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第一章 前言
第二章 管理人员的选拔
(一)科学决策能力
(二)贯彻执行能力
(三)组织管理能力
(四)综合协调能力
(五)选材用人能力
(六)处事应变能力
(七)开拓创意能力
(八)精益管理培训——提高学习、实践能力
第三章 选拔管理人员的来源
(一) 组织内部提升的优势和劣势
(二) 组织外部招聘的优势和劣势
(三）企业在选择外部招聘和内部提升管理人员时应遵循的几个原则
第四章 管理人员的培训存在的问题
(一)培训的目的不明确
(二)培训方式不合理
(三)缺少系统培训管理机制
第五章 管理人员培训问题的对策
(一)提高培养意识，强化管理人才培养机制建设
(二)突出培养重点，注重管理人才综合能力提升
(三)建立企业人才培养机制应注意的问题
(四)培养人才企业要做到的两个问题
结 语
参考文献
致谢
内容摘要
本文对管理人员的选拔和培养存在的问题及对策进行了论证分析，着重从企业管理角度，提出怎样做好管理人才选拔以及培养工作的看法和思路。在管理人员培养方面，从提高培养意识和能力提升层面谈了管理人员培养工作的重要性和理由，对人才的培养提出了越来越高的要求。这是关系到企业组织生存和发展的一项根本性的战略任务;在人才选拔方面，从选拔人员的原则、选拔评估的要素和选拔的方法、途径层面又阐述了个人的观点，力图对人才培养及选拔工作的开展起到一定的促进作用。企业管理人员在社会经济发展中占有十分重要的地位，作为一个企业，必须充分发挥管理人员的作用，调动企业管理人才的积极性，促进企业持续快速发展。一个企业的管理人员正确的对策与有效的执行是非常重要的，对企业成长过程中所出现的问题进行对策分析更是重中之重。本文对结合当今企业的一些招聘与培训现象，对企业在管理人员的选拔和培训方进行简要阐述。重点分析企业管理人员选拔和培训过程存在的问题，并对相应的对策进行论证分析。一方面从企业管理角度，提出企业在选拔管理人员过程中容易出现的问题及对策进行分，为企业选拔到优秀的管理人员提供建设性依据。另一方面从企业发展的角度，分析当前企业培训存在的问题，同时对问题的解决策略进行辩证分析。最后对文章所述问题进行了总结，阐述了对文章全面展开研究所具备的意义和价值。
关键词：管理；选拔；培训；问题分析；对策
第一章 前言
从管理学的角度和观点看，管理者是在组织中直接从事具体业务的人，任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。业界管理学家对“管理”一词的定义：美国古典管理学家，被管理界誉为科学管理之父的泰勒说过：管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。管理学理论学家亨利·法约尔说过： 管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。现代管理学之父德鲁克说过：管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。
从几位管理学家的定义中我们不难发现，管理者就是事务的执行者，通过计划、组织、指挥完成某一项事务，并以责任绩效作为工作导向，在某种层面也发挥决策者的作用。追溯历史渊源，纵横社会发展，一个国家的发展，一个民族的兴起，一个企业诞生及发展，都是离不开管理者的存在。凡是组织都需要有个核心领导，有管理者的管理。企业招聘工作在人事部占据了重要的一部分，而且不少企业的人事也在不断传出一种声音，那就是管理人员的选拔与培训，总是存在着不少的矛盾，到底企业管理人员的选拔与培训存在什么样的问题？怎样解决这些问题呢？
第二章 管理人员的选拔
企业中对管理人员的选拔都会对其本身的自身条件做一个具体的情况查核，比如，工作经历，以往的效绩，学历，能力等等，在管理人员的选拔过程中我们不难发现，管理人员都应具备以下能力:科学决策能力、贯彻执行能力、组织管理能力、综合协调能力、选材用人能力、处事应变能力、开拓创意能力、精益管理培训——提高学习、实践能力。
（一）科学决策能力。
面对错综复杂的局面和瞬息万变的形势，企业管理人员 要善于及时做出正确抉择。抉择不及时就会贻误战机，影响事业发展。因此，企业管理人员要有决策的魄力，通过科学的比较，全面的分析，进行权衡利弊得失，做出正确的决策。
（二）贯彻执行能力。
企业管理人员要善于贯彻执行上级组织的决议和决定。要把上级的精神和意图根据本部门实际制定行之有效的方案和计划贯彻下去，并做到全面准确，得当有力。
（三）组织管理能力。
每个企业的工作 目标和发展规划都要靠管理人员组织全员来实施。企业管理人员要善于把本企业的目标同员工的实际状况结合起来，统筹兼顾。正确处理各种关系，合理组织各方力量，恰当使用各类人才，实现最终目标，取得良好效果，使企业更快速进入精益标杆企业之列！
（四）综合协调能力。
作为企业的管理人员，良好的协调能力 是不可或缺的。要善于团结各种人，与其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激发全局干部理事的热情，为着共同的目标团结奋斗，塑造企业强大的战斗力。另一方面要善于社会交往，使各种外在因素都能为本企业的工作开展服务，为本企业发展创造良好的外部条件。
（五）选材用人能力。
组织的发展和工作的好坏的最关键因素都在于人。合理用人，因人施用也是企业管理人员素质的重要方面。用人得当则事业兴，用人不当则事业衰。一方面要善于发现人才，不惟成绩、经验，把真正有能力的人放在重要岗位上去，并使其能发挥主观能动性，促进事业发展。另一方面，要善于因人施用。每位员工不可能都是人才，但每个人也都有各自的优势。而领导干部就要根据下属各自的特点，把合适的人放到合适的岗位。这样才能最大发挥每个人的能力，保障工作顺利开展。
（六）处事应变能力。
社会在不断的前进，我们所面临的环境也在不断的变化，企业管理人员不能抱定以不变应万变的心态去开展工作。因为世上没有一成不变的事物，也不存在一劳永逸的办法，光凭老经验和老办法是无法应付的。必须认真了解新情况，加以分析研究，审时度势，适时调整，争取最佳效果
（七）开拓创新能力。
在事业发展的过程中，一味墨守成规是无法取得良好业绩的。如果企业管理人员仅仅具备萧规曹随的作风，也不能肩负起时代赋予的领导职责和任务。必须敢于突破，敢于创新。以大无畏的精神，在原有的企业管理基础上不断推陈出新，闯出新道路，开辟新领域，促进工作不断发展。
（八）精益管理培训——提高学习、实践能力。
这也是企业管理人员所应具备的最基本的也是最重要的能力。企业管理人员素质的培养和提高，主要还在于自身的学习、实践能力。时代在前进，科学在发展，企业管理人员如果不通过加强学习提高自己的政治修养和能力素质，就跟不上时代的步伐，也做不好既有的工作。学习的方法有多种，最行之有效的方法还是理论联系实际。即不仅要从书本中学，更要从实践中学。企业管理人员一定要深入实际，在实践中加深对理论知识的理解，在实践的过程中用理论去研究、分析和总结，总结出适合自己的行之有效的方法，指导自己的行为，不断锻炼自己，提高自己。
第三章 选拔管理人员的来源
企业在选拔管理人员的来源无外乎有两种情况:一种是组织内部提升，另一种是组织外部招聘。
(一)、组织内部提升：从组织内部培养、选拔，任用管理人员。
优点：1)人利于保证选聘工作的正确性；2)有利于使被聘者迅速展开工作；3)有利于调动组织成员的积极性；4)有利于吸引外部人才；5)选拔费用低。
缺点：1)引起竞争同事的不满；2)易造成“近亲繁殖”的现象；3)备选对象的范围狭隘。
(二)、组织外部招聘：根据一定的标准和程序从组织外部的候选人中选拔出符合管理职位要求的管理人员。
优点：1)被聘人员具有“外来优势”，比如被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和实绩，而以其历史，特别是职业生涯中的失败记录知之甚少；2)外部招聘有利平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；3)外部招聘能够为组织带来新鲜空气。
缺点：1)外聘干部的工作适应期长；2)不易准确地判断被聘者的管理才能；3)易造成对内部员工的打击。
(三） 企业在选择外部招聘和内部提升管理人员时应遵循的几个原则
（1）、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则
在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天, 高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。高级管理人才能够很好地为企业服务, 一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验, 能够为企业服务; 另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同, 愿意为企业贡献自己全部的能力和知识, 而后者是无法在短期内完成和实现的。
企业内部培养造就的人才, 更能深刻理解和领会企业的核心价值观, 由于长期受企业文化的熏陶, 已经认同并成为企业文化的信徒, 所以也更能坚持企业的核心价值观不变, 而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。同时企业的高层管理团队和技术骨干, 都是以团队的方式进行工作, 分工协作, 密切配合, 而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标, 如果观念存在较大差异, 将直接影响到合力的发挥。
（2）、外部环境剧烈变化时, 企业必须采取内外结合的人才选拔方式
当外部环境发生剧烈变化时, 行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化, 知识老化周期缩短, 原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱, 企业受到直接的影响。这种情况下, 从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源, 成为企业生存的必要条件之一。不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才, 同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟, 因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。
（3）、快速成长期的企业, 应当广开外部渠道
对于处于成长期的企业由于发展速度较快, 仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时企业人员规模的限制, 选择余地相对较小, 无法得到最佳的人选。这种情况下, 企业应当采取更为灵活的措施, 广开渠道, 吸引和接纳需要的各类人才。
（4）、企业文化类型的变化决定了选拔方式
如果组织要维持现有的强势企业文化, 拔。因为内部的员工在思想、核心价值观念于企业有更多的认同, 间, , 可以尝试从外部招聘, 击, 促进企业文化的变化和改进完善。
第四章 管理人员的培训存在的问题
(一)培训的目的不明确
有的企业领导认为培训就是组织理论学习和思想教育,或者是进行某些技能的学习，无需与企业的经营理念和长期发展目标联系起来。正是由于这种错误的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，忽视企业人才的培养和培训。人才成为企业成长的制约条件，在一定程度上拖了企业的后腿。
二)培训方式不合理
给企业培训的培训师一般分为二种，一部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上欠缺，一部分是院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，老师讲，学员
听，考试测”，从而产生枯燥，效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。企业领导通过一些学员了解到培训效果不好，觉得是在浪费时间和金钱，对以后的培训也不会重视或者取消。
(三)缺少系统培训管理机制
培训的管理体系包括，培训前的培训需求，培训中的监控，培训后的评估，培训师的评价，培训内容的适用性等等，是一套完善的系统管理机制。培训体系的建立，需要有一个相应的管理机构，一个对口管理的领导，不是随意的指定今天这个领导，明天那个领导来管理，要有年度计划和对计划的监控管理。
这些原因直接导致企业在培训问题上存在许多偏差，也使得一些企业的培训工作不能纳入企业发展的正常轨道。但是，企业中低层管理人员的培训是否得以进行，或者进行的效果如何，主要还是取决与企业领导的重视程度，只有企业领导认识到重要性并建立起专门的管理体系，其他问题也随之解决。所以，解决企业中低层管理人员的培训问题，必须首先解决企业领导对培训的认识问题。
第五章管理人员培训问题的对策
建立有效的培训体系包括培训机构、培训形式、培训计划与内容、培训实施和培训评估等方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
(一)提高培养意识，强化管理人才培养机制建设
作为一个企业管理者，如何把企业管理的这些事情做好，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，则是一个企业领导者永远考虑的一个重要问题。关键是要把管理人才的培养工作列入重要议事日程，作为一个长期任务来抓。要提高管理意识，加强人才培养机制建设，要下大功夫，花大力气，切忌纸上谈兵，做表面文章。在企业管理人才培养方面，始终以产品服务上水平，技术上水平，经济管理上水平为永恒主题，要和建立现代企业制度，加强全员人才队伍建设结合起来。建立合理的管理人才分配和用人机制，最大限度的调动管理人才的积极性，营造人尽其才，才尽其用的良好环境，使管理人才脱颖而出。
(二)突出培养重点，注重管理人才综合能力提升
要重视培养人际能力，如沟通能力、协调能力、冲突处理能力以及独立解决问题的综合能力。之所以要强调人际和综合能力的培养和提升，是因为管理者的工作对象不仅有“物”，还有受心理因素支配的感情丰富的“人”，他们所应对的事情杂而广，在处理和解决问题时，一般要经过以下七个方面的完整过程:
(1) 发现问题。管理者在实际工作中往往面临的是头绪万端的复杂情况，他们必须首先找出存在哪些问题，这样才能知道自己任务的具体内容。
(2)分清主次。一种管理情景一般包含着多种问题，想同时一起去解决是无效的，必须把这些问题按轻重缓急列出程序，首先找出主要矛盾，由此入手便能事半功倍。
(3)诊断原因。即通过分析，找出问题产生的原因。
(4)拟定对策。找出了问题的根源，就可以拟定解决的办法。为了避免片面性，至少要想出两种备选方案。
(5)比较权衡。分析不同的备选方案的利弊，机会与风险，以及可能带来的收获、损失及其概率。
(6)做出决断。经过以上步骤便可从中选出最有利的一种方案，做出决策。
(7)贯彻执行。有了决策，便需要制定出可操作的具体行动计划，以付诸实施，把问题得以解决。
(三)建立企业人才培养机制应注意的问题
(1)是要建立与现代企业制度相适应的人才资源开发管理体制。调整管理模式， 变直接管理为间接管理，通过岗位标准来管理人才理顺关系，明确职责，选好用好各级干部抓住关键，突出重点,用好用活各类专家引人竞争机制，实行公平竞争。
(2)是要在确定市场目标，技术目标，效益目标的同时，优先确定人本目标，建立与现代企业制度相适应的具有可操作的人才资源开发政策体系，努力挖掘人才资本这一特殊财富。
(3)是要注重培养企业魅力，加强企业文化建设。通过塑造积极向卜的企业文化来增强职工的向心力和凝聚力，努力造就良好的企业形象和忠诚的团队精神，培养正确的价值观念， 道德观念，高效的行为规范和企业经营理念。是坚持不懈地抓好职工教育培训工作。
(四)培养人才企业要做到的两个问题
(1)完善员工竞争机制。建立科学，合理的人才使用机制建立公正，公平的薪酬体制，完善社会。保障体系提高员工的福利待遇。虽说优厚的福利待遇和薪酬并不是吸引人才，留住人才的首要条件 。
(2)营造良好的企业文化氛围加强企业文化建设，增进员工对企业的凝聚力和向心力，规范员工行为准则，确立员工的企业价值观和奋斗目标。
结 语
选拔是基础，培养是关键，使用是目的。要克服重选拔轻培养，重理论轻实践和重使用轻教育的现象，建立约束和淘汰机制，坚持实践第一的观点，使培养和开发的人才在实践中得到衡量,锻炼和发展，并走向成熟，同时也有利于检验是否有选人不当或选人失误的现象存在。企业中低层管理人员是一个企业第一线的最直接管理者,他们对企业的作用和重要性在企业管理中占据中重要地位,他们是企业管理理念的最直接的传导者,他们的素质和管理水平的好坏将直接导致经营业绩的是否得以实现。因此,作为企业的高层应该重视中低层管理人员素质,业务能力和管理水平的提高,应该重视中低层管理人员的培训,把对中低层管理人员的培训纳入企业的发展规划,加大对中低层管理人员培训力度和投入,以保障企业的可持续发展。
参考文献
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13、 黎健民．浅谈建立科学的员工培训体系的几点看法[J]．中小企业管理与科技，2008,(10)．
致 谢
我对企业管理人员的选拔与培训的兴趣始于我的第一份工作，我看到了很多企业在管理人员选拔与培训存在的问题，而且企业管理也是当今一门非常重要的学科，因此我对它有浓后的兴趣，我的论文研究的内容也是源于在企业管理方面的学习。在论文完成之际，首先要感谢的是我的指导老师臧文君，在百忙之中抽出时间来认真指导我的论文，真的非常感谢，在此衷心地向您说一声“老师，您辛苦了！”，当然除此之外还有很多很多感谢的，感谢在校所有的老师，谢谢你们的教育和关怀。
