论财务管理目标_答辩问题财务管理目标

答辩问题

问题一、（１）战略、文化、组织结构与财务管理目标有什么关联

（２）战略与组织结构、文化的有效融合对实现财务管理目标有什么作用

（３）结合你的工作实际谈谈对财务管理目标的认识

答： 1、组织是为了达到一定的目标而组成的，设置职务和职位，配备人员，沟通信息，使组织中全体成员共同为完成组织目标而努力。组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段而不是目的。因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略与结构紧密配合，这是顺理成章的。特别是结构应该服从战略。如果管理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。同时，战略管理过程在很大程度上发生于企业的特定文化之中。如果企业的战略可以利用本企业在文化上的优势，如积极的工作态度和较强的道德信念，那么管理者往往可以迅速和容易地实施战略。相反，如果企业文化不能提供支持，战略的转变则可能是无效的，达不到预期目的的。企业文化与新的战略会发生冲突，这将导致混乱和迷失方向。企业文化与新的战略会鼓舞人们以高昂的热情来实施战略。忽视文化对企业各职能领域间关系的作用回导致阻碍沟通，缺乏协调及不能适应变化着的环境。组织结构与文化之间是相互影响的。和谐的、富有变革精神的企业文化，有助于组织的灵活性和变革，相反的企业文化会阻碍这一变革。一个良好的组织也将有助于健康向上的企业文化的确立。战略、组织结构、企业文化三者之间的关系，可以概括为一句话，即“一个中心、两个基本点“。以战略为中心，抓好组织结构、文化两个基本点，促进企业战略的有效实施。

2、战略要求与组织结构相融合的原因主要有两个：第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的；第二是企业的组织结构决定了资源的配置。如果企业组织是按用户群体构造的，那么资源便也按这一形式配置。同理，如果企业组织是按职能性业务领域构造的，那么资源也将按照职能领域配置。战略的变化将导致组织结构的变化。组织结构的重新设计应能够促进公司战略的实施。离开了战略或企业存在的理由，组织结构将没有任何意义。所有企业都有自己的文化。文化包括由企业成员共同分享的如下一组因素：价值观、信仰、态度、习惯、规范、个性及代表企业精神的模范人物等。文化是企业从事经营活动的独特方式。在企业的战略变革中，文化作为人的因素可促进企业的团结，使企业的经营具有意义，加强员工的责任感并提高企业的生产效率。所有的人类成员都有理解周围的世界、控制事物和进行有意义的活动的基本要求。当事件威胁到人们活动的意义时，他们将做出防御性反应，管理者和雇员甚至会破坏新的战略的实施以保持现状。企业文化的各个方面都渗透到公司的各职能领域。挖掘出深埋在企业内丰富的故事、语言、英雄人物和礼仪之中的基本价值观和信仰是一种艺术。文化要素可以体现为重要的优势和弱点。在进行内部战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视，因为文化与战略必须共同发挥作用。进行企业文化的变革是必要的。一方面，根深蒂固的信念会遮住管理者的视线，使他们经常觉察不到外部条件的变化；另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然的做法是在未来仍固守这一文化，尽管在发生了很大的战略变化时也仍会如此。

企业战略、组织结构、文化是一个动态变化的过程。把握三者之间的平衡点是问题的核心。孤立地制定战略或进行组织结构设计、或变革企业文化都是无效的，也是不可能成功的。

3、财务机构是公司的重要职能部门，公司所有经营活动都以价值的形势体现在会计的账表中，做好会计核算和财务监管是每个财务管理人员的职责，结合本公司的实际情况，如何加强财务管理，谈几点认识。1．提高自身素质，正确认识财务管理职能的发挥。作为财务管理人员，自身的素质和对工作的认识程度，是决定自己工作优劣的主要方面，自己不知道如何做好这项工作，是怎么也做不好的。财务管理是一项系统的管理工作，不仅要求具有丰富的财务会计知识，而且要对生产、工艺、供销、仓储、物流、外部市场等方面的业务比较熟悉，财务管理必须融入生产经营过程中，才能有效发挥作用，财务管理必须充分掌握生产经营各环节的信息，才能有的放失，这些不是在办公室里能做到的，必须经常下基层，必须熟悉生产工艺、熟悉设备运行、熟悉产品的构成、掌握定额消耗和控制，这样才能在判断和分析问题时得心应手。财务人员，包括一定层面的管理人员，这方面做的很不够，坐在办公室里，从数字到数字的比较，与实际结合少，分析出的问题是表面的，有时候与实际状况相差很大，影响了分析的效果，为了适应公司不断细化管理的要求，这种状况必须改变。2．在供、销环节，通过计算机控制，建立程序化管理模式（1）建立材料采购、入库、报销、结算、付款等程序化管理模式，通过微机联网，从采购合同开始，全部录入微机，建立一套控制程序，合同审核、验收入库查验、财务结算审核、付款审核、应付账款查询等全部用微机操用，把财务核算和采购及库存管理结合在一起，达到互相监督和制约，减少人为因素，提高工作效率。（2）建立产品销售合同签订、出库、结算、回款等程序化管理模式，减少人为因素的控制，通过微机联网分级授权控制，达到互相制约的目的，把销售合同签订、产品出库、开票结算、回款、应收账款查询等联到一起，提高运行速度和管理效率。3．结合现生产系统的网络，与财务核算衔接在一起，达到资源共享。在现成本核算中，生产管理系统与财务核算都各自成一体，成本核算所需的基础统计数据，都必须重新录入，由于计量基础不同，财务与生产在实物账之间长期存在差异，同时，生产单位只有到月底才能看到自己单位的成本完成情况，不利于日常的管理。因此，现生产管理网络应融合成本核算的模块，把各生产单位各品种的目标成本融入各单位的管理网络，使各生产单位在组织生产的同时，能及时查询和控制本单位的成本，使成本检查和公司考核透明，达到全员控制成本的目的。同时通过网络的控制，对全公司各单位的投入产出，结合财务成本计价，及时查询和掌握公司过程资金用情况，便与实物产品管理和流转。在生产过程控制中，要完善并强化班组核算，前几年的生产车间经营科，每天要对各班组的产量、消耗、质量等进行汇总，对照班组考核指标，每周进行一次分析和通报，现在这项工作在弱化，部分单位过程控和考核流于形势。4．建立定期的经营计划评审程序，定期编制生产经营计划，使所有的经营活动都在可控范围。每月底要对下月的销售、生产、采购、资金、成本等进行统一的安排步署，坚持效益最大的原则、坚持投入产出合理的原则，安排下月的生产经营，在经营计划编制中，财务要做的工作主要是：根据销售计划对效益和资金进行测算，根据生产计划对采购资金的安排进行审核，根据生产计划做好生产过程的成本的预测和控制，综合评定当月效益情况，提出切合实际的参考意见，供领导决策。5．建立完善的分析评价模式，准确评价经营活动。现已形成的经济活动分析模式，不够细，有时不能准确反映当期生产经营实际状况，需要进一步完善和补充，在全面分析的同时，要定期开展专项分析，如采购环节的价格、质量、付款期及实际执行情况，生产环节的投入产出、内部质量、过程消耗等，销售环节的销售政策、品种结构、价格、应收账款清收等。对影响生产经营以及当期效益的主要因素进行专项的剖析，使分析能对当期经营起到参考作用。坚持日跟踪监控、旬分析、月总结的现管理模式，这项工作现在存在的问题是不细、不深入，分析切不中要害，要做好此项工作，必须要实实在在的跟踪生产过程，时刻关注各类消耗，对当期限消耗中存在的差异，要有客观的评价，对当期经营要有指导作用，为此，我们的财务人员每天要抽出一定时间到现场去实地了解生产情况。