浅谈施工企业项目成本管理

一、成本控制的目的2

二、目前项目内部控制制度存在的问题2

（一）、项目部主要负责人管理观念落后2

（二）、对分包队伍管理不善4

（三）、全员成本控制意识差4

（四）、没有较细的落实到部门班组的责任成本5

三、强化项目内部控制应采取的措施5

（一）、建立成本控制体系5

（二）、项目成本管理的前期准备6

（三）、工程施工期7

（四）、在竣工验收阶段9

（五）、加强分包队伍的管理、重视分包队伍的选择10

内 容 摘 要

施工企业工程项目成本管理，是企业达到强化经营管理、降低工程成本、创造良好经济效益的目的的过程。近几年来，建筑市场竞争越来越激烈，建设单位对各建设项目的控制日趋规范和严格，随着建筑业工程量清单计价方式的招投标工作的深入开展，项目的获利空间越来越小。建造合同成本占工程造价的比重大。施工企业要持续发展，除了树立质量意识和精品意识外，重点应强化企业内部控制管理，以提高企业综合实力。项目部要以最低的费用消耗，把各项成本支出控制在计划成本范围内，力争在项目整个流程及环节全面建立成本控制体系，做好项目实施前期准备工作、项目具体实施过程以及项目峻工验收工作等等，做好细节管理，加强全员成本意识，为企业取得最大的经济效益。

关键词：施工企业 项目管理 内部控制 措施

浅谈施工企业项目成本管理 

一、成本控制的目的

施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物料消耗和费用开支，进行归类指导、审核监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在目标成本的范围之内，以获得高效的收益。

项目经理部应以管理目标责任书为依据，根据施工图结合施工项目的具体情况，制订详细而又具体的成本控制目标，并将总的成本目标分项以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖惩办法，使之成为看得见、摸得着、能操作的实施性文件。这种成本计划，应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。

从上述观点来看，施工项目成本控制的最终目的是追求利润最大化。这就必须把握两个重点：一是“开源”即增大市场份额，提高产值；二是“节流”，即降低成本。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

二、 目前项目管理内部控制制度存在的问题

（一）、 项目部主要负责人管理观念落后

1、在组建项目部时，出于业主或总包的要求以及对工程质量的考虑，项目成员基本上都是以工程技术骨干为主，他们虽然具有项目施

工管理经验，但一般缺乏企业管理经验，财务管理知识缺乏。在任命前对其进行系统培训，但大多都是流于形式，很难从根本上转变他们的观念，他们对项目成本利润的认识还停留在“工程是干出来的而不是管出来的”阶段。并且认为成本管理是项目经理和财务部门的事情。

2、有些项目在中标后匆忙组建，因工期紧项目负责人对工程进度未做充分全面的考虑，对人财物不能进行合理的统筹安排，造成一件事情几人管，一些事情无人管，也不能及时制定项目目标成本，并把目标成本管理责任落实到人。即：工程建设初期，就忙于采购材料、选队伍、匆忙调入人员机具等，开工前的准备活动，出现人员窝工机具闲置；在建设中后期随着工期逼近以及进度的严重滞后，为了保证工程顺利竣工，项目部调集大量的人力、物力、机具进行突击，人员调动频繁，造成各项费用额外增加。

3、有的项目组建时间短，工作要求起步快，项目经理部为了节省人力成本，一般要求一人身兼多职，这时项目经理在整个项目管理中往往会忽视内控制度建设，这就会造成在项目成本管理中，特别是材料费、机械使用费成本的增加。如在使用材料管理人员时，往往忽视了将材料询价、材料合同的签订、材料的采购及其材料采购入库验收、库管人员等应当岗位分离，却将他们的岗位落在一个人身上。在设备租赁管理上，将设备租赁谈判、合同签订、租赁后期价款的结算落在一个人身上。甚至有些项目，会使用项目负责人的直系亲属采购材料。这就会造成内控制度失控，势必造成材料采购价格、租赁设备价格高于市场价格。或者在谈判中由于大量采购、长期租赁应当降低价格的而不降低价格，造成项目成本由于内控制度不健全而增大。甲供材料管理不善，现场浪费时有发生。

（二）、对分包队伍管理不善

1、分包队伍的选择问题。有些项目为了保证工期，解决技术不足，设备施工力量不足的实际情况而对项目的一部份实施分包。虽然在分包队伍的选择上由公司负责、项目负责人无决定权，但是项目部在对公司合格分包队伍的推荐和资格认定起着重要的作用。在推荐和考核过程中，由于种种原因未尽职尽责对分包队伍在资金、技术、实力等方面进行全面的了解。导致部分不合格分包队伍混了进来，这部分分包队伍既缺乏资金技术水平，管理能力又相对较弱，抗风险能力又差。一旦出现质量安全等问题自己完全没有应付能力，后果就由项目部承担，有时会给项目部带来相当严重损失。

2、对分包队伍控制不力。项目部对分包队伍的资金不能有效控制，导致某些素质差的分包商拖欠大量的材料款、民工工资，有些分包商套取工程款后一走了之。材料供应商、民工找不到分包商就找项目部，甚至有的民工告到了当地法院，给项目部带来后遗症。在实施分包过程中，由于对分包单位谈判、合同签订、分包结算等环节内控制度不健全，对于分包工程部分预算过大或超出应当的预算，造成项目成本的增加。在分包工程实施过程中，由于分包单位多方位施加影响，如整天在项目经理面前哭穷喊亏，多方托人找关系要求结算项目单价和总价值增加，也造成项目总成本的增加。 

（三）、全员成本控制意识差

项目部施工过程中有时有一些浪费现象，增加了工程项目的成本。如：有的班组在施工过程中领出去的管件弯头等在下班时未用完却忘了收回，焊工下班时有时忘了收焊把线，第二天去时管件等已被盗走。管工面对全新的管子下料时没有充分考虑到先长后短的顺序，造成剩余材料长短不够增加焊口，下班时氧气乙炔的阀门没有关好，第二天上班用时发现气已经漏掉了。有的职工看见现场的材料、工具等被其他施工企业的人员拿走也不去制止。总认为成本控制与他们无关，是项目部管理人员的事情，他们只管干活拿工资。缺乏全员控制意识，给项目部造成经济损失。

（四）、没有较细的落实到部门班组的责任成本

项目的成本是由各班组各部门发生的成本费用所构成，项目部往往没有制订详细而具体的责任成本，无法将责任成本层层分解下去，做到人人头上有责任，因而缺乏对各班组各部门的考核依据，不能对各班组各部门进行有效的成本控制。

三、强化项目内部控制应采取的措施

（一）、建立成本控制体系

企业要加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，将成本管理观念贯穿到每一个员工，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，培训和打造企业的核心竞争力，以确保企业在激烈的竞争中始终保持优势，达到企业与个人双赢的目的。

成本控制体系是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统。系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容，从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责。同时，成本管理体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，并注意对管理人员的业务培训，不断提高业务素质和管理水平。项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的管理涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。如何使各项成本得到有效的控制，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，特别是材料、设备和管理费用的开支等更是重点。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量等不同的租赁形式。要制定设备维修、油料消耗定额，建立各项保养制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

（二）、项目成本管理的前期准备  工程开工前，注重合同管理，以施工预算为龙头，化小核算单位，拓宽降低项目成本的途径。   在施工准备期，第一步，应组织有关人员进行市场调查，了解当地税收法律法规及政策、劳务支付、材料价格、房屋租赁；收集施工的成本和利润水平资料，编制施工预算，制定目标成本。第二步，编制预算成本。把预算成本分解到各成本项目，将成本目标分解落实到部门、班组，明确责任，通过责任细化,使各个部位、每一个环节都达到有序、协调、高效,真正做到千斤重担大家挑,人人头上有指标。根据施工技术组织措施和拟定的增产节约措施，分析影响成本的因素，制定责任成本。制定奖惩制度。第三步，加强施工组织、工程质量管理。按照施工程序结合现场施工实际情况搞好施工组织安排， 促使工程项目在施工过程中有条不紊的开展，避免由于施工组织安排不合理而造成的窝工现象，降低施工组织管理成本；加强工程质量管理。项目开始之初，就要做好项目二次经营的工作，首先经营人员必须熟悉合同，针对合同对我方有利和不利的因素制定不同的应对方案。对项目工程部进行合同交底的时候，就应从专业的角度对该合同进行分析，做好现场签证的准备。在签订总承包合同时，既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判争取得到合理的合同条款。对建设单位制定的分包项目应明确双方责任，以约束其违约行为，为今后索赔建立理论根据。有的建设方有指定分包单位，在整个施工过程中，无论是材料领用、进度款的拨付、结算等都受到建设方的限制。  （三）、工程施工期

1、工程施工期是成本控制的主要实施阶段，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。 

在项目实施过程中，经营人员必须长期在施工现场，配合工程技术人员一起对现场发生的变更或修改做好现场签证，并随时与甲方的相关人员进行沟通，及时将现场发生的变更或修改变成有效签证。这样对提高项目的二次经营效益有着积极的意义。要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，做好优化细化工作，编制出合理、高效精干的施工方案。按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理制定施工网络，确保工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业。 

2、在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费， 努力降低工程管理过程中的工程质量成本。

3、工程成本的产生主要在现场,因此,抓好作业层每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下来。项目部应把项目成本控制落实到作业层。如：

（1）消耗材料的使用控制管理。如砂轮片、电焊条、氧气乙炔提高使用率。

（2）主材的余料回收利用率。如将现场制作坪台等剩余钢板可进行管道支架。施工材料因为在项目中主材的造价占整个施工的70%左右，节约主材就是最好的项目成本控制方法。

（3）现场机具的使用，特别是大型吊车使用，应集中使用大型吊车节约台班费用，在一个项目中机具台班的占用合同额也是相当可观的。

（4）施工过程的工序要安排合理，不要让现场出现窝工现象，精细的施工前期计划对提高生产效率有较好的帮助。

（5）合理使用民工，在工程施工中，应该增加每天早晨由班长派工这个环节。早晨由班长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

4、项目材料的管理上，针对多个工地在结算时在甲供材料的核销上出现大的差缺，项目部在甲供材料的管理上一定要严格按照工程部提供的《物资申请计划表》编制领料计划交甲方进行领料，并及时逐笔依照原始资料进行录入，对工程所有甲供物资必须办理入库手续并建立专门台账，使用单位必须完善领用手续。每月与项目财务部和经营部进行对帐，将明细账和原始资料交项目财务部和经营部，交接双方必须签字，并对多余的甲供材料及时退库，并将相关手续移交项目经营部、财务部，避免出现因管理不善造成甲供材料多领、现场大量浪费而大大增加项目成本，影响项目的经营效益。

（四）、在竣工验收阶段

在竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作，对竣工工程的剩余物资要统一调拨，资源共享。做好工程验收资料的收集、整理、汇总，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性，使竣工备案制得到落实。设备材料部必须积极配合经营部，将甲方领用材料清单（包括名称、规格、数量、单价、总价）及领料单、自己采购材料的清单及发票复印件以及根据这些资料汇总后的汇总表交经营部，经营部根据设备材料部提供的基础数据与编制的结算资料进行比较，查询结算的漏项，以确保结算的正确性、完整性。

结算工作的好坏，直接关系到企业的经济效益。经营部根据会审的施工图、会审纪要、标准图集、施工组织设计及施工方案、经济签证、工程承包合同、以及与该工程相适应的预算定额、单位估价表（或材料预算价格）、取费标准及调价文件和设备材料部提供的基础数据，编制好结算资料。通过指标分解，落实到人，责任到人，明确职责、时限，提高结算质量。通过分析合同，对由于建设单位对图纸修改等方面的变更、现场临时修改或合同内的缺项等，项目部应逐项列表汇总，及时向建设单位提出签证、索赔，做好项目的二次经营。根据合同，应由分包单位承担的费用应及时清算，财务部门在付款时一定要把好关。尽量减少不应有的开支，把住项目成本的“出水口”，确保项目的经营效益。财务人员应扎扎实实进行材料及固定资产的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏洞；同时做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。要建立健全竣工备案内部管理制度，加大回收工程款的力度，充分掌握甲方的资金状况，防止拖欠款项的产生及增加。 

 （五）、加强分包队伍的管理、重视分包队伍的选择

加强对分包工程的预算管理，在分包工程管理上，从内控制度、前期预算、分包谈判、分包合同签订、分包进度管理、分包结算等多方位、多环节加强分包成本的控制。 为了充分利用市场配置资源的需要，项目部会将部分工程分包给具有专业施工资质的企业施工。分包队伍素质的好坏会影响到项目效益，因此应慎重审核分包队伍资格、资金实力、技术水平，和有实力、技术过硬、信誉良好的分包队伍建立长期的合作关系。

实践证明，加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

参考文献：

安玉华，《施工项目成本管理》[M]化学工作出版社，2010年。

李龙泉，《浅析施工企业成本控制》[J]企业技术开发，2009年第9期

（3）王超,尹琳琳.全过程造价咨询业务的范围管理:一种项目的视角[J].哈尔滨商业大学学报,2008,(2).

西南财经大学2014级会计专升本自考5班

邹琼芳