目 录
一、成本控制的内涵及意义
（一）成本控制的内涵
（二）企业强化成本控制的意义
1．成本控制是抵抗内外压力，求得生存的主要保障
2．成本控制是企业生存和发展的基础
3．成本控制是企业增加盈利的根本途径
二．现行企业成本控制存在的问题
（一）传统成本控制缺乏现代市场观念
（二）传统成本控制的范围狭窄
（三）传统成本控制标准单一
三．加强企业成本控制的对策
（一）加强成本控制的市场观念
（二）明确成本控制的科学范畴
1．成本控制的对象，其中比较严重的就是缺乏市场观念
2．成本控制的内容，要扩展到经营活动的全方位
3．成本控制的视野，要有不同的目标层次
（三）选择成本控制的合理标准
（四）确立成本控制的基本原则
（五）正确选择成本控制方法
（六）注意处理好成本控制的几个问题
1．将成本控制贯穿于生产经营的全过程
2．重视采购环节
3．重视间接的或规模小的活动
内 容 摘 要
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。成本控制是企业增加盈利的途径之一，而盈利正是企业的目的，同时也是企业在市场竞争中取得生存和发展中的动力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业治理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
市场经济条件下企业的竞争越发激烈，竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行成本控制，因为成本控制是企业增加盈利，提高经济效益的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力，在竞争中求得生存和发展的主要保障。企业应重视成本控制，针对本企业的实际状况，分析企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。
一、成本控制的内涵及意义
成本控制在市场经济实际应用中对企业有着重要意义，不同的企业有着不同的方法和措施，也带来不同的经济效益，我们必须面对现实，搞好成本控制。
（一）成本控制的内涵
成本控制是指运用会计核算提供的各种信息资料，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额相比较、以衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至优化预期的成本限额的过程。
（二）企业强化成本控制的意义
1、成本控制是抵抗内外压力，求得生存的主要保障
2、成本控制是企业生存和发展的基础
3、成本控制是企业增加盈利的根本途径
二、现行企业成本控制存在的问题
（一）传统成本控制缺乏现代市场观念
（二）传统成本控制的范围狭窄
（三）传统成本控制标准单一
预定成本限额即传统意义上的标准成本一般采用“目前可能达到的标准”，这使得已达标的部门和员工不思进取。传统的成本会计核算中，在计算成本要素差异或进行成本分配时，以定额或标准为依据。但这种定额或标准只不过是过去生产过程中的经验数据，不能随物价涨跌、生产流程的改进和高新技术的应用而及时得到修正，不能正确计算成本。如果以过时的定额或标准去考核、控制成本，就会失去公正性。这势必使得企业内部有的部门和人员很容易完成定额，以至出现大量的“有利差异”，从而不思进取。
三、加强企业成本控制的对策
以下是自己根据几年实际经验，认为企业要在市场竞争中取得生存和发展，必须加强成本控制，而加强成本控制的途径较多，这里仅仅提出个人的见解和观点：
（一）加强成本控制的市场观念
上文提出了企业成本控制中存在的问题，其中比较严重的就是缺乏市场观念。我认为，为了对成本进行有效的控制，必须冲破传统成本观念的束缚，对目标市场进行充分的调研，以获得有关目标市场顾客需求的第一手资料，根据顾客需求生产适销对路的产品。
（二）明确成本控制的科学范畴
其具体范畴主要是：
1、成本控制的对象，其中比较严重的就是缺乏市场观念
2、成本控制的内容，要扩展到经营活动的全方位。
3、成本控制的视野，要有不同的目标层次。
第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 （1）．企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。 （2）．进行行业价值链分析 行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供给商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 （3）．竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在 行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 （1）．减少目标不明确的项目和任务 在企业目标清楚的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 （2）．明确各部门的成本任务 实行“全员成本治理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本治理体系。 （3）．成本核算，精细化治理 没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到治理者的手中，超支和异常的数据就用红色非凡标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。 为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。 （4）．成本治理的提前和延伸 将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
（三）选择成本控制的合理标准
成本控制采用什么标准，即成本控制定额、限额、预算等，按照什么水平来确定，是成本控制理论中的一个主要问题。在实际工作中主要有以下几种：
1、实际平均标准。
2、历史最好标准。
3、理想标准。
4、平均先进标准。
（四）确立成本控制的基本原则
确立成本控制基本原则主要包括以下几方面：
1、节约原则，亦即经济性原则。
2、全面性原则。
3、因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，以适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。
4、分口分级控制原则。各个职能部门要分工合作，归口管理，完成本部门负责的成本控制指标，并将成本指标层层分解、层层控制，形成一个成本控制网络。
5、责权相结合原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权相结合的原则，如果没有权力，就无法进行控制。此外为了调动各部门在成本控制中的主动性、积极性，还必须以他们的业绩进行评价考核，并同职工的经济利益紧密挂钩，做到奖惩分明。
6、例外管理原则。例外管理原则就是企业领导人员对于控制标准以内的问题，不再过问，集中精力注意于脱离标准差异较大的例外事项，以利领导摆脱日常事务，集中精力抓主要矛盾。
7、目标管理原则。成本控制是目标管理的一项主要内容，必须以目标成本为依据，作为对公司经济活动进行限制和指导的准绳，力求做到以最少的成本开支，获得最佳的经济效益。
（五）正确选择成本控制方法
1．定额成本法
其计算公式如下：
产品实际成本＝定额成本 ＋ 脱离定额差异 ＋ 定额变动差异
2．标准成本法
标准成本法是将成本计划、成本控制和成本分析结合起来的一种成本计算方法，其计算程序如下：
⑴ 制定单位产品的标准成本；
⑵ 计算实际产量的标准产品成本；
⑶ 计算标准成本差异，将计算出来的差异计入到各种专设的差异帐户中；
⑷ 根据完工产品的实际产量和单位标准产品成本，计算完工产品的成本，并予以结转；
⑸ 计算并结转标准成本差异帐户，结转销售产品的成本；
因此，企业可根据产品的各项标准消耗量(如材料、工时等)及标准费用事先计算出来产品的标准成本。同时利用标准成本与实际成本相比较，企业可以分析差异产生的原因，采取相应的措施，控制费用的支出，逐渐达到标准成本的水平，从而可以不断降低产品的实际成本。
3．作业成本法
4．倒推成本法
倒推成本法是与传统成本计算法方向完全相反的一种成本计算方法。传统的生产成本的记录、归集和分配，是随着材料与产品实体的转移而转移，即生产成本的会计记录与生产成本发生的实物流程是同步的。而倒推成本法则是一种当产品完工或销售时，倒过来计算在产品、产成品等生产成本的成本计算方法。
综上所述，企业的成本控制是一项系统工程，涉及到企业的方方面面。因此，每个企业都应该根据自身的实际情况和管理的要求，正确选择一种适合本企业自身发展的成本控制方法。
（六）注意处理好成本控制的几个问题
成本控制绝不是简单易行之事，必须认真对待，同时也要注意处理好成本控制的几个问题，即：
1、将成本控制贯穿于生产经营的全过程。提起“成本”，多数管理人员都会自然而然的想到生产，然而总成本的成本不仅产生于产品生产过程，也有相当大部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动。因而它们在成本控制中必须受到足够的重视。
2、重视采购。许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾，采购部门的分析也往往过于集中在关键材料的买价上，采购人员非专业化，对外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。这对于许多企业来说，无疑是错失了改变成本获取效益的许多良机，因而必须重视材料采购。
3、重视间接的或规模小的活动。企业降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和直接的活动上，占总成本较小部分的活动则难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用也不被人们重视。这些都是不可取的，企业也应给间接的或规模小的活动以足够的重视。
4、正确认识成本驱动因素。企业常常错误地判断其成本驱动因素，不能正确找出其成本驱动的真正因素，而被一些假象迷惑，必须正确认识成本驱动因素。
5、避免以相互矛盾的方式降低成本。企业常常企图以相互矛盾的种种方式降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵消规模经济。成本驱动因素有时是背道而行的，为此必须对之权衡取舍，避免以相互矛盾的方式降低成本。
【参考文献】
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[2]程文香． 施工企业的成本控制效益[J]．水力发电,2001,3
[3]徐文丽． 论现代企业成本管理创新[J]．上海大学报,2001,2
[4]翟雨良． 浅谈企业成本控制[J]．财经贸易,2000,4
[5]常洪才． 浅谈企业成本控制[J]．河南师范大学学报,2001,4
