目 录
摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．第2页
一、企业集团成本的作用．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．第3页
二、企业集团的战略性成本管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．第3页
三、建立和完善企业集团的成本管理体系．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．第4页
四、结束语．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．第7页
内 容 摘 要
摘要:传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念。目前企业集团要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，成本领先战略是最基本的竞争战略。企业集团成本领先战略可以为企业的产品销售带来价格上得优势，促进企业集团整体实力的提升，创造出低成本的优势条件是企业集团成本管理长期实践和探索的目标。企业集团需要建立一套科学的成本管理体系，帮助企业集团内部处理好成本管理方面的责、权、利关系，提高企业集团内部生产运营效益。
关键词：企业集团；成本管理；管理体系
对企业集团成本管理问题的探讨
企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。应该说，成本领先战略是企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势最基本的竞争战略。企业联合起来，走集团化发展道路，为实施成本领先战略创造了有利条件。但是，企业组织联合生产也会因寻找协作厂家困难，价格、质量、交货期等条件难以谈妥，或是协作厂家中途变卦等原因使得交易费用很高。为了既要取得专业化生产的利益，又节省交易费用，企业就必须采取一种新的组织形式，这就是组织企业集团。
一、企业集团成本的作用
在日益激烈的市场竞争形势下，我国企业已完全走向市场。现代企业为能获得持久的竞争优势，采取集团化的发展道路，抵御市场风险实现资源互补优势。这种组织形式降低了运营风险、取得了规模效益，同时能够获得较低价格的采购优惠。集团企业的管理和协调也是需要成本的，尽管企业集团能够为企业的生产经营带来有利条件，但这种新的组织形式并不能完全取代市场交易，这种优势也必须建立在集团整体协调运作的基础上发挥。企业集团有必要建立科学的成本管理机制，科学的成本管理机制有以下作用：
第一，加强企业集团的成本管理，能明确成本管理的内容和职责，能改善企业集团内部的财务管理结构，维护好企业发展与成本之间的关系，梳理好企业集团公司之间的责权关系，使集团优势得以发挥。
第二，加强企业集团的成本管理，有助于提高企业集团宏观经济决策的正确性加强对成本管理的监控能力，建立“大成本”观，才能达到企业成本与实现集团经营战略、经营政策、经营目标的完美。
第三，加强企业集团的成本管理，有利于提高企业集团的的生产运营效益，促进生产资料的合理流动实现企业集团资源的优化配置。
二、企业集团的战略性成本管理
企业集团面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。在集权与分权的管理模式下，集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心，核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团的投资决策中心，核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平。因此，战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的实施，也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径。
企业集团的战略性成本管理处于成本管理的核心地位，企业集团的战略规划是企业集团能否发挥自身优势和运营能力的关键。因此，战略性成本管理是企业在制定发展战略时需要考虑的成本问题。涉及到企业经营领域、产品方向、市场定位等相关资源的优化配置问题，其对战略成本管理的考虑主要包括以下几个方面。
(一)集团经营领域的选择
企业经营战略通常是有两种选择：第一是选择核心企业原有的经营领域，第二是实行多角化经营战略。选择核心企业的经营战略主要考虑原有领域的发展空间是否扔有可开拓的市场，市场准入门槛高低，企业在经营领域中所处的地位。我国的企业集团采用核心企业的经营模式，通常利用核心企业的技术和品牌优势，带动成员企业的发展，实现低成本扩张战略。采用核心企业的原有经营领域，不仅可以合理利用原有的市场占有率，不断追求企业价值的最大化，打造企业长期存续的品牌优势，提高企业集团的知名度。
企业集团拥有多家成员企业，开展多角化经营战略也是一种重要的手段，能够充分利用企业集团的协调运作能力，实现成本领先战略优势。选择多角化经营战略一般是从原有的单一核心产品向主导产品系列经营战略发展，再到企业集团多角化经营战略发展的一个过程。在单一产品难以满足市场需求时开发新产品，巩固现有产品的市场占有率和市场地位。多角化战略加强集团适应市场多变的能力，分散企业的市场风险。需要注意的是，多角化经营分散企业集团适应市场多变的能力，分散企业的市场风险。需要注意的是，多角化经营分散企业集团的经营实力，可能会导致部分产品市场出现亏损二影响企业集团整体的利益和形象。
(二)企业集团产品方向的选择
选择产品方向的总则：一是注重集团中已有的“拳头”产品，尤其是名优产品。这是核心企业或企业集团一项重要的无形资产，也是发挥集团优势的重要内容。企业集团产品中一定要有名优产品做支柱，同时要发展成系列，在成员企业之间进行扩散与分工。名优产品的扩散与分工过程，就是将名优产品的性能指标、质量保证体系与分工过程，就是将名优产品的性能指标、质量保证体系与先进管理方法及技术的扩散过程，使个别企业的优势成为整个集团的优势与分工有利于实施集团的低成本战略。二是注重选择能发挥集团整体优势而单个企业无法开发与实现的产品。这类产品一般均有很强的竞争力，也不会与其他企业或集团发生很大矛盾。这种优势可以是在资金上、生产规模上，也可以是在技术上或质量上的。由于成本是评价企业工作质量的综合性指标，因此，最终会在成本优势上体现出来。
（三）站略成本核算方法的选择
健全的成本管理制度，是搞好成本管理、降低成本的前提条件。我们在调查中发现，企业集团缺乏完整的制订成册的成本管理制度，如定额管理制度、成本核算和分析制度、内部控制制度、考核及奖惩制度，导致部门间工作不协调。成本核算制度的设计，应从有利于控制和考核的角度出发，本着“核算从简、控制从严”的原则，使其所提供的信息能满足控制与考核成本的要求。我们在调查中发现，企业在这方面也做了一些工作，如对某产品的主要加工阶段实行定额控制，各生产部门之间相互提供产品或劳务有内部转移价格等。但仍存在一些不足：各生产单位的可控成本划分还存在一定问题，产品生产成本差异中，可控成本差异没有得到明显体现；内部转移价格中包含有一定比例的固定费用，而该费用对多数生产单位来讲是不可控制的，这样做不利于调动各生产单位降低成本的积极性。
传统的成本计算方法主要以定量方式为主，认为产品生产到销售的主要成本在于生产过程中原材料消耗、机械设备消耗、人工费用等成本分摊到产品上，形成了产品成本。但随着产品种类多样化发展，导致企业的生产成本加剧，间接费用大幅上涨，这些间接费用与产品的生产人工数、设备消耗时间没有必然的联系，因此，采用作业成本法计算生产制造成本。近年来，随着JIT零库存的思想广泛深入到我国的生产企业当中，产品成本是按照当前的购货价格制定的，真实地反应了当前的生产成本。JIT思想帮助企业减少不必要的库存，避免产品积压的风险，加快资金的周转。
三、建立和完善企业集团的成本管理体系
（一）企业集团建立和完善成本管理制度
制定科学的成本管理制度，是做好成本核算工作的关键。制定过程中应广泛征求各方面、各层次的意见，使多数人能够认可，至上而下，之下而上，力求科学规范，为下一步的贯彻执行打下基础。同时要抓住降低成本的重点，如各生产单位的成本核算重点应突出可控成本。按此要求，首先要合理划分各部门、车间的可控与不可控成本费用项目，各部门、车间的可控成本之和构成其责任成本。重点核算可控成本并加以考核，分析预算与实际的差异，可正确评价各部门、车间的业绩。对不可控成本，可直接结转到财务部门进行汇总核算，然后按一定标准分配计入各产品，从而计算出各产品制造成本，这既满足了内部成本管理的需要，又符合国家的统一会计制度要求。
战略性成本管理帮助企业集团确定了基本的成本管理思路，但如何发挥企业集团成本管理的职能还需要建立健全和完善的成本管理体系，在财务管理上划分成本管理职能，建立成本管理的监督和检查制度，确保企业集团成本管控的实施。企业集团建立成本管理制度，要在战略性成本管理的思路下强化管理，调动成员企业的积极性，共同降低企业集团的运营成本。根据企业的实际情况，实现以集团成本管理目标为指导，落实职能和责任，建立企业自主决策和集团考核相结合的成本管理制度。
（二）企业集团的成本企划
成本企划在20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。它是在企业经营领域和产品方向确定后，针对某种具体产品而提出的。成本企划作为一种现代成本管理方法，其显著特点是在新产品的设计之前事先制定出目标成本，这一目标成本产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定的基础。负责成本企划人员首先从预测销售价格中扣除期望利润，得到目标成本。接着构想构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节，然后再将这些因素进一步分解，以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造过程实际消耗乃至顾客的使用成本都不允许超越事先限定的范围。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头——产品的企划、构想与设计阶段。
从理论上讲，依据成本企划原理制定目标成本，并通过目标成本来达到降低
成本的目的，应该在所有市场经济国家都是有效的。然而，一位欧美的研究者指出：“假如欧美企业也采取日本企业独特的成本管理体系，其结果也许不会像日本企业那样成功。”原因何在？在日本，像丰田这样的实施成本企划的大公司，都与其下包企业建立了独特的长期合作的关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下包企业开会，要求这些企业每月提出2~3项降低原材料或零部件成本的建议，成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。事实上，企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体，本身就为成本企划的实施创造了得天独厚的条件。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上得优势，集中力量突破关键技术；而中小企业则集中研究某几个零部件，也容易取得突破。其次，在企业集团内部，将原来各企业间纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业之间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许多零部件固定下包给中小企业生产，可以大大降低大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。同时，零部件承包给中小企业后，中小企业有了稳定的生产任务，也能按照小而专的方向发展，形成一定的生产规模，取得规模经济效益，为成本的进一步降低提供了可能。
总之，企业集团由于是由众多企业组成的经济联合体，其生产经营活动远较单一企业复杂。企业的生产经营过程，即是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程，这就要求企业的成本管理工作更应注重实物管理与价值管理的综合运用。利用实物管理来组织与协调各成员企业的生产经营活动，合理配置集团的资源，以充分发挥集团资源的整合效益，利用价值管理来明确各成员企业的目标成本，控制个成员企业的耗费水平，评价各成员企业的经营业绩，从而达到科学管理的目的。
（三）确定“大成本”观
企业集团应确立“大成本”观，不断寻找成本资源、成本故障与比较成本，加强控制。根据企业集团成本管理的需要，可将“大成本”细化如下内容：
1.生产成本控制。由于生产成本的依附性和集团的不可控制性，该项成本控制由集团下属企业完成。应该遵循“目标责任制与利润中心自主决策”及“集团考核”的原，集团只抓目标成本的制定与考核工作。目标成本的制定应科学合理，即有上层整体目标，又有下属个体目标。目标成本考核应尊重事实，不搞平衡，严格执行。
2.工程成本控制。主要指集团内大型设备的购置成本控制。工程成本控制一是事先控制“成本源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，适时审批。
3.资金成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。一是集团货币统一开户，按现金计划统筹拨款；二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息。
4.税收成本控制。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，但由于税费实行就地纳税及集团下属企业有可能跨地区经营，给税收成本控制带来一定困难，集团应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制。
5.资本营运成本控制。资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提高资本使用效益的。集团企业资本营运主要包括企业收购与兼并，企业重组、融资、租赁，以及资本扩张或收缩的选择。由于资本营运操作的复杂性，集团企业应建立专门的机构和组织，负责资本经营的日常管理，或针对某项具体资本运营方式，成立进行操作。资本投入的选择，主要是考虑资本的投向及转向，实现资本的安全增值效应。同时，应建立资本投入的约束机制，明确责任主体和责任目标，实现低成本扩张。
（四）ERP环境下优化成本管理控制
ERP是现代企业管理的一种管理方法，它与计算技术和计算机应用技术相结合，为企业提供了一套全方位的整体经营管理控制方法。将企业各方面资源充分优化调配，能对生产企业的各个环节实施有效管理，减少库存积压，加快资金周转，降低运营成本，提高顾客服务水平，也为高层领导者提供科学的决策依据。现代企业集团的成本管理和控制，多建立在ERP环境下进行，由于企业对利润的不断追求，增加销售收入并降低运营成本的需求不断扩大，给企业的成本管理和控制提出了更高的要求。在传统的人工成本管理方法下，成本管控受到诸多条件的限制，往往不能实现整体最优的资源配置，企业集团的总成本居高不下。现代的成本管理方法是在建立在集成化的管理信息系统下，能够协调各部门之间的业务活动，使企业的各项经营活动能够有序进行。ERP作为现代企业战略管理的重要工具，除了能够提供物流决策和优化工艺流程外，还对企业的财务管理具有强大的管理和分析功能。ERP不仅可以提供合理的数据分析，还能够完成企业成本的计算、归档等基本功能，加强对成本管理的规范化、标准化。成本管理人员可以直观、准确地对企业运营成本进行定量分析和评价，ERP的成本管理系统帮助企业更加准确地把握企业的总成本。
四、结束语
成本管理帮助企业有效发挥集团优势，扬长避短，降低经营风险和生产成本，优化企业集团的资源配置，企业集团的成本管理是企业集团日常经营管理活动的重要内容。新的成本核算方法帮助企业在产品设计阶段制定合理的产品成本，保证企业未来的收益水平。成本管理体系的建立和完善是企业集团成本管理的必然趋势，企业要在竞争中发挥成本领先战略的优势，形成集团的核心竞争力，不断开拓市场份额，发现市场机会，使企业集团在竞争中立于不败之地。本文分析战略性成本管理的重要作用，并对如何建立成本管理体系提出了个人的观点和建议。企业集团的成本管理还需要在实践中不断探索深入，以实现企业集团价值最大化的长期目标。
参 考 文 献
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