目 录
传统预算管理的不足
传统预算思维方式不足 2.传统预算效率低下 3.缺乏部门合作保障机制 二、战略导向预算管理的意义
1.加强企业日常活动与战略的联系
2.强调整体业绩，增强预算系统处理跨部门事项的能力
3.优化企业资源配置
4.增强基层管理者和员工的参与度
三、战略导向下全面预算体系构建 1.根据企业战略确定预算目标 2.根据预算目标设计管理规划 3.围绕战略进行预算控制 4.建立预算考评机制
内 容 摘 要
在激烈的市场竞争中，企业要想获得稳定的发展仅仅依靠与提高经济效益和扩大资本是远远不够的，还需要以多元化的市场发展为导向建立多样化的发展目标，围绕发展目标建立战略管理方式，那么预算是不可缺少部分；而传统的全面预算与战略管理相脱节，已经不能够适应当今市场竞争激烈，并且在现今企业高度重视战略管理的环境下传统预算与战略预算的对比更加明显；对企业而言是选择传统预算还是适应当下环境选择战略预算有着重要意义；本文从讲述传统预算管理的思维方式、效率低下等不足处入手，探讨传统预算在现今社会环境中的劣势，从战略导向预算管理的意义如：加强企业日常活动与战略的联系、强调整体业绩，增强预算系统处理跨部门事项的能力等，讨论如何建立以战略为导向的全面预算管理以及建立战略预算的意义，从而分析建立战略预算区别与传统预算的优势。
关键词：传统预算不足；战略预算意义；战略预算管理建立
战略预算管理分析
一、传统预算管理的不足
1.传统预算思维方式不足
传统预算只是在当前企业经营状况下进行简单预算，不能从公司运行战略着手，不能根据市场变化促进业绩增长、也不能针对经营状况降低经营成本。目前的预算编制只是年度性的资金收支安排，缺乏科学的分析预测、长远规划和调查研究。经济发展态势、经济景气预测、经济周期测定、产业结构调整等变动因素与财政预算收支计划以及部门预算编制脱节，预算编制呈现显著的短视性、片面性和应对性。传统的预算编制导致预算外资金游离于预算管理之外，较大程度上削弱了财政的宏观调控能力。按资金性质编制预算，使得部门对各项财力难以统筹使用和优化整合，监管难度增加，思维传统不能满足企业战略需求。
2.传统预算效率低下
一是预算编制部门责任意识淡薄，地区、部门在预算编制过程中没有合理地编报预算，数据把关不严，出现少报、漏报其他来源收入的情况;二是有的部门单位多报人员编制或实有人数造成基本支出预算不真实、项目支出预算明显超过实际需求，造成“小项目大预算”的现象产生; 三是项目预算编制不细化，项目预算未落实至具体执行单位和具体项目;拟动用的上年结余而未编入预算等现象，导致大量资金闲置和浪费；四是存在部门经费不取决于事业发展和本部门工作的实际需要，而是沿用原来基数的问题，致使年度预算核定支出指标与实际需要大相径庭；五是预算外资金统筹安排使用的程度较低，致使预算编制不完整，部门之间经费状况苦乐不均，不利于事业的发展；六是是部门内缺乏专门的、独立的、专业的预算管理机构，部门预算编制协调性差；七是传统的预算管理思维仍在延续，部门利益化较浓，“跑预算、加筹码、抬指标”的现象普遍存在，加上财政部门预算管理权限的下放，预算主管部门和下属单位刚性需求增加，客观上造成了部门意见左右财政部门总预算盘子的局面，传统预算运行过程中需要不同的部门反复权衡、多次循环才能形成最终结果，因此编制需要消耗较多时间从而效率低下。
3.缺乏部门合作保障机制
预算执行与预算编制存在较大差异，有的地区部门缺乏工作预见性，主观臆断编制项目，项目预算与工作计划脱节，一些支出项目超支严重，而另一些支出项目结余过大，因此结余的项目造成大量资金闲置，同时需要用的项目又没有纳入当年预算中，造成项目支出完成情况与年初预算存在很大差异，财政资金使用效益未能完全显现；预算执行分析不够全面深入行分析仅停留简单的数据汇总，没有从全方位、多层次、多角度反映财政支出状况，未对财政支出结构及变化趋势进行判断，未实现部门预算与执行分析的有机结合，不能为领导决策提供科学的参考依传统预算方式忽视了部门之间的横向交流重要性；在这种模式下，预算管理部门只对各个执行部门进行激励指导，均以各自聚义部门为单元，因此部门之间的协作和沟通严重缺失，不利于整体职能发挥。
二、战略导向预算管理的意义
1.加强企业日常活动与战略的联系
一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性；预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出；战略导向预算管理可以加强企业日常活动与企业战略的联系，使其时刻保持在企业大的方针战略轨迹，避免脱离实际。
2.强调整体业绩，增强预算系统处理跨部门事项的能力
预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决，战略导向预算管理强调整体业绩，增强预算系统处理跨部门事项的能力；而传统预算则忽略了整体的能力使其部门之间成相互独立形式，这使得部门之间的协调沟通相对困难，整体观缺乏；战略预算管理则相对完美的协调了这一不足。
3.优化企业资源配置
企业的资源有限，如何调配资源是一门高深的科学，如企业把有限的资金都用于企业的扩张，那么有可能会导致资金链断裂企业破产，再如，企业需要销售A产品，那么，在什么时候生产，各个生产环节要安排多少生产工人，安排多了就会导致有些员工比较空闲，安排少了就会导致到了交货期无产品可交。优化配置企业资源是预算管理的一项核心功能，需要将企业的资源配置到每个环节，不多也不少，不早也不晚，以发挥最大的经济效益预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向；在战略导向下的预算比起传统预算整体职能可以更好的发挥，使得各部门之间的信息传递更加快捷准确，整体资源配置得到优化。
4.增强基层管理者和员工的参与度
预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在在全面战略预算管理下，能更好的增加基层管理者和员工的参与度，可见战略预算在企业推行战略管理，提高竞争优势方面，都有不可忽视的作用。
三、战略导向下全面预算体系构建
1.根据企业战略确定预算目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向；全面战略预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行；通过全面战略预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解；全面战略预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求；通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备预算管理的目标受很多因素影响，例如市场环境、财务状况、管理层改变、国家政策变化等，所以预算管理目标的确定都需要从战略目标出发。企业战略发展目标和相互匹配的发展前景设计为全面预算管理目标提供了基本框架和思路，无论用何种方法都能为全面预算管理体系构建提供有价值参考数据。
2.根据预算目标设计管理规划
任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。为了使战略目标能够分解到各个作业中心与流程中心，解决战略转化为预算过程中先天性缺乏路径问题，还应设置预算管理组织，应成立由公司董事会成员、主管财务的领导及相关部门领导组成的预算委员会，预算委员会应按各作业中心与流程中心的职责进行预算指标的分解、汇总。在明确各中心目标和责任的同时，授予各中心相应的权力，使权力和责任对等；预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。
3.围绕战略进行预算控制
一方面战略作为预算的前提，为预算提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平；全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险；全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。建立完善的预算监控，借助行政行动力进行综合考虑，通过相关人员有效组合，从实际控制过程中实现最佳监控，充分发动企业内各种管理机构共同进行，通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本；全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
4.建立预算考评机制
战略预算考评是用来激励和监督各级管理者的有效手段，更是战略预算管理信息系统的一个重要信息反馈机制。它的作用更多的是体现在及时发现问题，管理者能及时采取应变措施或修正战略及行动方案上。为支持战略预算管理，战略预算考评系统所选用的指标不应局限于财务指标，还包括非财务指标，特别是反映竞争地位变化的指标。在财务指标上，除了传统利润指标、资产报酬率等指标外，更主要的是反映企业现金流t及其变化的指标，而战略预算考评周期则因特定的战略和评价指标而定，灵活性强。一般来说，财务性指标的考评跟传统预算考评周期相似，而非财务性指标反映的是企业竞争优势的长期驱动因素，因此一般考核周期会比传统业绩考评周期长一些；不同的战略预算评价客体可以根据需要采用不同的战略预算考评方法。战略经营单位比较适合采用以标杆学习为基础的综合分析判断法，其主要环节如下:第一，找出影响企业成功的关键因素，确定战略预算考评指标。第二，调查竞争对手的业绩水平，了解其竟争优势之所在，开展标杆学习，确定战略预算标准。第三，根据标杆学习的实际结果，分析评价预算指标实际值与标准值之间的差距，并找出差距产生的原因。第四，由最高管理当局综合各种影响战略预算目标实现的因素，最后做出综合判断，得出评价结论。第五，根据评价结论提出下一步战略方案；通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”借助预算考评制度可以有效的做好预算执行情况综合反馈，保证在最快时间内获得预算工作情况，可以看作是执行过程中的第一终点，也标志着下一工作的开始，可以有效监管和提高效率，能够保证预算执行水平的有效提升。
参 考 文 献
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