中国民营企业的传承机制研究

民营企业传承问题的现状

民营企业传承存在的问题与成因分析

民营企业传承的有效途径探索

内 容 摘 要

民营企业是我国经济的重要组成部分，现阶段我国民营企业正面临着代际传承的高峰期，其传承的成功与否关系到企业未来的发展和命运。旧有“富不过三代”的说法，这一具有宿命色彩的俗语充分表明了这一问题的严峻性。我国现阶段的民营企业存在着诸多问题：1、继任计划淡薄，一旦首要创业者发生问题，后继没有人能够掌控局面，导致企业崩盘；2、“子承父业”具有局限性，可能无法胜任。3、企业家具有不可复制性，从创业起来的企业家有其独有的管理方法，别人不一定适用。4、“富二代”社会特征影响，导致社会对于“富二代”的期许不高；5、职业经理人制度不完善。为避免以上问题，不难探索民营企业传承的途径可以有：1、提前做好继任计划，培养好接班人，让其参与到企业管理当中去。一旦创业者有什么意外情况，接班人可以控制住企业局面，保障企业正常运转。2、建立有效监督机制，避免家族之争。3、精心培养合格接班人。4、建立完善的经理人制度。

 关键词：民营企业；传承；路径

中国民营企业的传承机制研究

民营企业传承问题的现状

 中国改革开放30多年来，先后出现了500多万家民营企业，其中90%上的企业为家族式管理模式，目前第一代创业者逐渐进入暮年，大部分的家族企业都面临着代际传承的问题。在中国，民营企业众多并且分布比较分散，经营项目和管理模式纷繁复杂，同时民营企业基本处于第一批大规模面临代际传承的问题，没有太多的经验可以遵循。一般来说，目前家族企业的代际传承模式分为“子承父业”和职业经理人继承两种模式，受中国传统思想文化影响，以及在职业经理人制度尚不完善的现实条件下，“子承父业”必然地成为主流的传承模式，但是实践证明，不管哪一种继承模式都暴露出诸多的不足和缺陷，据有关实证调查发现，我国只有30%的家族企业成功完成了企业所有权和经营权的代际继承，只有15%左右的家族企业可以顺利延续到第三代，而相当数量的家族企业在决定传承的时机上或是选择继承模式、选择和培养继承人的问题上陷入困境，导致内外部各种矛盾的激化，由于家族企业大都规模较小，经营方式比较保守，抗风险能力不强，如果企业继承问题处理不当，很容易造成经营危机，对其生存和发展不利。因此第一任创业者在权力交接问题上如何综合考虑各种因素，未雨绸缪地制定适合本企业的传承方式成为各界关心的热点。

中国民营企业几乎90%以上都具有家族血缘，80%已有相当规模的企业在3至10年内都将面临交接班问题。如何选定一个合格的接班人，这是创业者最关心、最需要解决的问题。　　解决接班人问题，首先面临的是治理模式的选择：是维持家族治理还是非家族治理？从目前来看，中国的民企大都选择了家族治理模式，如横店集团、万向集团、方太厨具、红豆集团等都是“子承父业”，顺利实现权杖交接。这一模式是中国民企继任的主流模式。在民营经济发达的浙江，许多企业创业者的年龄渐向60岁逼近，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，现正出现向“老子董事长”，“儿子总经理”的“两权分离”模式过渡。目前我国民企在接班人的选择上，有两种方式，即“子承父业”和“职业经理”，但在实际生活中更多的是前者。　　我国民企在传承过程中也面临一些问题，主要表现在两个方面：一是“父子冲突”。作为创业者的上辈与接班者的下辈因经营理念、处事方式、心理认知、交际范围的诸多不同，在传承过程中会产生一些矛盾。随着创业者权力的逐渐转移，其角色效应的演变常常使得创业者无所适从，创业者也许因不再是实权人物或非核心人物而不被拥戴，如果继承者对此不予重视或疏忽、不能正确对待这种变化，那么创业者就会阻碍企业的传承。二是“两权矛盾”。由于目前中国特定的文化环境和市场环境，民营企业所有权与经营权无法真正分开，“所有者”与“经营者”(职业经理)之间的信任关系很难在短期内形成。随着民企的发展壮大，“所有者”和“经营者”之间的矛盾已经成为众多民企的心头之患。

 二、民营企业传承存在的问题与成因分析

（一）民营企业主提前制订继任计划的意识非常淡薄。如果创业者不幸发生意外，往往因为没有明确的继任计划导致子女在继承问题上矛盾纠纷不断，或是继承人在尚不具备一定职业能力的情况下仓促上马，难以掌控局面，从而影响企业的正常运营，严重者甚至导致企业解体或倒闭。究其原因，一方面是创业者受传统文化影响，忌讳健在时谈身后事。另一方面，有的企业主虽然年事已高，但是事业心很强，创业的激情犹在，对自己没有非常明确的定位。同时，民营企业大都是创业者通过多年艰苦奋斗创建起来的，创业者对本企业有深厚的感情，并把领导企业作为自己的主要的生活方式，主观上不愿意过早放手企业的控制权，提接班问题。

“家文化”观念根深蒂固。民营企业主在传递企业权杖时，一般是传给自己的儿子（少数也有传给女儿、女婿的），这是受“家文化”的深刻影响。比较中日两国的“家文化”的差异可以看出，中国人倾向于把企业当作血缘谱上家族成员的附属品，而日本人倾向于把“家”看作是一个企业共同体，而家族成员不过是这个共同体的附属品而已。中国人是“企业家族化”，而日本人是“家族企业化”。就日本而言，为了企业延续的需要，可以调整血缘的谱系传承关系。中国的家族企业在遇到危机时，常会为了“家”而牺牲企业，而日本的业主和员工常能以企业共同延续为重。日本家庭成员的联系比中国家庭脆弱，相互之间承担的责任和义务也相对微弱。日本很早就有人不以血亲关系为基础的交往习惯，并出现了建立在非血亲关系基础上的社团。作为这样一种组织，企业内部各个角色并非一定要有血缘关系的人来担当。因此，日本民企较易突破血缘亲情关系，实现“职业经理”制度化管理。中国“家”文化很少能突破血缘制约，因而，中国民企较难实现“职业经理”制度化管理。

（三）“子承父业”的主流继承方式有着很大的局限性。子承父业是目前我国民营企业选择接班人的一贯做法，这主要是受中国传统的家本位思想和家族伦理道德的影响，也是符合现阶段我国现实情况的一种选择。但是子承父业的传承方式存在诸多局限性，首先，创业者认定的家族成员接班人如果不是出于自愿或是并不适合继任，创业者硬性地把权力交到继任者手中不利于企业的健康发展。其次，如果家族中有多位条件相当的继承人选，所有权和经营权的分配等问题难免引发候选人之间的矛盾纠纷，破坏家族企业的向心力和凝聚力，削弱了家族企业的竞争力，严重的可能导致家族企业的分裂。再次，接班人掌管企业过程中能否得到位高权重的元老的拥戴也是一个难题，接班人在工作作风、价值判断、发展思路、利益分配上的一些主张都要顾及到元老的满意度，而接班人与上辈元老在经营理念、处事方式、心理认知、价值追求等诸多方面往往存在较大差异，导致接班人在推行新战略的过程中压力很大，束手束脚，其威望的建立是长期的。同样地，接班人和企业外部利益相关者的信任度也是需要通过长时间的通力合作来赢得的。

 （四）“传亲不传贤”。由于受“家文化”的影响，中国民企在传承上会出现“传亲不传贤”的现象。一般来讲，家族信任有助于降低代理成本，但不太会解决代理能力问题。“传亲不传贤”会使民企陷入成长困境，有可能导致企业衰亡。例如,美国大型民营企业———王安电脑公司———年营业额曾达20亿美元，有30，000名员工，是全美第二大电脑公司，但王安将公司的经营管理权交给他的一个平庸的儿子，其子既无能又独裁，致使许多高级管理人员愤而辞职，公司随之破产。中国改革开放以来,虽然市场经济代替了传统计划经济,但是,由于市场经济的时间短,机制很不健全,尤其是诚信缺失,许多经理有才“无信”,民营企业主惧怕将企业交给“职业经理”管理，这是中国民营企业“传亲不传贤”的主要原因。

（五）企业家才能具有不可复制性或是不可替代性。传统民营企业的成功对企业家个人魅力和创业能力有强烈的依赖性，而不主要依靠先进的管理制度，但是，企业家才能是一种稀缺的人力资本，它包括：驾驭企业员工的管理能力、对风险投资的敏感度和判断力、关键时刻的抗压能力、敏锐的战略眼光和执行力等。这种才能的获得与创业者所处的时代背景、创业者本身具有的胆识和魄力以及其艰苦的创业经历密切相关，并且它的直接载体就是企业家的生命体，这种企业家精神很难通过后天的学习或是培训来完全获得，后天的学习和历练只能有助于挖掘人的部分潜力，创业者很难完全有效地将这部分才能传递给继任者。所以创业者只能通过对继任者的刻意培养来塑造这部分企业家精神。

（六）“富二代”的社会性特征影响。作为创业者财富的继任者——“富二代”总体来说是一个健康向上的群体，大多数人接受本科甚至研究生教育，很多人都有海外深造的履历，有着先进的理念和创新思维。近几年“富二代”作为一个社会群体被公众广泛关注，并被赋予较高的道德期许，但是部分“富二代” 缺乏自律，丑闻迭出，“炫富、飙车、选美……”表现出纨绔子弟特有的挥霍浪费，摆阔斗富，漠视社会，极端自私的品性引起社会民众的巨大反感，极大地损害了“富二代”的整体形象。 （七）职业经理人制度不完善。目前我国私有产权的法律保护制度尚不健全，同时受中国传统文化影响，民营企业所有权与经营权无法真正分开，职业经理人市场还缺少必要的信用环境，有些职业经理人还缺乏最基本的职业道德素养，致使企业存在着经理人能力难以预见的风险、商业机密泄露的风险、财务资本流失等风险，从而导致任用职业经理人的成本加大，企业所有者与职业经理人之间的信任关系很难在短期内形成。

 三、民营企业传承的有效途径探索

（一）提前做好继任计划。2005年4月10日，有着“视觉艺术大师”美誉的逸飞集团掌门人陈逸飞突然去世，其生前未及留下遗嘱，对由谁来接任董事长、遗产如何继承、公司如何发展等等，都未交代，而陈逸飞遗孀宋美英与其前妻的长子陈凛之间为遗产的继承而诉诸公堂。由于创始人缺乏传承计划，未规划好财产的分配，引发了家族成员争夺遗产的纠纷，在投资者、合作伙伴中造成了不良后果。这或许是众多民营家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。据了解，大约70％的家族企业在其创始人死后被出售给别人。由此可见，民营家族企业中的“老掌柜”要充分认识到制定接班计划的重要性，这是成功实施企业“所有权”传承的第一要务。　　传承时机的选择。企业传承时机最好选择在企业稳定发展时期和创业企业家精力旺盛时期，因为新老交替要有一个融合期，平稳时期进行交接有利于规避风险。那么，企业在什么时候考虑传承给接班人较好？笔者认为，传承最好在创业企业家退隐前五年进行。在我国，几乎所有成功的民营企业的基本特点，就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制所特有的优越性。民营企业家才能的不可替代性将成为决定企业换代继任成败的关键。因此，要给接班人充分锻炼的机会，创业者在该隐退时就引退，让企业潜在的接班人尽可能早地参与到企业的经营管理之中，通过实践和竞争使继任者的身份明朗化，逐步使之成为企业内外人们一致认同的新权威。反之，如果出现“临终遗言”式的“床前交班”，这个企业很可能会面临危险的境遇。　　传承方式的选择亦应重视。现行的模式主要有三种。第一种是“子承父业”型。受传统宗法和血缘关系支配的民企基本上采用这一模式。这一模式能使权力交接顺利，但弊端也很明显：父亲“大人”或垂帘听政；或“扶马”上任再走一程。企业甚至可能形成“老子党”和“太子党”的宗派格局，不利于企业的稳定和发展。第二种是“两权分离”型。采用这一模式的民营企业基本上解决了企业的产权关系,实现了所有权与经营权的分离，从而可以建立起规范化的现代企业制度。但也存在一定的交接风险，因为继任者此时是否已树立起权威，与管理层和员工是否融洽，都将影响企业的经营和发展。第三种是“管理团队”型。这种模式适合于从国企转制为民企的企业。尤其适合于国企由原所在企业的领导集体置换转制而来的民营企业，这类企业虽然由国营转为民营，但原企业的“管理团队”仍留在新转制的企业内继续担负着领导职责。

（二）“子承父业”的继承模式下要妥善协调家族成员之间的继承性利益关系。主要是要注意处理好家族企业财产继承与经营权继承之间的关系，我国家族企业的传承普遍是采用经营权继承给一个子女，将财产在所有子女间平分的模式，这种分配方式削弱了企业的整体竞争性，也不利于企业未来的管理，我们应该借鉴和创新国外关于“所有权与经营权全部继承给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权继承向经营权继承人倾斜，使之拥有相对控股权，再对其他子女适当进行补偿”的模式，以保证经营管理权的平稳交接。同时要健全企业的运营管理体系，建立有效的监督机制，将家族内部可能形成的争执，尽量通过公司治理制度层面加以解决，以避免家族之争对企业经营的影响。

（三）精心培养和造就合格接班人。首先，创业者对接班人品性的言传身教，包括诚实守信、开拓创新、团结合作、执著追求和不断学习的精神的培养，这些无形的企业家精神要从小进行有意识的灌输和影响，但是创业者在企业创立和发展之初往往无暇顾及，所以一些地方政府组织了针对企业家才能的专业培训，虽然不能从根本上解决问题，但是也起到一定的弥补作用。同时，“富二代”群体应该增强生活自律意识，多参与慈善事业，树立整体的正面形象。其次，要求和鼓励接班人接受高等教育，民营企业在创业和发展期往往因为人手不够而让子女过早辍学参与企业的经营管理，在目前日新月异的经济环境中，接班人缺乏必要的现代管理知识、管理理念和开阔的见闻和视野等一系列的理论和制度基础，势必影响本企业长期发展战略选择，所以创业者应该有发展的眼光，有意识地让子女去接受良好的高等教育，奠定相关的学识和理论基础，培养其独立生活能力和吃苦耐劳精神，条件允许情况下可以将接班人送至国外接受进一步的深造，吸收世界最先进的管理理念，培养其创新能力、预见能力、判断力和敏锐的战略眼光，创业者应该在此期间对接班人进行过程的适度控制，多了解接班人的生活和学习情况，给予方向上的一定引导，并防范接班人在远离父母的环境里养成过度挥霍时间和金钱的不良习惯。最后是创业者对接班人的职业培训和扶持，在接班人已经达到一定的理论知识积累和社会交往、实践后，创业者可以选择让接班人独立创业或是到别的企业进行锻炼，然后回来接管本企业，也可以将接班人吸收到本企业进行基层锻炼，并给予正规的职业培训、业务指导，在进一步了解接班人能力基础上让其担任相当的职位，在了解本企业的问题和现状基础上，参与企业管理和战略方针制定，逐渐培养其组织、营销、决策等相关能力，并使其逐渐融入企业文化，与企业元老、员工沟通交流、相互学习，增强理念的认同感和信任感，树立权威，同时，创业者应当循序渐进地将企业外部资本过渡给接班人，主要是通过各种社交场合和交往将外部的社会关系网和人脉资源逐渐传递给接班人的过程，这样，使家族企业两代人的人际关系网可以互相衔接，优化整合。

（四）建立和完善职业经理人制度。从西方的家族企业成功传承的案例中我们不难看到，职业经理人传承制度无疑是一种行之有效的传承模式。在我国，要建立健全职业经理人市场，一方面要破除民营企业继承模式的单一化，逐渐引入、深化职业经理人继承制度。另一方面，要努力培育职业经理人市场，积极培养优秀的职业经理人队伍。国家必须制定相应的法律、法规，建立较为完善的职业经理人的诚信机制和相应的制约机制：既要赋予职业经理人适度的权利，从制度上保护职业经理人的合法权益，又要保障家族企业的根本利益。

参 考 文 献

[1]井绍平.家族制企业管理体制创新[j].现代经济探讨，2005，(1)．

[2]王国宝，宝贡敏.国外家族企业继承研究评述[j].重庆大学学报:社会科学版，2007，(13)，45-51．

[3]刘金松．“富二代”决定民企未来［n］.经济视点报，2007－11－29. [4]barach j a，ganitsky j b.successful succession in family bussiness[j].family business review，1995，8（2）．