目 录
第1 章 成本控制理论概述...........................................
1.1 成本控制的概述............................................
1.2 成本控制的原则............................................
1.3 成本控制的方法............................................
1.4 成本控制的作用及意义......................................
第2章 企业成本控制现状分析................................................
2.1 公司的概况.....................................................
2.2 节 公司成本控制现状分析........................................
第3 章 存在问题的原因分析..........................................
3.1 员工参与意识淡薄...............................................
3.2 忽视“质量成本”控制...........................................
3.3 创新控制方法未得到推广.........................................
3.4 成本信息失真...................................................
第 4章 建立健全成本控制体系.........................................
4.1 加强各级人员的培训...........................................
4.2 完善内部成本管理制度........................................
4.3 制定科学合理的成本控制措施...................................
内 容 摘 要
目前我国中小企业在成本控制发展方面还存在很多问题，中小企业因其规模 有限,提高竞争力的关键就在于将成本费用降到最低，通过查阅国内外的文献资 料，对成本控制的研究成果分析可知，目前国外的研究相对成熟，多倾向于对成 本控制系统及创新方法的研究。我国学者更多的是寻找现阶段企业中普遍存在的 问题，并进一步提出改进的方法。虽然与国外相比我们还存在一定的差距，但我 们也取得了很大的进展，也开始逐步探索信息化环境下成本控制的相关方法。
第1章 成本控制理论概述
1.1节 成本控制的概述 1.1.1 成本的含义 根据我国《企业会计准则》可知：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发 生的各种耗费，这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润 =收入—支出”，及生产型企业生产成本占支出比重大的特点，可以推出生产成本 对企业的巨大影响。作为生产制造型企业，收入的主要来源就是产品销售收入， 而目前由于经济危机，企业大多处在供大于求的买方市场，要想取得较高的销售 收入，就比较困难了，所以要取得经营利润，降低成本更为合理。因此我们提出 成本控制的含义 1.1.2 成本控制的含义 所谓成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制 主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本 的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行 为。 ① 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各 种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜 力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企 业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境 下生存、发展和壮大。
1.2节 成本控制的原则 一个企业或大或小都需要对成本进行控制，若想有效的控制成本就必须遵循 以下四个的原则
1.2.1 经济原则 经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的 收益。在很大程度上经济原则决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控 制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低 成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、 谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则在成本控制的实施中还贯彻 了“例外管理”原则即对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外 情况。同时经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成 本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。最后经济原则还要求 成本控制系统具有灵活性。
1.2.2 全员参与原则 全员参与原则即是指企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范 围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务， 只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。 ① 成本控制对员工的要求是：具有 成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精 神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同 心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
1.2.3 因地制宜原则 因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位 和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。 适合特定企业的特点，是指信息化制造环境下企业成本管理模式的创新企业活力，小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个 行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成 本控制方法和奖金形式都应当有区别。 ① 例如，新建立企业的管理重点是销售和 制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成 本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系 统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中 心。事实上并不存在适用所有企业的成本控制模式。
1.2.4 领导推动原则 由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必 须由最高当局来推动。作为领导者必须重视并全力支持成本控制。 ② 因为各 级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。 他们必须具有完成成本目的的决心和信心，管理当局必须认定，成本控制 的目标或限额必须而且可以完成成本控制的成败，也就是他们自己的成败。 但是要具有实事求是的精神，实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急 功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。
1.3节 成本控制的方法 在正确的原则指导下采取科学的方法，能够帮助企业成本控制起到事半功倍 的效果。成本控制要从企业的各个角度着手考虑。
1.3.1 SWOT 分析法 SWOT 分析法(自我诊断方法)是由美国旧金山大学的管理学教授史提勒于 20 世纪 80 年代初提出，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业的内部因 素和外部因素，是制定竞争战略常用的 一种比较成熟的分析方法。
1.3.2 成本动因分析法 库珀和卡普兰于1987 年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》 的文章中第一次提出了“成本动因”（cost driver，成本驱动因子）的理论， 认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力 驱动的结果。又根据库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类： 数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。
1.3.3 价值链分析法 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种确定企 业竞争优势的工具。再小的企业也拥有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业 作为一个整体来考虑，而我们又无法清楚这些竞争优势，就必须把企业活动进行 分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优 势。 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提 高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； 是否可以在提高价值 的同时保持成本不变； 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不 变；更为重要的是，企业能否可以同时实现上述 3 条。
1.4节 成本控制的作用及意义
1.4.1 成本控制的作用 首先， 直接服务于企业的目的，是企业增加盈利的根本途径。 ② 成本控制的实施是保证企业完成既定成本目标的重要手段。企业是以盈利为 目的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业 价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。而无论在什么情况下，降低成本都可以增加企业的利润。对于经营较为困难的中小企业来说，成本控制 更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素。具有创新精神及全面的成本控制更 有利于中小企业进一步提高企业的经济效益和社会效益。 其次，是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。 一个企业若想生存，要面对各方面的压力，不仅有同行业之间的竞争还要面 对政府的税赋和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的 压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产 品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流 转税的负担，而降低成本可避免这类压力。 最后，更有利于适应市场，是企业发展的基础。 在当今市场经济的大环境下，企业为了适应瞬息万变的环境，获得持续性的 竞争优势企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效 益，关心市场上竞争对手的一切变化。产品的成本低了，可实行减价扩销的策略， 这样才能使经营基础巩固，从而才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求 新的发展。 ① 许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发 展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能 力，很快就跨下去了。
1.4.2 成本控制的意义 1、成本控制是成本管理的重要手段 在企业管理中成本控制居于首位，成本控制水平的高低将直接影响到企业管 理水平的高低。成本管理不仅包括成本的预测、决策、计划还包括控制、核算和 分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为企业提供了成本控制的 依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和 计划之中。2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力 成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用，企业的生产经营活动和 管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准 和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制 订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。 3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件 而厂内经济责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成 本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济 指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标 的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。 ① 同时成本控制的实施为保护企业财 产物资的安全完整、防止贪污盗窃等弊端的发生提供了制度上的保证。
第2 章 企业成本控制现状分析.
2.1 公司的概况
河北盛孚凯旋汽车贸易有限公司是坐落于河北省石家庄市北二环东路 86 号 国际汽车园区内的 4S 店，公司主营东风·雪铁龙系列汽车、配件的销售及汽车 维修。是河北省规模最大,设施最全,集整车销售、配件供应、售后服务、信息反 馈为一体的东风·雪铁龙轿车销售服务公司。展厅是按照神龙公司全国统一的形 象要求，并按照神龙公司的最高要求建设的，其硬件设施在全国的神龙经销商中 名列前茅。公司下设整车销售部、储运部、市场部、大客户部、办公室、牌照部、 售后服务站、财务部，现有职工135 人，销售人员49 名，售后服务人员86 名， 平均年龄不到三十，大专以上学历占70%。是一支从事汽车行业多年，具有丰富 的汽车销售与管理经验的团队。
2.2 公司成本控制现状分析
河北盛孚凯旋汽车贸易有限公司目前参照《开滦集团公司内部控制制度》 对货币资金、采购与付款、销售预收款、存货、固定资产、担保、成本费用、财 务报告与编制等进行内部控制管理的。但是，由于2011 年逐步有重点的编制了 一些具体可操作的相关制度。尤其是根据《河北省国和汽车投资有限公司 差旅费管理办法》制定了《河北盛孚凯旋汽车贸易有限公司差旅费管理办 法》，对成本费用控制按照汽车集团公司年初下达的三项费用指标及 职工工资指标进行分解后视为计划指标认真执行。但是，对构成成本 费用的诸要素没有更细的规划，对成本费用超支没有及时纠正偏差。 没有很好的起到成本费用控制的目的。 13 2.2.1SWOT 分析 运用 SWOT 分析法对公司的内外情况进行细致入微的分析，能够更清楚的了 解该厂现在的优势、劣势、机遇与威胁。如同所示： 下面我们就从这四个方面对该厂进行分析，通过研究，找出对自己有利的、 值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找 出解决办法，并明确自己面临的威胁与机遇，找准以后的发展方向。 1、优势： 该品牌销售已经有十几年了，有一些稳定的客户群，公司的诚信度较高，维 修技术同行业一流，企业所处地理位置在国际汽车园区是华北地区最大的汽车销 售市场，4S 店的标准展厅及维修车间的面积及设备是在雪铁龙品牌中名列前茅 的。连续十一年东风雪铁龙品牌河北省销量稳居榜首，连续九年被神龙公司评为 东风雪铁龙品牌“全国销售服务十强”、“全国优秀经销商点”。 2、劣势： 雪铁龙系列品牌缺乏后续新品，与同类型的车型相比缺乏竞争力。内部 控制系统不健全，对成本费用缺乏有效的控制，没有实行预算制度。 优势（S）：内部因素 组织结构、财务状况、产品 质量、市场份额、技术创新、 人员潜力等 机遇（O）：外部因素 地理位置优越、市场需求、 厂家政策、展厅硬件等 威胁（T）：外部因素 同品牌竞争对手增加、同 类车型竞争加剧、突发事 件影响、市场变化等 劣势（Ｗ）：内部因素 品牌没有后续新产品、缺 乏与同类型其他品牌的竞 争、缺乏高端产品投入等 SWOT 分析模型示意图
2.2.2 经济情况成本动因分析 该公司所财务按照《开滦集团公司会计准则实施细则》执行的。根据商业流 通企业的特性，结转成本是按照加权平均方法进行的，具体分析如下 动因 涉及成本类型 业务量动因 短期变动成本如：直接材料、直接人工 作业量动因 长期变动成本：管理费用、财务费用、销售费用 数量动因/批 次动因 库存成本、运输成本、采购成本 加工过程动 因/产品动因 直接材料、直接工资、直接动力成本、生产次品的成本 通过对该公司以上因素进行具体分析，可以更清晰地认识企业的现状，使企 业形成适度的经营规模，来有效的控制成本，在此分析研究过程中还可以发现， 除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，因此提高 全体员工的成本控制意识就成了关键 3.2.3 价值链分析 通过对价值链方法的分析可知，若从价值链的角度来控制成本，首先要确定 价值链是由哪些具体的价值活动构成。 进车及配件：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓 储、库存控制、车辆调度等。 维修作业：如机械维修加工、组装、设备维护、检测等。 发货仓库：如车辆及库存管理、车辆调度等。 销售：如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：如安装、维修、培训、零部件供应等。 通过价值链分析，找出存在的问题所对应的价值活动，并结合价值链管理方 法，找出相应的解决问题的方法。
第3 章 存在问题的原因分析
企业成本控制存在的问题，原因是多方面的，概括说来，有以下几个 方面：
3.1 员工参与意识淡薄 长期以来,人们存在一种认识偏差:把成本控制作为财务人员、少数管 理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车 间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不 懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问, 成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样,感受不到市场压力，控制成本的 积极性无法调动起来,浪费现象严重,企业的成本管理失去偌大的管理群体 当然难以真正取得成效。
3.2 忽视“质量成本”的控制 质量成本是指企业为保证产品达到一定质量标准而发生的成本,是定 量评价企业质量管理经济性的重要指标,也是连接质量与成本的纽带。质量 成本包括预防成本、鉴定成本、故障成本(内部故障成本和外部故障成本)。 一般而言,预防成本发生于研究开发阶段,鉴定成本和内部故障成本发生于 生产阶段,而外部故障成本却发生于营销阶段。质量不是免费的,质量意味 着成本,如何权衡质量与成本之间的关系成为企业关注的焦点。目前我国企 业成本管理缺乏科学性,割裂成本与质量的辩证统一关系,片面强调成本的 降低,而忽视了对产品“质量”的管理,成本降低是以牺牲质量为代价,降低 了预防成本、鉴定成本和内部成本,同时也增加了外部故障成本,更重要的 是失去了消费者对企业产品的依赖程度,削弱了企业在市场中的竞争力。
3.3 创新控制方法未得到推广 我国企业的生产大部分属于粗放式生产,对消费个性的重视不够,缺乏 产品的创新能力,相应带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企业大 部分采用品种法和分步法,采用分批法的企业不足 6%，而当前世界生产发 展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同, 随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自 己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商 品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全 一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。 标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本控制中较为流行的 现代成本控制方法，在我国企业中也有使用。但是,先进的作业成本法、 成本企划法在企业中未得到广泛推广。
3.4 成本信息失真 在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私 利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料， 从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理 活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于 成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需 要重视和解决的重要问题之一。 3.5 视成本管理为个人或某个机构行为而非全员行为 企业为了加强成本管理，在每个工序都设置了相应的成本责任制，基 于这样的一种成本管理格局， 以至许多人认为成本管理只是专设的成本管 理机构以及成本管理人员的职责，视成本管理为“个人”或“机构”的行 为。这些观念是企业成本控制中应该避免的问题。成本的控制是企业每个 员工都应该注意的问题，它不是但个人的行为。
第4 章 建立健全成本控制体系.
4.1 加强各级人员的培训
为了提高全体员工的成本控制的认识，建议，每月例会向各部门公布上月各 部门费用情况，按照各层级人员的不同标准，可以分别有针对性的进行财务知识 培训，以提高对成本控制的重视。
4.2 完善内部成本管理制度 4.2.1 实行策略性成本管理，重视创新 在今后的决策中，应高度重视管理，把策略性成本管理作为决策的必经程序。 这样就可以使该公司在实现销售和维修的过程中，产品能耗物耗的成本最小化。 4.2.2 加强生产经营过程中价值链的管理 前面我对价值链已经进行了简单的分析，可知企业在成本管理时比较重视对 成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，企业应对其制造程序附加值大小进 行计算分析，减少附加值小的或无附加值的程序，只有通过计算、比较才能发现 一些不必要的成本付出，才能更好的控制成本。
4.3节制定科学合理的成本控制措施 4.3.1通过预算管理进行差异分析 预算做出的计划数在经营过程中起到控制作用，在经营过程中会出现许多不 可预料的情况，使得实际成本与计划数之间产生差异，计算并分析这些差异需要用到标准成本核算办法，以达到服务与管理的目的。 ① 对于该企业这样规模的生 产企业，预算自然不可能一步到位，但是可以参考同行业平均水平并充分考虑本 地区本企业的具体情况制定出标准成本，在日常生产中严格控制定期进行成本差 异分析，从而不断修正预算目标，努力缩小实际成本与标准成本间的不利差异， 制定出最合理的标准成本使成本控制与考核更加科学化，从而进一步全面降低成 本。 通过分析可知当生产的产品数量达到一定规模，可以降低生产成本，特别是 固定成本。所以必须了解市场需求，把生产面向市场，没有良好的销售，生产就 会断断续续，生产设备所分摊的固定生产成本的份额就会很大，在制定销售价格 方面，既要兼顾市场需求，又要充分考虑生产成本，在保证质量的同时只有售价 合理才有可能吸引更多的客户。 4.3.2 明确责任中心制度，严格控制成本发生各环节 我认为只有明确责任中心制度，才能严格控制成本发生各环节。该公司应按 统一领导、分级管理的原则，在企业的内部合理划分责任单位，明确各责任单位 应承担的经济责任，应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制。从上 至下将每个环节、甚至每个岗位都确立为责任中心，明确其职责与成本的关系， 按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情 况，达到全程监控的效果。 4.3.3改善人文质量管理 改善人文质量管理的最终目的是形成本厂所特有的企业文化，将成本控制意 识融入企业文化的一部分，消除员工认为成本无法再降低的错误思想，对企业全 体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降 低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。领导需在员工当中树立起提高效率、力行节约的风尚，这是培养企业员工主人翁责任感的好办 法，也是成本控制的有效途径。这也是中国乃至全亚洲地区各个企业共同提倡， 希望能够成为企业文化重要组成部分。
结论 通过对市场行情了解可知，当下处在金融变局的时代，这意味着更多的 “危”与“机”，充分把握住每一个难得的历史契机并做到始终领先一步，是企 业成功的关键。在保证质量的同时价格低廉才是能够占领市场的好产品，效率高、 成本低的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。作为中小企业，降低成本是帮 企业走出困境，提升竞争力的关键因素。 通过查阅国内外文献并结合自己在本报公司实践所获资料，本文主要 围河北盛孚凯旋汽车贸易有限公司成本控制的现状，运用所学理论知识，根 据国内外的生产成本控制规范要求，研究得出其目前存在的问题。改善其 成本控制现状，重在构建一个支持其持续稳定发展、科学有效、具有自我 更新功能的成本控制机制以及一个能够跟上经济潮流的领导班组。一个好 的领导再加上一套行之有效的成本控制方法，成本将不再是企业发展道路上的枷锁。
