目 录
一、人力资源管理概述……………………………………………………………4
二、人力资源管理与开发现状与存在的问题……………………………………5
三、加强人力资源管理的重要性…………………………………………………5
四、搞好人力资源开发与管理的对策……………………………………………6
（一）数量调节……………………………………………………………………7
（二）优化人力资源的合理配置…………………………………………………7
（三）完善员工的教育和培训制度以及运用正确的培训方法…………………………………………………………………………………7
（四）建立合理有效的激励机制…………………………………………………11
（五）营造良好的良好的企业文化………………………………………………11
内 容 摘 要
现代人力资源开发与管理是"以人为中心"管理思想的体现,是企业管理的重要组成部分,是企业管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容,而且使这些具体工作内容紧紧围绕企业战略和生产经营目标来进行。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
人力资源管理与开发
一、人力资源管理概述。
现代人力资源开发与管理是"以人为中心"管理思想的体现, 是企业管理的重要组成部分,是企业管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容, 而且使这些具体工作内容紧紧围绕企业战略和生产经营目标来进行。它从人的自然属性出发, 把握其与物质资源绝然不同的特性,即活的、有生命的资源和智慧性、触动性、再生性、周期性等特征, 高度重视在经济活动中的特殊地位和作用, 研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性。注意把握人的动态变化信息和企业内外部环境的变化情况; 它视员工为企业的稀缺资源, 是企业活力的源泉,是企业具有竞争力和取得成功的根本; 它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发,主张用科学的人道的方式对待员工,关心他们的需求和动机, 尊重他们的人格和选择, 帮助他们完善自我、实现目标和价值。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
所谓人力资源管理是指将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。亦即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展，其内容包括以下几个方面:
人力资源管理其实就是企业对人的管理。也就是企业通过工作分析，人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考评，薪酬管理，员工激励，人才培训和开发等一系列的手段来提高劳动生产率，最终达到人与事配合，事得其人，人尽其才的目的一种管理行为。
二、人力资源管理与开发现状与存在的问题。
人力资源的管理与开发，是当前企业面对的问题。我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。我们应该清醒地认识到：国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理, 在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的主动力。 目前，许多企业普遍存在着“论资排辈”和“小山头”现象，还有绩效考核机制缺乏合理性,主要表现在:目的不清、原则不明、方法不当,考核和评估标准较单一,不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系，例：一些新企业会对办公室的摆设进行布置，如：摆放一些花和植物和播放一些轻松的音乐这样员工会感确不到办公室的刻板气氛或者开展一些拓展训练，令员工更有在家的感觉，还有每月举行员工生日祝贺活动，集合办公室员工对每月生日的员工给予赠送礼品（部门一起为员工庆祝），都代表作关心与关怀，这是与传统企业人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。因此，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。
三、加强人力资源管理的重要性。
企业高层管理者是企业的将帅和灵魂,是企业成败的关键。当务之急, 首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课, 真正树立"以人为本"的管理思想; 其次,采用科学的测评技术和方法,评估其综合素质, 发现和挖掘其潜能;第三, 引进竞争机制, 考核其绩效, 优胜劣汰;第四, 按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点, 也是企业兴旺发达, 立于不败之地的希望所在。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响, 对人力资源开发管理缺乏正确的认识。走出误区, 必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系;必须牢固地树立"以人为本"的管理思想,充分认识人力资源在生产中的地位和作用, 充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用;必须加大企业改革和制度创新的力度, 改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式;加速培养一支高素质的"复合型"管理人才和员工队伍; 加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。走出误区,才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重, 促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。
四、搞好人力资源开发与管理的对策。
（一）数量调节
人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。人员太多会出现相互推诿的现象，就会造成劳动生产率及经济效益下降。
（二）优化人力资源的合理配置
人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人走进来，不需要的人淘汰出去，搞活企业，提高生产效率。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式， 把优秀人才选聘到合适岗位上。而对在岗职工则要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辞职制等办法，形成动态的用人机制;建立健全合理的员工准入、使用、退出机制，推行从业人员职业化进程，并根据不同岗位、不同层次，设计不同的用工期限和待遇,形成正常的流动机制，有效地促进人才流动，吸引高素质、高学历人才。做到事得其人，人尽其才，才尽其用。
（三）完善员工的教育和培训制度以及运用正确的培训方法
健全员工教育培训组织，完善“培养、使用、待遇一体化”的新机制（给予员工一定的经济奖励），提高员工的继续教育、终身教育的想法。对员工进行技能开发，以提高其综合能力。技能开发是指通过系统的培养和训练，使受过一定基础教育的个人，掌握从事某种工作所需的专业基础知识、实用知识、工作技能，以及一定的社会职业规范和准则，从而形成或增强参与社会劳动的资格和能力。在培训时，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发，既着眼于现在，又着眼于未来。为提高骨干员工的知识水平， 还可有计划地安排员工以半脱产的方式参加各种培训班。同时鼓励员工自我进修，形成崇尚学习的良好风气。
运用正确的培训方法提高员工的综合素质
（1）准确的培训需求分析
培训需求分析是企业进行培训前十分必要的一环。在这个过程中，应该首先找出是否有需要进行培训的方面，也就是“压力点”。 这些压力点包括绩效不良、应用新的技术、顾客产生新的需求、工作重新设计、新法律法规出台、客户偏好变化、新产品出现或员工缺乏适应新工作的技能等。这些问题概括起来综合为三方面的问题：组织、职务和人员的分析。其中组织和人员的分析需要有一些更深的认识。
1.认真做好组织分析
在组织分析方面，值得提出的是许多企业还未找准自身的定位，便匆匆展开盲目的培训，这样的培训效果或许只能适得其反。
要达到一定的培训效果，我们首先要了解公司现在发展到了哪个阶段。针对培训的需求将企业划分为离散、整和、聚焦三个阶段。对于不同发展阶段的企业，其培训有着不同的战略目标。
只有找准组织所出的发展阶段及所应采取的培训战略，才能够对诊下药，使培训成为民营企业发展的一剂良方。
2.全面、人性化的人员分析
人员分析是指了解培训能否解决员工绩效不佳的问题，以及确定哪些员工需要培训。将职位要求与员工个人实际工作情况进行对照分析，理想的工作绩效－实际工作绩效=培训需求
人员分析的主要方法包括绩效评估、员工知识技能测试及员工个人填写培训需求调查表。一般来说，绩效评估可以反映哪些人没有达到期望值，但不能反映为什么没有达到期望值。员工知识技能的测试可以客观的反映没有达到期望值的原因，但测试与实际工作往往是两回事。因此，只有综合上述各种手段来进行人员分析才能找出真实的培训需求。只有全面的人员分析才可以避免企业派遣一些不需要培训的员工去参加培训。
以上的人员分析在于解决员工绩效不佳的问题，及决定组织中谁需要接受训练，很多企业都认为这样便完成了人员分析的工作，其实组织内员工对培训的看法也十分重要。了解了员工对于培训到底处于什么样的心态，员工的素质能接受什么样的培训，将回更有利于培训活动的实施。一般员工对培训的看法包括以下三种观点：
当员工视培训为一种奖赏时，那么只有绩效表现较佳的员工接受训练，才符合公平的原则。此时若人力资源部门不了解多数员工对培训活动抱持的看法，贸然将培训资源平均分组给每位员工，将会引起员工的不满。
当多数员工视培训为福利时，那么每位员工都有权接受培训。此时人员分析的重点在找出大多数员工的共同培训需求。具体做法包括：企业可开设很多课程，由员工依其需求自行选择，或是通过问卷调查方式，找出多数员工的共同需求。
当多数员工视培训为一种解决知识不足的工具时，则应派遣绩效不佳的员工接受培训，才符合公平的原则。
（2）明确的培训目标设定
许多企业在培训活动中是茫然的，对于自己的员工在培训活动以后将达到一个什么样的素质水平没有明确指出，从而导致了员工自己的学习目的不明。
（3）培训师的细致斟选
如何了解一个培训师的优劣，可以通过以下基本途径：
1.亲自参加其培训。全面了解其知识、经验、培训技能和个人魅力等，以便决定培训时是否选用。
2.与其面对面交流。向其提一些问题，如是否了解成人培训与一般普通教育的区别、知道哪些培训方法、如何达到本次培训的目标等。
3.请其做一份培训大纲。了解其是否熟悉培训，以及对培训内容和培训技巧的把握程度等。
大多数的企业培训工作仍然在选择内部还是外部讲师的“围城”中犹豫徘徊。外部渠道选择范围大，可以给企业带来许多全新的理念，更易引起员工参与的兴趣，使培训更为有效。但外部教师对本企业的了解非常有限，因此培训针对性不强的现象时有发生。内部讲师对本企业情况比较熟悉，易受控制，成本也比较低，但往往交流范围窄，对员工缺乏新鲜感和吸引力。
到底该选择什么样的讲师，应由该次培训的实际需要来定。如果是学术性要求教高的专业课程，请外部专业讲师较妥当；如果是就本企业实际工作所做的培训，不妨从组织内部选拔优秀人员进行培训，这不仅有利于培训成效，更激励了员工。
（4）学习内容的转移
员工在培训过程中所学的课程如果没有顺利的转化到工作中去，那么这样的培训是不成功的。
在培训活动过程中，可以运用以下方式使所学知识与工作有机的结合起来：
1.设计一个与工作环境相似的训练情景
当训练课程的特征与工作环境越相似时，学员回到工作后越容易运用所学的知识技能。一般而言，以动作技巧方面的培训最适合运用此原则，例如电脑技能的训练、机器的操作及维修等。
2.提供所欲教授知识技能的原理、通则
有时培训课程的特征虽然与工作环境的特征不尽相同，学员仍可通过讲师所提供的通则，将培训所学的原则运用与工作环境中。通常以智能技巧及态度行为方面的培训最适合运用此原则。
3.通过练习作业或提供口诀的方式帮助员工提取知识
此原则适用于所有知识技能的训练，其中尤以智能技巧最为合适。
4.加入防止衰退的策略
员工回到工作岗位上可能会遇到某些障碍因素，如主管与同事不支持其使用新技能、工作中缺乏相关的要素支援（如时间、设备等）。使得学员不去使用新技能，仍旧采取以前较为无效的技能或行为模式。
培训人员应主动创造机会让学员表现所学的技能。某些特别的课程，如消防演练、警察打靶及空服员紧急逃生训练等。培训完后这些技能少有机会表现，因此，培训人员可安排定期的复习课程，以防止学员忘记所学技能。
（5）不可或缺的培训评估
培训评估指的是搜集资讯以判断组织与学员从培训上获得多少利益的过程。许多企业在整个培训规划中，往往忽略了培训的事后评价。为什么有些公司没有进行培训评估呢？主要存在以下几点原因：1.人力资源部门不敢面对事实，担心评估结果不理想的时候很难自圆其说。2.企业内缺乏相关人才执行培训的评估。3.对于培训课程深具信心，因此认为没有评估的必要。这种情况通常发生于热门、流行的培训课程中。
培训评估无人问津的根源主要来自企业组织对其的重要性认知不够。除了想了解训练是否有效外，培训评估的重要性尚有以下几点理由：1.可以此次课程的成效来作为下次培训课程的参考依据。2.可得知哪些员工于培训课程中获益最多。3.搜集资讯以利未来训练课程的推动。4.比较不同的训练课程的成本效益，以选择最适当的课程。5.能与其他非培训管理方法进行成本效益分析的比较。
对于评估工具的选择通常包括：笔试法、工作态度调查法、跟踪观察法、听取意见法、面谈法、论文写作法、工作标准评估法等。在选取了评估工具后就可以据此判断评估的有效性，常见的测试形式包括以下几种：
单组后测：只有一组人接受培训，且培训后接受评估工具的测试。此方法适用于组织只了解培训结束时员工的知识技能是否达到某一标准。
单组前后测:只有一组人接受培训，且受训员工于培训前后皆接受评估工具的测试，并进而比较两次测验的差异。此设计能确定员工于培训前后真的有所改变，但仍无法确定前后测的改变是否因培训造成。
不等组前后测:是将员工分为实验组与控制组，两组员工均接受前后测，唯一差别在于实验组接受训练，而控制组没有。要判断培训的有效性，可采用共变数分析的统计方法，在控制两组人员前测分数相同的情况下，比较两组员工的后测成绩是否真有差异。若实验组的后测成绩高于控制组的后测成绩时，可以解释此差异“可能”是因为培训的影响。
等组前后测：通过随机分派，将员工分配到实验组与控制组，此两组员工均接受前后测，唯一差别在于实验组接受培训。随机的分派使得两组员工的特征完全相同，因此当实验组的后测成绩高于控制组的后测成绩时，可确认两组的差异是因为培训造成的。
（四）建立合理有效的激励机制
打破吃“大锅饭”的考核形式，制定合理的薪酬制度。这种考核制度严重挫伤了劳动者的积极性,使人才难以充分发挥作用,导致人才的浪费甚至流失。通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，使分配拉开合理差距, 来稳定和吸引人才。另外,还要突破条条框框的限制,敢于重奖有突出贡献的人才。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，通过全面客观科学的业绩考核评价指标体系，为其提供适合其要求的晋升通道；同时，考核结果也是职工晋升与配置，调薪与奖惩的重要依据，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
（五）营造良好的企业文化。
企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。因此,国有企业要积极培育“以人为本”的核心价值观,在企业内部营造一种尊重人、关心人、信任人的氛围,创造和谐、融洽的人际关系。此外,领导还要培育博大、健康、高尚的企业家人格力量,做到平易近人,抛弃优越思想,克服贪图虚荣、自以为是、刚愎自用的心理,消除庸俗的嫉妒症等,率先垂范、身体力行,为团体示范出应共同遵守的最高道德规范。
总之，只要企业重视人力资源管理，从长远发展着眼，尊重人才、信任人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。企业也只有开放思维，采取先进的人力资源开发与管理方法，从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，建立规范的价值评价和分配系统，设计合理的薪资结构、报酬体系，明确员工发展路径，才能使企业保持强劲的生命力和竞争力。
【参 考 文 献】
李盛华.人力资源培训开发与管理实务；北京：中国知识出版社，2012.6：20-23
建立科学培训发展体系，提高企业核心竞争力（李勇）人才资源开发，2012.（3）：80-81
培训管理（邓新华、刘向兵）北京：人民日报出版社，2012.12：963-972
邢传 沈坚著. 中国人力资源管理问题报告——问题·现状·挑战·对策[M]中国发展出版社，2010.9：62-79
张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社，2003年
如何选育用留人才（张晓彤）
人力资源培训与开发（闻岳春）
东莞市民营企业人力资源培训存在的问题及对策初探（肖传伦）
