目 录
一、预算的产生
医院实行全面预算管理的必要性
三、医院全面预算管理的探讨
（一）医院全面预算管理工作机构
（二）医院全面预算管理制度体系
（三）医院全面预算管理的目标
医院全面预算编制
医院全面预算的执行与控制
医院全面预算分析的概念及作用
（七）全面预算的考核
内 容 摘 要
公立医院作为我国医疗卫生服务的主要供给者，提高其管理水平对于充分利用我国有限医疗资源、不断提升医疗服务质量具有关键性意义。全面预算管理是医院内部管理的重要组成部分，是提高医院管理水平的重要方法。通过全面预算管理可以达到诸多作用：明确医院目标，规划医院发展；促进医院运营决策的科学化，提高医院资源的使用效率；明确各责任中心的权责利，提高管理水平；促进各部门的沟通与协调，提高工作效率；有效监控各部门的经济活动，提高管理效率；使各级部门的工作业绩能够得以正确评价等。通过对医院全面预算管理的理论与实践，进行深入探究，希望更好地在更大范围内推广应用医院全面预算管理。
试论医院的全面预算管理
公立医院作为我国医疗卫生服务的主要供给者，提高其管理水平对于充分利用我国有限医疗资源、不断提升医疗服务质量具有关键性意义。全面预算管理是医院内部管理的重要组成部分，是提高医院管理水平的重要方法。各级公立医院积极推行医院全面预算管理。
一、预算的产生
全面预算管理是从西方国家发展起来的，源于企业，是国际企业通用的管理方法，它对明确企业经营目标、协调各部门之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩、提高组织的核心竞争力都具有重要意义；同时，作为一项涉及战略管理、组织行为、财务控制等的综合管理机制，全面预算管理在组织战略推进、资源配置、管理控制、业绩改进等各个方面都发挥着积极作用。
美国及欧洲国家卫生医疗发展较快，较早地意识到全面预算管理的优越性，通过实践创新，逐步将全面预算管理引入医院，医院全面预算也渐渐得到了管理层的重视。
我国医院预算管理的演变大致经历了四个阶段：
第一阶段：统收统支预算管理办法。1949年新中国建立之后，为适应社会主义计划经济体制的要求，政府对公立医院的预算管理实行统收统支的预算管理办法，是一个全院总预算，由财务部门根据基数增减法编制，主要目的是为财政拨款提供依据。
第二阶段：“全额管理，差额（定额、定项）补助，超支不补，结余留用”的预算管理办法。1988年2月2日，卫生部、财政部联合颁布了《医院财务管理办法》，对医院实行“全额管理，差额（定额、定项）补助，超支不补，结余留用”的预算管理办法。此阶段，医院预算仍然没有发挥管理的作用。
第三阶段：全面预算管理的理念也开始引入医院。1998年11月17日，财政部、卫生部联合颁布了《医院财务制度》，对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法，此后，预算作为一种管理手段开始受到重视，同时全面预算管理的理念也开始引入医院。
第四阶段：医院实行全面预算管理阶段。2010年12月，财政部、卫生部颁布了新《医院财务制度》，其明确规定：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”，此举强化了预算约束与管理。
二、医院实行全面预算管理的必要性
（一）医院实行全面预算管理是适应医疗市场发展的需要
在市场经济环境下，医院面临的是一个动态和复杂的环境，作为医院的管理者，必须加强医院经营，强化内部管理成为医院实现可持续发展的有效途径，在这个过程中，预算成为不可或缺的管理手段，并且发挥着重要作用。如何强化全面预算管理理念和关注医院预算管理，乃至科学编制预算并严格执行预算，及有效地进行预算监控、评估等就显得尤为必要。
医院实行全面预算管理是公立医院改革的需要
目前我国正在开展公立医院的改革，公立医院改革的目标是构建目标明确、布局合理、规模适当、结构优化、层次分明、功能完善、富有效率的公立医院服务体系。有效实施全面预算管理，可以建立有效的公立医院管理体制，建立统一的绩效考核体系，也有助于完善医院管理监管机制。
（三）医院实行全面预算管理是完善医院内部管理机制的需要
实行全面预算管理可以使医院的责任体系、组织体系、指标体系、制度体系等形成全面的完善的体系。有助于完善医院内部决策机制，完善院长负责制；有助于实施院务公开，推进民主管理，促进医院管理的制度化、规范化和现代化；有助于医院在实行绩效管理时，能够有效地划清责任，有效地了解部门及科室完成业绩得情况，以及有效地发现业绩不理想的原因。
预算管理是现代医院管理机制之一，具有及执性、战略性和全员性等其他管理手段无法替代的作用，全面预算管理的实施对于完善医院的内部运行机制具有重要作用。
医院实行全面预算管理是实现战略目标的需要
实行预算管理就是要确保医院战略目标的实现，医院管理需要站在战略的高度来考虑未来发展。在医院整个控制管理系统中，预算与医院的战略规划之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。一方面在医院战略规划的前提下，围绕着医院的战略目标的实现来进行预算管理控制，为预算提供一个可供遵循的框架。另一方面，预算作为一种在医院战略与运营绩效之间联系的工具，可以将既定的战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现医院的战略目标。
预算管理控制可以在战略目标与战略执行之间起到桥梁作用，通过对医院的战略目标的层层细化而形成的预算，可使预算责任分解，将战略和战略实施联系在一起，有助于战略目标的实现。
三、医院全面预算管理的探讨
（一）医院全面预算管理工作机构
医院全面预算管理工作机构是在预算管理委员会领导下主管预算编制、监控、协调、分析、反馈、考评等全面预算管理工作的机构，一般由预算管理常务机构、预算归口管理机构、预算监督控制机构及预算考评管理机构组成，各部门在全面预算管理工作中相互配合，相互监督。
1、预算管理常务机构是医院行使日常全面预算管理工作的部门，一般可在医院预算管理委员会下设一个预算管理办公室，作为全面预算管理的常务机构。预算管理办公室既可以单独设立，也可以采用与财务部门“一班人马、两块牌子”的办法设立，也可以在财务部门下设立一个专门的预算管理机构。预算常务机构的人员除了财务人员外，还应有医务、人事、科研、技术等专业人员参加。
2、预算归口管理即在组织开展全面预算管理工作时，将不同的预算项目根据关联程度和控制需要，赋予这个组织中有关主体（即相应的职能部门）一定的管理权力。通常医院设置的归口部门主要有财务部门、人事部门、采购部门、基建部门、总务部门、院长办公室等。
财务部门：负责医院收入预算、支出预算及收支结余预算的编制。汇总各基层预算科室的收入支出预算，编制医院总收入预算及总支出预算。
人事部门：根据医院发展目标及人员配置结构，汇总并综合确定各部门人员增减数据向财务处上报人员预算。
采购部门：负责各科室固定资产预算的申报汇总。
基建部门：组织各科室进行工程类预算项目申报。
总务部门：负责医院预算内各项后勤业务预算的申报汇总。
院长办公室：负责医院预算期内各项管理费用的申报汇总。
医院全面预算管理的监控体系是医院的预算管理办公室、审计部门或财务部门。财务部门作好资金监控、会计核算监控等。
医院预算考评机构是预算管理办公室、财务部门或人事部门。财务部门对各预算编制部门编制预算数据的准确性和预算编制及时性进行考核、评价，确保预算基础数据真实、可靠；定期对预算执行和预算标准之间的差异做出分析，及时发现预算执行中存在的预算偏差和问题，为纠正预算偏差或预算调整提供依据；在预算执行完成后，对预算执行情况实施综合考评，确定预算差异并分析差异原因。
（二）医院全面预算管理制度体系
医院全面预算管理制度是医院预算管理的基本规范，规定了全面预算管理的基本目标、预算职能和原则、预算编制的范围、预算编制的内容、预算执行中应该注意的事项、预算调整的方式和时间、预算考核等内容，是医院全面预算管理的综合性规范，也是全面预算管理在医院实践中有效实施的基本保障。
根据医院的实际情况，建议建立以下预算制度：
《全面预算编制制度》
《全面预算执行制度》
《全面预算核算制度》
《全面预算分析制度》
《全面预算控制制度》
《全面预算调整制度》
《全面预算报告制度》
《全面预算审计制度》
《全面预算考评制度》
《全面预算例外管理制度》
《预算支出审批程序及授权规定》
《部门职责范围和工作标准》
《医院预算目标责任书》
（三）医院全面预算管理的目标
医院预算目标是预算期内医院运营活动所要达到的目标和结果。预算目标是医院战略发展目标在预算期内的具体体现，是医院在市场预测和分析医院内部医疗资源的基础上，经过医院管理者以及医院内部各个预算管理部门反复测算、协调确定的。预算目标是医院实施内部控制、进行绩效评估的依据，同时也是协调医院各责任部门利益关系、加强各部门间联系与协作、调动职工积极性的工具。
医院预算目标确定的原则：
可行性原则。医院各项目预算目标的制定要以国家和上级单位的政策性规定、医院的发展战略和年度计划为前提，以历史资料为基础，根据对各科室具体情况的实际调研，进行科学合理的预测，避免“定位太高”或“定位太低”。定位太高，导致预算难以实现，使预算丧失可行性，极易打击各预算部门的工作热情和积极性；定位太低，不利于挖掘医院潜力，也违背了实施全面预算管理的初衷。
系统性原则。第一、预算目标的属性，包括财务指标、非财务指标，绝对数指标、相对数指标，定量指标、定性指标。第二、预算目标的范围，包括横向各个环节、纵向各个环节。第三、在预算目标的制定上，既要兼顾国家、上级领导、医院领导、科室领导和职工各方利益，又要兼顾医院的发展情况和近期的经营效益和社会效益。
客观性原则。目标的制定必须符合客观要求，关注各影响因素和外部环境变化，以科室业务量的合理预测为基础；考虑科室的资源配置情况、技术要求等内在环境因素。
可控性原则。医院在向各预算执行责任单位分解落实预算目标时要遵循可控性原则，凡是出现某预算执行部门不能控制的指标，一定要将其变为控制性指标。例如，成本指标是由消耗因素和价格因素构成的，对于耗材的采购由专设部门（如采购中心）统一管理，科室没有采购权，物价是由物价部门按照统一的标准制定的，而对于耗材的领用和消耗部分科室是可以控制的，所以在落实科室预算目标时要全面考虑到各因素，对于可以控制的消耗因素如何确定预算目标，对于价格因素转变为可参考的合理的计划价格，可以适当地进行控制。
预算目标管理，应注意以下几个要点：
1、预算目标应保证医院战略的实现。战略目标是预算目标编制的指导性目标，通过分解，将医院的战略分解为具体的目标，并通过目标的下达，使医院战略转化为指标化、数字化的预算指标，为各级责任主体预算编制指引了方向。
2、预算目标要为预算管理及考核提供依据。预算目标是确定各级责任中心预算量化指标体系的依据和标准，预算目标的确定应该增强医院整体的控制与考核的可操作性。
3、预算目标应成为医院管理的导向。医院预算目标体系的分解及执行要有助于建立有效的组织架构，要同医院的组织管理体系相适用，同时要平衡各职能部门的管理，使预算目标满足医院总提管理要求。
医院预算目标的影响因素：
医院外部影响因素
（1）、宏观政治、法律及社会环境
（2）、卫生政策
（3）、医院管理体制
（4）、医疗保险政策
（5）、财政补偿政策
（6）、医疗市场
2、医院内部影响因素
（1）、医院战略
（2）、医院管理架构
（3）、医院规模
（4）、医院资源及技术条件
医院全面预算指标体系：
1、财务类指标
（1）、预算管理指标
A、预算执行率=本期实际收入总额/本期预算收入总额*100%
B、预算支出执行率=本期实际支出总额/本期预算支出总额*100%
C、财政专项拨款执行率=本期财政项目补助实际收入/本期财政项目支出补助收入*100%
（2）、结余和风险管理分析
A、业务收支结余率=业务收支结余/（医疗收入+财政基本支出补助收入+其他收入）*100%
B、资产负债率=负债总额/资产总额*100%
C、流动比率=流动资产/流动负债*100%
D、速动比率=速动资产/流动比率*100%
（3）、资产运营分析
A、总资产周转率=（医疗收入+其他收入）/平均总资产*100%
B、流动资产周转率=（医疗收入+其他收入）/平均流动资产
C、应收账款周转天数=（平均应收账款余额*365）/医疗收入
D、存货周转率=（医疗支出中的药品+卫生材料+其他材料）/平均存货
（4）成本管理分析
A、门诊成本指标
每门诊人次收入=门诊收入/门诊人次
每门诊人次支出=门诊支出/门诊人次
门诊收入成本率=每门诊人次支出/每门诊人次收入*100%
B、住院成本指标
每出院人次收入=住院收入/出院人次
每住院人次支出=住院支出/出院人次
住院收入成本率=每住院人次支出/每住院人次收入*100%
（5）、收支结构分析
A、人员经费支出比率=人员经费/（医疗支出+管理费用+其他支出）*100%
B、公用经费支出比率=公用经费/（医疗支出+管理费用+其他支出）*100%
C、管理费用率=管理费用/（医疗支出+管理费用+其他支出）*100%
D、药品、卫生材料支出率=（药品支出+卫生材料支出）/（医疗支出+管理费用+其他支出）*100%
E、药品收入比重=药品收入/医疗收入*100%
2、非财务指标
医院在注重经济效益的前提下，必须重视社会效益，而非财务指标所反映的正是那些关系到医院运营目标的关键因素，因而非财务指标同医院的运营目标密切相关，可以为实现医院的运营目标服务。同时，非财务指标注意从医院整体发展来评价医院业绩，注重医院的整体利益，所以对整个医院的发展更为有利。
非财务指标设计的原则：全面性原则、目标一致性原则、激励性原则、量化的原则。
非财务指标的选择：服务量（门诊人次、急诊人次、出院人数）、医疗质量（门诊与出院诊断符合率、治愈率、好转率、病死率、手术前后诊断符合率、临床与病理诊断符合率）、工作效率指标（病床使用率、病床周转率、出院者平均住院天数、人均手术）、创新能力指标（研究开发费用率、研究开发投入产出率、创新收入比率、新技术应用率）、患者评价指标（病人满意度、平均每一门诊人次费用、平均每一门诊人次药品费、平均每住院床日费用）等。
（四）医院全面预算编制
医院预算编制包括运营预算、资本预算和财务预算。运营预算一般包含业务收入预算、财政补助收入预算、科教项目收入预算、其他收入预算、业务支出预算、财政项目补助支出预算、科教项目支出预算、其他支出预算等；资本预算主要包括固定资产预算、信息类项目预算和工程类预算；财务预算表格主要包括收入支出预算总表、收入预算总表、支出预算总表、结余预算总表、资本性支出预算表、现金预算表、资产负债预算表等。
医院预算编制采用“二上二下”的工作程序。“一上”：预算管理办公室以文件或办公网形式部署医院预算编制任务，各科室预算编制完成后报归口职能部门，职能部门根据本部门业务特点组织编制本部门分预算，报预算管理办公室，预算管理办公室对分预算进行收集、分类、汇总，按照事业发展计划和医院财务状况，拟定总预算，报医院预算管理委员会审议；“一下”：预算管理委员会审批完成后下达，预算管理办公室根据预算管理委员会审批完成后调整意见下达职能部门；“二上”：职能部门进行预算调整，分预算调整完成后，再次报预算管理办公室，预算管理办公室审核通过后报预算管理委员会审批；“二下”：预算委员会审核通过并经院长办公会批准后下达预算管理办公室，预算管理办公室整理汇总通过的预算方案，下达预算执行部门和医院各科室。
（五）医院全面预算的执行与控制
《医院财务制度》规定，医院要严格执行批复的预算。经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，医院要严格执行，并将预算逐级分解，落实到具体的责任单位或责任人。医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成。
预算控制按以下原则进行：全面性原则、及时有效性原则、成本效益原则、重要性原则、适应性原则、归口控制原则等。
预算控制的方法有：授权控制，是在某项预算业务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生而进行的控制，属事前控制。反馈控制，是指通过会议、报告、调度、分析等多种形式，及时掌握预算执行情况的预算控制活动。调整控制，是指当医院内外部环境发生变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时所进行的严格、规范的审批调整；制度控制，通过预算系统设计控制制度、预算执行制度、预算结果考评制度实现预算的事前、事中、事后的系统控制职能。
（六）医院全面预算分析的概念及作用
全面预算分析是全面预算管理的核心内容，是全面预算在编制、执行和评价各个阶段发挥业务管理机制的前提。预算分析的对象主要针对院级、科室级、作业级、资金流和医疗项目级预算，重点分析实际完成值与预算产生的重大差异，对整体实现年度运营目标具有重要影响。
事前规划，作预测性分析，即在实施预算活动之前做可行性分析；事中控制，作控制性分析，在预算执行过程中，对执行情况和预算成效进行日常的运营分析，确定预算执行差额、差异率以及造成不利差异的原因，动态地分析医院的运营情况，及时调整、控制进度，总结前期工作中成功经验，加强对整个运营活动事中控制，保证医院预算目标的实现。事后分析，即总结性分析，对一定期间内执行结果的各项财务指标分析，是对预算执行责任部门考核的依据，为编制、完善并优化医院下期运营目标提供参考信息。
预算分析方法可选择：比较分析法、比率分析法、因素分析法、差异分析法、结构分析法、趋势分析等。
全面预算的考核
预算考核是对医院全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，在全面预算中处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。
医院全面预算管理是医院内部管理的重要组成部分，是提高医院管理水平的重要方法。通过对医院全面预算管理的理论与实践，进行深入探究，希望更好地在更大范围内推广应用医院全面预算管理。
参 考 文 献
新旧《医院财务制度》
《现代医院全面预算管理理论、实务、案例》-由宝剑 主编
《医院全面预算管理》-徐元元 主编
《医院预算管理与财务决策》-费峰 编著
