技术和电子信息装备更有效的开发和利用信息资源，推动经济发展和社会进步，使由于利用了信息资源而创造的劳动价值（信息经济增加值）在国民生产总值中的比重逐步上升直到占主导地位的过程。企业信息化对企业的影响是极其深远的。企业如果想获取长期的、连续的生产资料是轻而易得的，对企业来说，完全可以充分地利用这些生产数据对企业的生产成本进行更为精确的预测，并在此基础上做出更准确地决策。这时，成本性态分析法这种相对来说较为粗略的成本分析方法的局限性就表现的较为突出了，企业呼唤一种更加准确、更能符合企业家要求的成本分析方法——成本可控性分析法。充分利用信息资源成本可控性分析法充分利用了企业信息化所带来的大量的信息资源，并对企业生产经营流程的每一个可能控制的节点均有效地控制起来。此后，企业还可以通过运筹学的方法找出最优的控制方案，达到充分高效的成本的目的。
现代企业成本分析与控制是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确的进行成本预测、决策，从而正确的选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
参 考 文 献
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吴少平，现代成本管理【M】. 北京：经济管理出版社. 2007.
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赵书和，高方露，孟茜. 成本与管理会计【M】. 天津：机械工业出版社，2006.
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