中小型企业管理
中小型企业是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。
在众多的中小企业中，存在着许多发展瓶颈的问题，它们一直制约着中小企业的健康发展。本文拟通过研究探讨中小企业发展中存在的问题，寻求合理的解决方案，不断使企业保持健康快速稳定的向前发展。
一、资金短缺的原因及对策
（一）资金短缺的原因
目前中小企业资金短缺的成因是多方面的，中小型企业的自身原始资金又为有限。目前中小企业资金的原因主要有以下几点：
资本不足及盲目投资造成资金紧张。
随着社会的不断发展，中小企业也太足部有单一主打产品向附属产品多元化发展，以独特优势吸引消费群体。在由旧的经营方式转向新方式转变时，许多企业由于没有充足的资金来源或者投资额过大，造成固定投资不足，没有达到预期经营效果；或者固定投入过大，而挤占了流动资金造成周转困难，效益下降。
企业战略决策和战术执行的缺失。
企业快速扩张，在经营中抽出过多的资金而发生资金流转困难，由于中小企业大多缺乏生产线的投入与产出的长期核算能力，使中小企业看重某种产品在短期内有较高利润就重金投入，而没有考虑到行业门槛进入低而带来的同行激烈竞争；或者是由于物料价格上涨导致利润降低或出现筹集资金能力更不上企业的生产增长规模。
对财务杠杆的消极作用认识不足。
借款的规模和利率一旦确定，企业负担的利息水平也就固定不变，由于固定利息的存在，举债就具有财务杠杆效应。财务杠杆式一把双刃剑，当企业总资产利润率大于利息率时，企业得到的收益越大；反之当总资产利润率小于利率水平时，投资人不但可能得不到回报甚至会亏本。在经营环境发生恶劣变化的时候，中小企业缺乏抵抗财务风险的能力。
赊销政策不当。
合理运用赊销政策有助于稳定销售渠道，提高市场占有率。但由于同类行业大多为了占领市场稳定客源，大量采用赊销政策，使得原先应该收回的货款变成了一种账面上的债权，部分企业成果变成了一种隐性浪费，又由于赊销控制不当和对应收账款的管理不严进而影响企业流动资金的正常运转。这一资金占用不仅占用了大量的企业资金，降低资金周转速度，也不可避免产生呆账坏账，导致资金损失。
费用无预算或执行不力。
中小企业由于规模小和管理水平有限，普遍存在着无预算或预算执行不严的现象。一是物料采购无预算，二是日常经营指出无预算，三是重大指出无预算。企业经营支出事前缺乏科学预测安排，事中没有严格控制，时候没有严密审计，造成资金浪费不断追加投资，投资回报率达不到预期。
（二）资金短缺的对策
解决企业资金短缺的办法可以归纳为两种：一是外部筹资；二是从内部筹资。
企业应根据自身条件选择不同的方式。外部筹集资金主要有扩大借款渠道、需求新的资金来源等。内部筹集主要有加快存货周转，加速回收应收账款，合理管理降低运营成本等。解决资金短缺可以采取如下对策：
合理解决资本结构和资产结构。
保持现有资本结构不便的条件下尽可能提高企业利润，通过经营管理提高企业的整体盈利能力。当企业利润率不变，通过改变资产结构或扩大企业规模来实现企业整体盈利的目的。扩大企业规模则需要相应的资金，资金来源不同决定其资本结构不同，财务杠杆的作用则也不同。问题的关键在于投入的资金是否能产生效益。企业以债台高筑为基础的急剧扩张，一旦资金没有得到有效的利用而难以产生相应的效益，就会产生消极的财务杠杆，将企业快速推向亏损甚至薄产的境地。有规模又要有效益，必须具备总资产利润率大于借款利率这一基本前提。在现有状况下，要求企业通过资本结构的改变使得股本利益收益最大化。这就要求中小企业在对投资项目之初就要严格的进行项目可行性研究，根据项目盈利能力谨慎选择筹资模式，充分合理利用财务杠杆的积极作用提高企业收益水平，由此可见，正确的经营思路是企业发展甚至是生存的根本。合理调整资本结构，不仅能提高企业的竞争优势，还能保证企业的财务稳健，促进企业的健康发展。
加强日常经营管理。
目前中小企业的预算管理水平较低。由于人员经验不足，一般预算都采用增量编制的方法，根据历史资料对下一期的经营进行预测提出个项目投资、物料采购、费用预算目标，在制定企业整体的现金预算；然后由各部门结合自身的情况编制预算草案；再由企业进行汇总协调并召集各部门进行预算讨论、协调和调整。预算编制要围绕资金的收于支两条线，将企业经营的各个环节都纳入到预算的范围，并控制预算编制周期，加强预算的战略性。
加强存货管理，降低采购成本，盘活流动资金。中小企业流动资金很大部分占用在存货上，改变中小企业不重视库存管理、物管混乱等情况，有效建立健全物资管理制度，优化库存结构降低库存，提高物料周转率，降低原材料采购成本，缩短周期，减少存货占用加速流动资金周转。
加强投资管理，提高资金使用效率。市场竞争的法则是优胜劣汰。投资的风险要求中小企业理财是，应注意研究风险设法控制和规避风险要加强投资决策研究，确保资金快速高效周转，做到谨慎合理地 决策项目。树立资本成本观念，改掉一味追求规模不计后果的行为。企业要科学分析市场需求，适应市场需求实现资金回笼，避免货物积压挤占资金。控制固定资产投资规模，加强固定资产和流动资金配套供应企业根据国家产业政策合理调整的投入，根据经济发展要求，科学合理的筛选重点投资项目。
完善中小企业信用制度，建立信用管理体制，改善经营环境。
企业应当培养诚实守信的经营理念，培育两高的企业信用文化，加强企业自律意识。完善企业的财务管理制度，及时、准确地披露企业财务信息，完善企业自身信用风险控制，坚强企业的自我信用控制能力，建立财务核算制度，防止失信行为塑造企业形象。建立对客户资信管理的制度，对应收账款等建立专门的资金管理规章，提升企业信用管理水平。
积极寻求融资渠道。
同银行和担保机构建立合作关系，在不增加企业负担的前提下，用设备作抵押向银行贷款，灵活运用房屋、票据作抵押对外开出银行承兑汇票、信用证等。从多种渠道取得资金使用全，将各种可利用的资源盘活。同时提升企业自身信用度，与金融单位、供应商建立稳定良好的关系，获得一定的购买优先优惠权或采用分期付款的方式，一定程度上缓解企业资金的压力。
二、管理水平低且信息化建设缺失的原因分析及对策
（一）中小企业管理水平低的原因
过于依赖过往的经验，缺乏战略体系。
中小企业初期发展多数靠的是抓住机遇果敢行动和机动灵活变化适应市场需要，获得了最初的成功与原始积累。但随着企业的发展壮大，市场情况变化更加复杂，没有科学的战略决策体系，而中小企业的投资决策和经营管理往往又投资人凭借经验或者偏好来进行，难免造成决策失误。在市场中积累经验与经营的直觉是有价值的，也具有很强的指导性。但若不能结合相爱惯例中的科学手段，进行客观科学决策，在复杂多变的市场中必然出现失误。
中小企业常常会混淆战略与战术，其结果是永远也达不到战略目的，迷失在战略中。导致这一情况的原因主要是战略模糊导致战略目的不明确，无法制定出可量化的具体战术目标。在模糊战略的同时又过分强调战术而忘记了战略。往往在一些细枝末节上过分投入偏离了战略，赢得了局部输掉了整体。战略是一个中长期的目的，而战术则是为了达到这一目的采取的手段，通过实现近期的企业可量化的目标，从而达到企业发展目的。
组织扩大，原有经营管理模式不能适应发展。
中小企业通常人员少，组织结构简单，执行快速有效。而随着企业的发展，特别是当企业决策实行市场多元化，组织扩大、部门增加和组织细化，组织结构缺乏科学合理的构架问题突显。中小企业多由合伙人或者家族式经营起家，他们多由市场一线出身，缺乏对企业科学管理经营的能力。当企业发展壮大，这些合伙人往往担任企业要职，高管的能力不足也阻碍企业发展，造成企业管理混乱。多头管理和职权界限不分也是导致企业管理水平低下的原因之一。
忽视财务管理。
中小企业往往缺乏财务规划，企业中的财务管理往往由企业所有者把持，财务披露也不能尽然客观的反应企业运行状况，为投资人和决策者提供财务信息。资金链出现问题时，往往已经到了公司损失不可避免，甚至会影响企业的生存问题。财务部门设置简单且缺乏必要的监督，权限设置不清，容易造成一方面销售与资金回笼脱节，而另一方没有对投资进行分析，闲置资金运用上造成机会成本加大。
中小企业一般不能通过发行股票或债券进行融资，多采用短期或者长期借款。为了筹措资金，较少考虑资本结构忽视了财务风险。前文已阐述了财务杠杆的风险与相应的对策，这里就不再复述。
忽视人力资源管理。
没有人才就没有企业的兴旺发达，但目前许多中小企业缺乏对人力资源的深刻认识。漠视员工的需求，忽视对人才进行管理，缺乏人才规划、培养，淡漠对员工的培训。企业往往认为人才引进来就能解决问题，而且人才引进方式单一多采用物质方式，对人力资源的考核、评价、激励等重要环节缺乏合理的人才评价指标体系。这种做法严重影响对人才的公正判断和合理使用。在工作中一切以经济利益为标准也容易恶化同事关系，企业人际关系淡漠，员工缺乏责任感与归属感，引起人员离职增加企业人才流动风险。
人力资源管理对企业的长远发展、企业效益以及企业整体竞争优势等方面，贡献不大。当前多数中小企业并没有真正进入人力资源管理，而还停留在人事管理阶段，其职能并没有穿越传统人事管理特点，仍停留在事务性管理，以事为中心的静态管理，并没有担起内部管理部门对业务部门的提供服务和支持，缺乏企业发展战略的洞察力，无法与企业结合起来。
企业文化的缺失。
企业文化是企业的灵魂与思想，可以让企业自我运转，，不会因为突发事件或者某关键性人物的缺失造成企业无法正常的运转。企业文化作为企业长期生产和经营过程中逐渐形成的企业价值观、道德规范和行为准则，可以通过员工的自觉遵循与共同努力，产生一股强大的向心力与凝聚力，为危机中的企业提供动力支持。
企业投资人和经营者往往对企业文化有认识的误区。企业文化流于口头形式，或者认为企业文化就是一种“文体”形式 ，又或者是一种政治化形式，或者等同视为规章制度的建设。同时在企业文化的建设上缺乏员工的参与。企业文化建设缺乏个性与创新精神，雷同化严重。企业文化本是企业的价值取向、经营哲学、经营方式、管理方式在全体员工中的共鸣。
（二）中小企业信息系化建设缺失的原因
目前，中小企业对于信息化需求不是期望过高，就是缺乏自信。真正把信息化与自身发展阶段实际情况结合起来的企业当属凤毛麟角。信息技术的发展更加推动了互联网的飞速发展，各个行业面临着挑战和机遇。现代信息技术的运用，导致中小企业原有的行业、时间、地域等竞争更加激烈，企业信息化建设不仅能提高工作效率，更能创造商机，信息化建设俨然已成为发展的必要途径。目前中小企业对信息管理的缺失原因有以下几点：
企业内部认识不足。
企业经营者和企业员工对企业信息化管理的必要性存在质疑，对信息管理的内涵认识混淆，观念上的模糊导致信息化管理成为一种形式。大多中小企业经营者将实际工作中更多重心放在市场销售等直接盈利方面，缺乏对信息建设管理的关注。企业信息系统购买后往往成为摆设，同时缺乏与企业信息部门的合作。企业管理干部大多对信息化建设存在消极或抵触情绪，过分注重个人与部门利益，企业内部政策的制定上也未能及时与信息化所带来的管理效率变化做相应的调整，反而使得信息管理未能给企业带来经济效益，反倒被看作成企业的费用负担。
资金投入不足。
中小企业因为资金限制，大多设备投入较少，缺乏长期投资策略及稳定的投资渠道。信息化建设资金在总资产的比例非常少。由于资金的匮乏，对信息化管理往往只重视硬件投资而忽视软件配套和管理方式的改进。信息管理往往停留在最初的数字化层面，技术含量低下，并未能利用信息技术带来的优势信息交流。信息整理、处理能力低，甚至处于手工操作阶段，缺乏信息管理手段。
管理相对混乱。
企业信息化管理是一次重要的改革。引入设备、系统和软件等都只是信息化的必要条件，在管理信息化建设中还涉及到许多管理因素、管理模式、操作流程等方面的建设和改变。管理方面的缺陷将导致信息化建设的失败。信息化管理的引入，需要制定相应的管理制度来配合信息化的管理，保障信息正常有序的流动，去除信息化管理的障碍。信息管理必然要求企业在经营模式和业务流程有一定的变动，流程再造也会触及一些管理者和企业职工的现有利益，数据失真或阻碍信息流，遏制这种情况的发生，必须从管理制度上解决问题。
（三）建设信息化高效的管理和全方位企业管理变革
目前企业管理已经从原先的科学化管理逐步升化到信息化管理，中小企业必须顺应时代潮流转变管理思路，把信息化管理放到企业战略管理的高度对企业全方位管理进行变革。
提高信息化认识。
企业信息化是为管理服务的，与企业的发展规划、组织结构、业务流程、管理制度等都不密不可分。同时信息是创造附加价值和财富的源泉。企业信息技术的应用，能有效利用信息资源把我市场行情，提高运行效率，增强企业的竞争力水平。信息化建设，企业经营者和管理者是关键，只有管理者的重视，才能推进信息化管理的进行。
重组企业流程。
信息化管理看重实效，则必须结合各个企业的自身特点，结合本企业的实际。在传统的管理格局下，各个流程被分割成一小段分裂的环节，每个环节重心仅仅是自身环节，而不是整体管理的最优。在信息化管理系统建设中用信息技术模拟传统管理系统，并不能真正提高企业的核心竞争力，仅能优化现有流程提高效率，这样的效率提升只是量的变化不能达到质的转变。新信息技术条件对企业的流程重新组合以解决问题，企业流程与企业运作方式、组织的协调合作、人员的组织管理、新技术的应用与融合等紧密相关，因此企业流程重组需要自上而下的层层贯彻和推进。构架信息体系，对信息资源标准化，建立信息化管理体制。企业信息化管理是一个过程，不可分割开来，可以先应用在企业核心部门再对整个企业信息系统整合。
重视人力资源管理。
更新人力资源管理观念，尊重员工。认识到人才是企业的可再生、可持续资源，更是企业的无形资本，人才可以给企业带来无可估量的效益，把人才战略放在企业管理的核心地位。建立健全企业员工职业教育培训体系，根据企业自身需要，明确地对员工进行在职培训和教育，使其尽快适应工作岗位要求，人力资本投资针对性强则见效快，用培训后的劳动生产率的提高迅速补偿投资成本。完善激励机制，建立绩效评估和约束机制。根据员工不同的需求层次，满足员工的需要。对刚进入企业的年轻员工进行职业生涯教育，根据员工的不同的特点安排蛇和的岗位，进行岗位轮换和储备备用人才，避免因人员流动给企业带来的震动。建立公开、公正、公平的企业内部竞争机制，激励员工参与和关系企业的发展。
重视财务管理。
面向市场采取科学投资策略。采取积极稳健理财策略，适时扩大规模，集中力量通过自身优势的细分市场进行专业化经营，提高市场占有率。以对内投资方式为主，重视设备技术的更新改造，作为企业的一种长期策略。全方位转变财务管理观念。树立风险理财意识，强化财务控制。财务管理应在项目投资决策初期即介入，做出科学规划，避免盲目投资造成的损失。
树立企业形象，培育企业文化。
通过外部咨询，结合企业经营，进行合理的企业形象设计，培育企业文化。通过各种渠道对企业的产品和形象进行包装。两高的企业形象和企业文化不仅有利于提高企业在社会上的知名度，增加企业产品的附加价值，也能增强员工的忠诚度和企业内部的凝聚力。企业文化是一种价值理念，是企业的一种人格力量，稳定的企业文化引导员工的思想观念、价值取向和行为方式。
三、经营成本高的原因及对策
（一）经营成本高的原因
当前经济形势下生产要素价格的上涨。
目前的外部经济形式下，各类生产要素的价格都在上涨。原材料及能源价格不断上涨，土地使用成本提高，劳动力成本上升，资金使用成本加大，环境成本增加。
成本控制意识薄弱，成本控制缺乏战略观念。
企业管理人员对成本管理和控制没有足够重视，多数的管理者依赖财务人员管理成本，只看重财务报表控制整个企业的成本。这种事后控制的做法缺乏全局观念。成本合算并不能替代成本管理。仅仅依靠节约的方式来降低成本，是不能从长远利益来应用成本效益的原则。企业员工成本意识淡薄，成本管理短期行为为主导，迎合近期业绩指标需求而采取削减成本实现利润指标。 这种方法无法持续，且会给远期企业业绩带来负面影响。
成本管理手段单一方法落后。
没有形成科学的成本管理体系，缺乏适应市场经济体系需要的管理方法和现代管理手段。许多企业往往只注重生产过程中的成本管理，而忽视供应过程和销售过程的成本管理。只注意到臭产后的成本管理，而忽视投产前产品设计及生产要素整合的成本管理。事前成本管理薄弱，成本预测、决策缺乏规范性、制度性、严肃性，因此造成事中、事后成本管理的盲目性。在具体核算中，只注重财务成本合算，缺少管理成本合算。
（二）加强成本控制的对策
增强成本意识，实行全员管理。
将企业的压力分担到企业全体员工身上。企业在生产经营权过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资产耗费，每个环节和每个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供产品成本的高低，就要求成本控制中，让成本控制成为每个员工的自觉行动。无论是资源占用、耗费，还是所取得的财务成果分配都纳入有效地控制。
加强成本控制手段、改进成本控制方法。
成本管理是一项系统工程。树立成本管理理念，构建成本管理战略，提高管理人员的素质，充分利用新技术特别是信息化技术，改进成本管理模式。建立健全内部控制制度。建立成本预警分析，以便及时了解外部环境、自身条件和竞争对手的变化。
树立成本效益观念，选择合适目标市场。
现代企业成本控制的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势。战略成本控制理念符合现代企业竞争的需要，不仅考虑了保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势，而且扩大了成本控制的事业，将企业的采购、研发与设计、生产、销售和售后服务等环节纳入成本控制之内，使得成本控制能更好地根据企业内外环境的变化做出战略目标的调整。
通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，满足消费者对需求的升级变化。以技术创新促进成本管理。短期内来看，技术改造、产品研发都需要投入大量资本，引起成本增加，但长期发展来看，不仅可以获得更大的效益，而且有利于企业在市场竞争中保持优势。
四、总结
中小企业在国民经济中占有重要地位，面对全球经济大变革的时代背景，如何更好地适应经济发展规律加强内部和外部管理，是中小企业每个经营者和管理者应该时刻考虑和研究的。
主要参考文献
[1]王晗：企业财务管理与核心竞争力的提高[J].新西部（下半月）2008，（03）.
[2]王成方. 浅探化解中小企业融资难问题[J].财会月刊，2010,1
[3]熊翀：我国中小企业信息化管理建设讨论[J].现代商贸工业2012，（01）.
[4]刘国兴.我们企业管理现状研究[J].时代经贸,2008(7)
[5]王芬.中小企业人力资源管理现状分析及对策[J].现代商贸工业
[6]胡飞：我国中小企业管理的问题与对策[J]商业现代化2009，（18）.
[7]宋劲松.现代企业理论与实践[M] 北京：中国经济出版社，2000.
