目 录
一、中小企业构建战略联盟的概念和特征
(一) 中小企业战略联盟的概念
(二) 中小企业战略联盟的特征
(三) 构建战略联盟给中小企业带来的利益
二、我国中小企业战略联盟出现的问题
(一) 主导权争夺
(二) 责权不对称
(三) 利益分配的不公平
(四) 联盟企业间缺乏信任
三、构建中小企业战略联盟的原则
(一) 联盟成员核心能力互补原则
(二) 战略性的互相学习原则
(三) 保持灵活战略和独立地位的原则
(四) 挑选合适的联盟伙伴
(五) 建立合理的利益分配机制
(六) 建立战略联盟的信任机制
参考文献
内 容 摘 要
经济自由化、贸易全球化、市场开放化的今天，市场竞争日趋激烈，企业特别是中小企业面临巨大商机的同时，也面临着巨大的生存压力。同时我国中小企业普遍存在规模小、实力弱、抗风险能力差等问题。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，构建战略联盟将成为我国中小企业实现优势互补、拓展竞争地位、超越常规发展的首选方式。中小企业建立战略联盟应善于结合自身资源状况、经营目标等条件，合理选择国内外优势企业进行联盟，同时克服建立战略联盟经常出现的问题，并遵循能力互补、优势互补等基本原则，构建高效率组织结构，从而形成有效的战略联盟，以学习优势企业的长处、弥补战略缺口、培育和更新自己的核心能力，取得竞争优势，这样才能在严酷的市场中立于不败之地。
关键词：
战略联盟； 经营战略； 中小企业； 战略管理
浅析中小企业战略联盟
我国加入WTO，给我国企业带来更多的机会，但同时企业的竞争亦将更加激烈，尤其加入WTO之后，我国企业将与全球企业进行正面的竞争，作为中小企业如何在竞争大潮中求得生存，获得发展，将面临严峻的挑战。广大的中小企业，应该确立正确的经营战略，加强战略联盟，实现产业要素在企业间快速集中和自由流动，发挥规模经济与群体优势从而在在竞争激烈的市场中，越走越远，越做越强。
一、中小企业战略联盟的概念和特征
（一）中小企业战略联盟的概念
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，其边界越来越模糊，目前，网络式组织已经成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。
随着我国的市场越来越开放化以及加入WTO的影响，众多的新企业以及处于发展当中的中小型企业纷纷涌入市场，小试牛刀，成为我国经济和社会发展的重要推进力，发挥着不可替代的作用。
中国加入世界贸易组织意味着中国进一步扩大开放，以更加积极的方式全面融入世界经济。目前，全球 500强跨国公司已有400多家在中国登陆，全球500强虽然数量只有跨国公司总数的1%，但是其销售额却占全部跨国公司总销售额的90%。这些企业具有雄厚的资本实力和强大的防御风险能力，其身后还跟随着大量与其生产经营相配套的各类生产服务型企业。而我国的企业普遍存在规模小、实力弱、抗风险能力差等问题。加入世界贸易组织后，我国中小企业面临更大的竞争压力，中小企业实际上已不可避免参与了国际竞争，在这种严峻的生存环境下，企业的发展不应局限于国内，而应立足于企业经营，加紧研究在全球范围内如何生存和更好发展的竞争战略，并从全球战略的高度，提高经营管理水平和质量。因此，中小企业建立企业间联盟是实现优势互补、资源共享、迅速壮大的捷径，更是中小企业生存和发展的必由之路。
（二）中小企业战略联盟的特征
企业的成长具有三种基本模式：独立发展，购并发展和建立企业战略联盟。所谓独立发展是指企业依靠自身实力，通过市场竞争，击败竞争对手而不断获得发展。所谓购并发展，是指企业通过兼并和收购整合企业资源，优化产品结构，抢占市场份额。构建中小企业战略联盟与独立发展和并购发展相比较具有如下突出特点：
1．独立地位可以保护中小企业利益。参与各方的地位平等，保持各自独立的经营是管理战略联盟的突出特征是。这种模式不受经济实力的影响，联盟各方追求共同利益，求同存异，优势互补。对身处“弱势群体”的中小企业不会构成威胁。而且加盟企业地位平等，各企业保留自己的独立运作，可以快速地实施：符合目前企业注重速度和控制成本的要求。
2．结构松散，技术要求低，可操作性强。我国中小企业机制灵活，有相对较强的市场适应能力，是我国最具竞争力的企业群体。战略联盟在大多数情况下没有资本关联，技术要求和实施条件相对较低，可操作性很强，成功的可能性高。结构上的松散保证了中小企业可以根据自身发展目标，可以随时随地的退出既有联盟而选择加入或不加入另一联盟，而不会涉及到法律责任，有效地保证了企业自身战略目标的实现。
3．形式灵活多样。企业联盟的实现途径多种多样，包括：研发联盟，生产联盟，营销联盟以及建立合资企业等。它既可以在中小企业之间进行，又可以选择大公司或外资企业作为联盟伙伴。这可以保证中小企业以最有利的方式来参与联盟合作，共享资源的同时，还可以学习大企业或外企的先进技术和管理，增加收益的同时减少了风险。
（三） 构建战略联盟给中小企业带来的利益
构建战略联盟将成为我国中小企业实现优势互补、拓展竞争地位、超越常规发展的首选方式，还可以为中小企业带来如下利益；
1．取得协同效益。战略联盟之所以会出现，主要原因是由于联盟企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的互补性。这些资源和经济活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使交易成本降低，企业获取规模利益，取得更多的潜在利润，有效改变了由于单个中小企业力量薄弱而在竞争中出现的“蚂蚁撼大象”的被动局面。
2．降低风险。战略联盟使企业通过多种形式有效的结成一个整体，通过彼此间的信息传递，可以有效的降低由竞争不完全、信息不对称以及各种不确定性带来的风险，同时也能为联盟中小企业带来新的客户、市场和信息，使企业更好的把握机遇，谋求发展。
3．强化竞争力。中小企业的技术水平薄弱是其竞争中处于不利地位的重要因素。通过联盟，与其它企业合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应，无疑是中小企业快速提升技术水平、增强竞争力的捷径。中小企业还可以通过与竞争企业联合，通过将本来分散竞争的各中小企业联合起来，在减少竞争的同时，提高了整个联盟的总体竞争能力，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。
我国中小企业在构建战略联盟中所出现的问题
作为一种新型的组织形式，中小企业战略联盟不可避免的存在着种种问题：往往造成1+1《2的后果，究其原因如下：
主导权争夺。 随着对成员企业核心资源依赖程度的深化，联盟可能分化出盟主成员与一般盟友成员。显然，盟主成员的谈判能力和享受联盟收益的能力要强于其他成员，这就违背了联盟成员间的平等性原则。短期内，这种依附关系可能会因为对盟主成员核心资源的依赖性得到维系，但从长远发展的角度看，这种结构必将导致成员对主导权的追逐、激化联盟内部竞争，妨碍联盟持续发展。
（二）. 责权不对称。 以契约连接的中小企业战略联盟，在合作中具有明确、符合各方能力和利益需求的职责分工方式，联盟成员根据约定投入资源、履行职责和享受联盟权利和收益。然而当企业的个体利益和联盟利益发生冲突时，企业往往倾向于引导联盟朝利己方向发展，容易采取职责范围之外的行为或是未2按约定履行职责，这违背责权平衡的原则，破换盟友间的信任关系，严重影响联盟的良性发展。（三）.利益分配的不公平。合作的前提条件是公平的分配机制，而联盟中的合作者在评估他们的关系时，更多地看重公平而不是效率，于是公平的需要对合作者之间的关系产生重大的影响。根据公平动机理论：感觉遇到不公平待遇的人将会设法恢复公平。同理，当联盟中的企业遭遇了不公平利益分配时，极有可能希望他或者他的合作伙伴在将来表现出不协调的行为。如果一个合作者感觉其他的合作者从联盟中获取了比自己多的多的利益，他可能减少对自己的约束，甚至不顾自己的利益。此外，由于双方投入资源比例的不平衡，造成了收益分配的难度。 （四）.联盟企业间缺乏信任。联盟伙伴之间相互信任是战略联盟的关键，因为战略联盟的合作关系实际上是合作伙伴之间达成的一种承诺。这种承诺一般以书面形式表达出来，也可以是一种默契。若企业之间缺乏信任感，则容易产生机会主义动机及中途叛离现象，而且由于彼此之间缺乏信任，企业也不会全身心的投入合作。
构建中小企业战略联盟的原则
由于战略联盟中各种问题的存在，使联盟随时都有可能失败。联盟的失败有可能给联盟企业带来巨大损失，甚至是灭顶之灾。所以联盟企业必须在建立联盟前后从我国中小企业自身现有的经营状况和经营目标出发遵循以下基本原则和机制企业生存并取得长久的竞争优势： （一）、联盟成员核心能力互补原则。中小企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。当联盟方的核心能力与本企业的核心能力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质却更弱了，这种缺少互补核心能力和内部整合的联盟是联盟失败的主要原因之一。 （二）、战略性的互相学习原则。不管企业实行什么样形式的战略联盟，联盟的目标都是暂时的和局部的，企业要获得长期的竞争优势，必须通过学习和经验积累来增强企业的综合实力。 （三）、保持灵活战略和独立地位的原则。竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的联盟风险。同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了战略联盟的目的。战略联盟是建立在平等互利和相互信任基础上的，一旦某一联盟方失去了独立地位，联盟就变成了兼并，这样，对方的投机就会造成对企业的侵害，而这种风险是中小企业无法承担的。
（四）、挑选合适的联盟伙伴。能否找到理想的联盟伙伴是决定联盟成败的关键，而理想的联盟伙伴通常需要满足下面的标准：互补性：指联盟伙伴可以带来互补性的资源。相容性：指联盟伙伴企业文化的相容性及领导人之间沟通的有效性。双赢性：指联盟后各个伙伴都能到期望的利益。整合性：指联盟伙伴在业务或组织上能否融合，能否成为一个具有协同效应的整体。一致性：指联盟伙伴经营任务、经营理念、企业文化、管理等方面的一致性，具体表现为当遇到问题时双方能否很快达成共识。对等性：一般为了避免被联盟中实力强大的成员企业收购的风险，企业大多会选择综合实力相当的潜在合作伙伴。
（五）、建立合理的利益分配机制。战略联盟是一个非零合作博弈过程，因此利润的分配也是一个博弈过程，当双方的利益分配合理时即达到博弈均衡。利益的分配直接关系到联盟的稳定性，而一个合理的利润分配机制应该遵循以下几个原则：投入产出匹配原则，成员各自的投人要与其所得匹配；风险与利润匹配原则，风险越大的企业获得的利润也应该越多；个体理性原则，每一个联盟成员所获得的利润应该大于单独运营所获得的利润，这样才能保证联盟成员不会中途背离。联盟集体利益最优化原则，在实际操作时有考虑一切因素，确定联盟组织利润最优分配结构，协调组织成员实现最佳合作和协同发展。
（六）、建立战略联盟的信任机制。联盟伙伴之间的信任是联盟成功的关键因素。战略联盟内的相互信任之所以重要，首先是因为战略联盟所面对的双重不确定性环境，即未来事件和成员企业对这些事件的反应的不确定性，这种不确定性越大就越是需要相互之间的信任，从而确保成员企业以共同都能接受的行为对这些未知环境作出相应的反应。其次，由于战略联盟的脆弱性，联盟潜在损失的可能性越大，就越是需要相互信任。 伙伴彼此之间信任的建立可以采取以下措施：建立联盟内部信任评审体系。建立相互信任的产生机制。建立用于防止欺骗和机会主义行为产生的约束机制。降低联盟退出成本 。
参 考 文 献
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