企业发展各阶段人力资源管理的思考
企业竞争说到底是人才竞争，但由于企业在不同发展阶段的管理存在巨大的差异，因而人力资源管理也区别很大。总的来说，不能简单的把某种管理模式套给一个企业，企业成长如同人的成长，是千差万别的，但也是有规律可循的，掌握这些规律对于企业人力资源管理是至关重要的。
人力资源管理对于企业也越来越重要，但由于我国有上千万家大大小小的企业，且处在发展的不同阶段，因而人力资源管理呈现不同的特点，不能简单地将书本上大型企业的模式应用于这些中小企业，而应当根据其发展阶段进行调整，在不同发展阶段采取相应的人力资源管理模式。
企业的成长如同人的成长，而不同阶段的管理如同人的衣服，总要不断适应不断生长的身体的需要而进行调整。有时候，需要不断对衣服进行裁剪；有时候要通过锻炼、节食等对身体结构进行调节，因为过胖或过瘦都是不健康的；在童年时期所需要的营养对于青壮年时期所需的营养物质是区别的。
根据本人所观察和经历的企业情况，对不同发展阶段的人力资源管理进行了提炼和总结，大致分为4个阶段。具体如下：
1、初创阶段：
企业成立之初，资金、客户资源匮乏，自然请不起优秀的员工，也没有资金利用专业招聘机构来招聘员工，员工的来源往往是同学朋友，有的企业还让自己的亲戚也参与进来。这种模式基本上反映了初创企业的人力来源状况。
从人员分工角度评价，应该是骨干加助手。老板自然是骨干，老板往往身兼数职，其他人往往是作为助手的角色出现。通常情况下在10个人以下，几乎无管理。
员工待遇是每个员工都十分关注的问题，而创业初期的企业，资金匮乏，加上前些年国家对中小企业的扶植力度不够，一般依赖感情或血缘维系团队，实际上除了老板都是助手；另外，在初创期，精神激励是主要的激励手段。我们多数企业遵循着中国人的习惯，无论如何在过年的时候通过年终奖的方式来进行激励，多数企业每年年底聚餐，营造一种家庭气氛来维系这种团队关系。
对于初创阶段的企业，员工专业培训等还是奢侈品，基本是老板或骨干带着一起干，绝没有额外的费用支出预算。
总之，该阶段的企业往往更像一个家，老板是家长，而员工更像是家庭子女成员。另外，对于有些企业，如果将来能有机会发展成较大规模企业，那么留下来的这些初创的员工将对企业的文化有重要影响。
2、快速发展阶段：
随着企业发展壮大，客户、资金、经验都有了一定积累，业务量开始增加。如果赶上好的机遇，好的政策，企业可以快速发展。
这个时期，由于业务扩大，对人员的需求也开始迫切。初创阶段依赖亲戚朋友的人员模式将不可持续。通常通过第三方人才机构来招聘员工，例如51JOB、智联招聘等网上招聘方式比较方便、成本较低。
这个阶段的分工出现雏形，例如市场部、财务部、产品（服务）部等基础分工，每个部门会有基本的、简单的职责划分，但通常不够细致，这是因为这个阶段，业务发展仍然是主要工作。每个部门会提拔或招聘骨干人员作为部门负责人。核心部门，如生产、市场往往由老板或核心股东担任。
员工待遇有了较大的提高，但在同行业中往往属于中下等水平，因而，靠提升固定工资来加强人员竞争力仍然不可能。奖金仍然是该阶段的主要经济手段。对于10-30人以下的企业，由于上下级之间沟通机会较多，感情依然在维系团队凝聚力方面起到非常大的作用。
本人体会，该阶段是企业和员工幸福感最高的阶段。薪资和奖金快速提升（虽然与同行业大规模企业还有很大差距），但这种变化幅度对员工的鼓舞时非常大的。
花钱培训在这个阶段仍然是奢侈品，通常还是内训代替外训，有老员工指导新员工。
总之，快速发展阶段是每个成长的企业都会经历的阶段，由于分工、激励、培训等都处于一种相对原始的状态，发展迅速而粗狂，讲速度而不讲效率。另外，随着人员规模增大，管理上出现漏洞，例如采购人员吃回扣、人浮于事、部门之间内部矛盾等，更重要的是往往缺乏公平合理的分配制度，企业负责人往往仍然延续家长制，凭借个人印象来决定员工待遇。
这种现象和我国前30年快速发展阶段相似，劳动力人口多，企业利润高，GDP快速增长，但积攒、隐藏了很多社会问题,腐败、垄断、分配不公、各利益集团阻力等现象，最终需建立公平的法制环境。
3、稳定发展阶段：
在上个阶段，实行的是粗狂型管理，此阶段主要矛盾是人手不足、帮派、资金不足（想开拓更多项目）、分配不均、工作流程不细等一系列问题。如果这些问题不解决，企业将出现停滞发展状态。因此，必须解决这些问题，方能进入稳定发展阶段。
该阶段的主要任务是对上阶段遇到的问题进行解决，尤其处理好用人制度和分配制度问题。
该阶段员工来源仍然是外部招聘，但必须建立一定的录用流程，经过部门面试、高管面试、考核、试用等一系列过程，对员工合同需要外聘法务人员参与把关，避免法律风险。
人员分工进一步细化，除了各部门之间建立一定的分工和流程，部门内部也进行职能、级别等划分，强调流程，专人专责。而不能像前阶段一人身兼数职。
该阶段员工待遇逐步由奖金主导变为薪资主导。假如企业发展到该阶段管理人员超过50人，那么企业领导与每个员工的接触频率将大大降低，依靠感情维系也仅仅能针对手下的部门负责人。很多员工接触不多甚至叫不出名字。那么，只有提供具有竞争力的待遇才能够留住人才。
员工培训成为日常工作之一，并且有一定的预算。制定了培训的管理流程，例如标准教材、培训结束进行考核，与薪资挂钩等一系列相关制度。
该阶段最大的隐患是干部梯队建设问题，一个企业要基业长青，必须源源不断产生新的人才，尤其是中层干部。这些中层干部由过去的运动员要转换成教练员，指挥下属进行战斗，甚至承担某些决策工作。因此，中层干部的能力决定了企业未来。
总之，进入稳定发展期的企业往往业务稳定，因此更加重视从制度上进行人力资源建设，尤其是用人育人提拔制度的建设，引入新的股权机制等进行激励。正像我国正在宣传的依法治国的理念，用制度管理企业同样重要。
4、稳定扩张阶段：
制度的完善让企业有了扩张的资本。而企业的扩张往往是规模的扩展。我所在的企业是一家连锁店，有一家在短短几年内遍布城市。这得益于企业管理标准的建立和企业文化的定位。
该阶段人才来源多元化，尤其是中层骨干员工。多数是通过培养提拔上来的，另有不少是从竞争对手挖来的，这些骨干看中的不仅是薪资待遇，还更重视企业提供的各种培训锻炼机会，还受益于一种积极向上的文化凝聚力。企业对不同员工的职业规划给了员工信心，树立了明确的目标。从物质、精神上都愿意贡献自己一份力量。
该阶段薪资具备较强的竞争力，有条件挑选更加优秀的员工入职。例如，华为公司作为企业的模范，曾经被多数优秀大学生作为首选单位，而不仅仅是公务员。除此之外，分配制度不断创新，股权激励、期权激励等成为制度；经理人制度往往被引入，甚至与国际接轨。
总之，稳定扩张阶段的实质管理输出与复制，复制相应的管理制度尤其是用人制度，最大限度地创造价值和占领市场，该阶段最大的挑战是创新，因为随着企业环境的变化，用人制度需要随之调整和适应。用人制度是一个企业的核心制度，其他所有的创新都是由人来完成的，创新也是人力资源管理永远面临的主题。
