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企业流程再造产生的背景
企业流程再造在企业发展中的重要性
企业流程再造有利于提升企业核心竞争力。
企业流程再造缩短了内部管理与顾客间的距离，有利于提升顾客满意。
企业流程再造有助于提高管理效益，提高组织经营绩效。
企业流程再造中存在的问题
企业流程再造存在的风险。
盲目运用企业流程再造。
成功实现企业流程再造的建议与对策
围绕团队模式组织整体进行。
完善信息化建设和知识管理。
实施规范化集成化管理。
摘 要
经济一体化的进程大大加快，人类正在进入知识经济时代，进入信息社会。宏观环境的巨大变化，再加上日益激烈的市场竞争，对世界各地企业的生存发展提出了严峻的挑战，管理作为整合企业资源以取得效益的系统方式也在发生着重大创新变革。管理创新理论中最具代表性的是企业流程再造，其核心观点是对企业的业务根本的思考，找出关键流程，然后对企业按流程导向进行重组，以达到最高客户满意度，从而获得市场。“企业流程再造”代表了新的一代管理模式，在西方发达国家引起了强烈反响，为许多大公司纷纷实践并取得成功。
浅议企业的流程再造
企业流程再造产生的背景
环境的巨大变化，再加上日益激烈的市场竞争，日趋加强的对资源和环境问题的关注，对企业的生存发展提出了严峻的挑战，管理作为整合企业资源以取得效益的系统方式也在相应发生了重大创新。众所周知，影响企业竞争力、左右其实绩的诸因素，归结起来无非是“两种模式”：无形的市场模式和有形的管理模式。如何设法让市场力量与管理两种模式在企业运营中携手合力，特别是以有形的管理模式迎合无形的管理模式，借力发挥，才是企业管理的灵魂和核心。管理作为现代社会三大支柱（科学、技术和管理）之一，越来越显示出它的巨大作用。对企业来说，管理是发展的主题，随着科学的发展、生产力的提高和企业内外环境的变化，企业管理的实践和思想也不断发生相应的变革和更新。一体化和市场竞争要求企业建立一种灵活的、虚拟的、全球化电脑网络控制的运作模式以提高效率，降低成本，提高竞争力。几十年来的实践证明，企业竞争的胜负在很大程度上取决于企业的组织和管理的效能，单纯的高科技的应用不能从根本上解决企业管理所面临的效率和灵活性问题。为快速准确地对千变万化的市场做出反应，企业内部必须建立起便于合作、协调的机制，以提高效率：必须变大批量生产为灵活生产，变分工和等级制为合作与协调，消除以功能为核心，代之以流程为导向。
全球许多大企业正在进行新的一轮经营管理创新。所谓创新，就是符合科学、社会发展的思维活动，揭示前人未曾发现的、有利于人类生存和发展的规律和属性，研制、开放新产品和新工艺，制定新的有效的工作制度、组织结构和工作方法，塑造全新的艺术形象，提出新的科学方法论和理论等一切活动和成果的总称。创新活动立足于创造性思维和进取精神，着眼于推陈出新，新益求新。剧烈的、脱胎换骨的创新又可称为改革或者革命。在企业经营管理方面进行的创新就是经营管理创新。管理创新中最具代表的是“企业流程再造”它是90年代初发源于美国，目前是最为热门的企业管理新思路。企业流程再造理论的最终构架由称为“企业再造之父”的美国麻省理工学院电脑和系统工程教授迈克尔.哈默博士与詹姆斯.钱皮完成。
《再造企业—管理革命的宣盲书》（1993）中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要 提高企业的效益，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样才能回应生存与发展的挑战；企业再造的首要任务是业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径。业务流程重组的实施需要两大基础，即现代信息技术与高素质的人才。迈克尔.哈默言犹未尽，于1996年又独立出版了《超越改革—以流程为中心的组织如何改变着我们的工作和生活》一书，将业务流程重组理论中以流程为中心的核心思想加以淋漓尽致的发挥，并对未来的趋势作了分析和预测。简言之，业务流程重组就是从根本上改变思路，围绕客户价值，通过业务流程的重新设计，实现业务流程的重组，全面改善企业的内部运作机制，使有价值的信息通过量达到量大，以此提高企业的竞争力。企业业务流程重组代表了新的一代管理革命。在西方发达国家引起了强烈反响，为许多大公司纷纷采纳，由此重现生机，蓬勃发展，取得了令人瞩目的成功。
企业流程再造在企业发展中的重要性
企业流程再造有利于提升企业核心竞争力
企业流程再造对提升企业核心的竞争力存在很大的重要性，国家许多大公司迫于提高竞争力的需要对企业进行了再造，构建了企业的核心竞争力，并取得了成功。市场竞争由产品竞争转向企业综合实力竞争的时候，越来越多的企业把核心竞争力作为影响企业竞争优势的关键因素，把注意点也转移到有关企业竞争力的研究上来，企业若在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立核心竞争力，而企业再造能够提升企业核心竞争力。
哈默与钱皮将企业再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的发展。”企业必须更新观念，以顾客为中心，重视人才，通过重组业务流程，精兵减政，组织结构趋于扁平化，员工拥有更多的自主权，最终，通过企业再造，提高组织的效益，增强企业的应变能力和竞争能力，从容培育和提升企业的核心竞争力。
企业再造是一场深刻的革命。企业再造要求重新检查每一项作业或活动，识别企业的核心业务流程和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体业务流程，缩短交货周期，提高企业运营效率。企业再造有利于提升企业核心竞争力及其改进企业经营绩效。企业再造确立了以“最大限度满足顾客需求”的流程为核心的组织形式，使员工由被动的服务提供者变成主动的服务创造者，大大提高了员工工作的主动性和积极性，从而确保了企业整体服务水平的日趋完美，从而有助于核心竞争力的形成和完善。
企业流程再造缩短了内部管理与顾客间的距离，有利于提升顾客满意
企业再造压缩了高层组织中的管理层级，这样就缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间的距离，有助于企业贴近顾客群，直接获取他们对产品的真实反馈意见和新的需求信息，更好地预测市场动向并及时进行经营决策调整，以提高顾客的满意度。从这方面可以看出，企业再造提升了企业市场响应能力。
（三）企业流程再造有助于提高管理效益，提高组织经营绩效
企业再造运用先进的管理理论和技术，消除了传统管理模式下许多中间环节。从而大幅度压缩了产品开发、制造、销售与储运周期，加快了新产品的更新换代速度，降低了生产制造成本。此外，业务流程再造将市场导向的全面质量管理思想贯穿企业上下，激发了员工自身对确保产品与服务品质这一工作的投入意愿，从而最大限度地保证产品质量的全面提升。而产品创新和优质产品的提供是企业核心竞争力的最终体现。
企业要想在市场竞争中长期获胜，必然依靠其核心竞争力，而企业核心竞争力的形成取决于企业核心资源的组织运作。企业再造就是优化或改造现有的组织运作程序，重新设计信息技术的基础架构并以此为企业确立新的运作程序，提高组织运作绩效。无论是小的调整还是大的变革，企业再造必须注重为组织及投资者创造真实价值。强调整体绩效的最大化，能够有效培育企业核心竞争力，企业经过再造，迅速将技术创新成果在企业内部扩散，成本核心技术，以至成为企业新的核心业务，企业将逐渐形成自己的新的核心竞争力，能够在一个较长时间内获得高额垄断利润和规模经济效益。通过企业再造实现低成本扩张，提高经济规模，增加产品产量，降低成本费用，从而获得更多的利润。企业获得更大的有效途径，通过企业再造构成新的技术能力，使企业技术扩散产生“收益信赖”效应。
总之，企业为了确保可持续生存和发展，就必须要有比竞争对手更强的长期性优化能置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。通过企业再造，企业更加贴近顾客，为顾客创造更多价值。但大多中型规模的企业，生产成本虽然不是最低，市场成份额不是最大，但由于核心竞争力比较强，利润水平很高，领先竞争手段的不断变化，迫使企业进行再造以获得这些竞争手段。如韩国的三星公司在手机和电子计算机方面的成功就说明了这一点。整合企业资源、业务流程、组织管理、从而资源共享，沟通迅速，决策及时，所构建的核心竞争力可增强企业在相关产品市场上占有优势地位。企业可以通过程序整合、并购整合、技术整合、文化整合。长期以来，企业都将价格竞争作为扩大竞争优势，不重视提升企业的核心竞争力，但随着市场竞争的激化，价格竞争的空间越来越小，而企业再造将为企业提升核心竞争力提供新的途径。企业再造的目标，在于重新设计企业业务流程，以增强企业的核心竞争力。企业尤其是集团公司领导者应注重企业再造在培育核心竞争力中有巨大的作用，对其业务流程进行科学再造，使企业的核心竞争力得到培育和提升。
企业流程再造中存在的问题
（一）企业流程再造存在的风险
企业再造影响巨大，在可能取得成功的同时，企业要承担风险。哈默认为：“企业再造并不神秘，只是难之又难”。钱皮也认为：“业务流程再造是一场革命，就我看来至多成功了一半。”从国外近几年进行业务流程再造的经验来看，一般不适宜同时对企业所有的业务流程进行再造，应该从企业面临的最急迫的问题出发，考虑企业的能力和可以承担的风险，优先选择简单的，易于获得成功的核心业务流程。否则，如果没有找到需要重建的业务流程的焦点，或者事先没有规定问题的定义与重建的范围，或者资源被太多的再造项目所分解，都会导致业务流程再造的失败。
成功实现再造企业的成就惊人，但再造的成功率只有三成。一些企业对业务重组的理论不能正确理解，误选流程重建的环节。实行流程再造伴随着巨大的风险，企业必须明确重建的动机，选择好重建的最佳时机。
（二）盲目运用企业流程再造
我国许多中小型企业盲目再造，出现了两种现象：一种是并非标准意义上的业务流程再造，对现有业务流程的优化、改进或调整；另一种则是简单认为只要再造业务流程就可完成再造，结果却是彻底地失败。误选流程重建的环节，流程重建不能全线出击，必须分析全部作业流程，选择存在问题突出的环节进行重建。忽视自上而下的领导和自下而上的变革，企业重建必须由权威领导，对整个过程负有自上而下的责任；同时还需要全体员工的主动创造性合作。信息技术的价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式。企业再造的不成熟，至今企业再造只是一种思想，而作为一种革新理论，企业再造还远未成熟，对内在机理和本质规律的深程度认识还远未建立。
成功实现企业流程再造的对策与建议
（一）围绕团队模式组织整体进行
企业再造的特点我们可以看到，企业再造就是通过重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团队模式组织。并不断扩大这种组织，直到整个公司都按照新的原则结构起来，最终形成新型公司组织的创新过程。因此，不是任何企业都可以轻易进入再造的过程，它需要两个基本前提，一是信息化，二是知识化，一硬一软、缺一不可。
（二）完善信息化建设和知识管理
企业再造要获得成功需要信息化，包括信息化基础设施建设和知识管理。建立在信息化之上的，否则，有再好的流程设计都无法实施，无法实现高效益，企业根本就无法进入企业再造的过程。其次，要获得成功需要知识化。新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有同等的视野、同等的素质和共同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，无法进行自我协调。确定再造的目的，存有雄心壮志，设定高目标。要切实可行，要预料到可能出现的曲折，并做好思想准备。要意志坚决，敢于想，敢于变，要认识到修修补补或微小的改变解决不了问题，追求突破性的创新，取得显著的改善。
美国企业再造成功引起全世界管理界的强烈震动，欧洲企业迅速响应，企业再造成为全世界的最新潮流，并成为发展趋势。甚至连在八十年代充分发展全面质量管理、以为可以向美国人说“不”的日本人也开始给予极大重视，但由于企业再造将大量解雇白领职工，冲击日本的终身雇佣制度，而且当时经济还熬得过去，结果日本人迟至九十年代下半叶才开始进入状态。这个创新变革的大趋势将是世界性的，各个国家的企业或早或迟都将卷入这个潮流中，它对社会经济发展的影响将不可估量。
（三）实施规范化集成化管理
对企业管理进行规范化，集成化的系统改造是实施企业再造出发点。流程再造之后，必须严格控制流程的操作：一个作业没有完成，就不能进行下一个作业；一个必须要的参数没有录入，程序就要停止执行。引入先进实用的管理思想与技术，将产品研发技术和企业实际情况相结合，提供整体性的再造方案的实施。在战略管理、敏捷制造、全面质量管理、约束理论、价值链、企业资源计划等先进管理思想的基础上，瞄准企业整体竞争力这一目标，本着因地制宜的原则，系统化地再造企业整体业务流程，不断减少中间环节，提高企业应变能力，实现扁平式、整体式、分布式管理模式。进行周密的前期准备，以新型价值观指导流程再造，这是再造的重要保证。了解管理先进理论和技术发展而且从局外人的角度更易识别，促成与推动流程改进。
我国企业的管理水平决定了企业再造的中国特色。对国内企业来说，不能完全用市场化的管理软件“硬套”业务流程。应用企业管理水平的重要过程，根据企业特色找到合适的再造途径，是企业需要逐步探索的过程。
参 考 文 献
1. 迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮 《再造企业》1993年
2.《商业时代》2006年31期
3.《超越改革—以流程为中心的组织如何改变着我们的工作和生活》1996迈克尔.哈默
4. 迈克尔.哈默博士与詹姆斯.钱皮《再造企业—管理革命的宣盲书》（1993）
