目 录
1、我国企业集团财务管理模式研究的背景和目的
2、我国企业集团财务管理模式的主要模式
2.1 “集权式”财务管理模式
2.2 “分权式”财务管理模式
2.3 集权和分权相结合的管理模式
3、企业集团财务管理模式的选择
3.1 企业集团选择财务管理模式应考虑的主要因素
3.2 集团财务管理模式的现实应用
4、结论
内 容 摘 要
摘要：企业集团财务管理模式是在一定社会环境下对企业财务关系和财务管理活动的各种要素按照一定逻辑进行描述，并反映各种要素内在联系与结构形式的有机整体。
随着互联网信息技术的不断发展，对各行各业都带来了一定的影响。为了得到更好的发展，集团财务管理的优化及改革已成必然趋势。对企业集团而言，由于自身的复合企业结构，分支多、结构复杂、管理难度大，选择适合的财务管理模式，制定相应的财务管理制度至关重要。企业应根据其生命发展周期的不同阶段建立与之相适应的财务管理模式，本文系统探讨了企业集团财务管理模式的选择，包括成立初期的集权式财务管理模式，引导、授权阶段的分权式财务管理模式及协调、合作阶段以集权为主、分权为辅的混合式财务管理模式，旨在为企业集团财务管理模式的理性选择提供理论和实践思路。
关键词：企业集团 财务管理模式 选择
企业集团财务管理模式的选择研究
随着互联网信息技术的不断发展，对各行各业都带来了一定的影响。在此环境下，为了得到更好的发展，集团财务管理的优化已成必然趋势，应在实践中实施变革之策，已保证企业集团决策的正确性，科学性。对企业集团而言，由于自身的复合企业结构，分支多、结构复杂、管理难度大，选择适合的财务管理模式，制定相应的财务管理制度至关重要。
我国企业集团财务管理模式研究的背景和目的
改革开放以来，我国企业集团取得了迅速发展。随着全球经济一体化进程的加快，企业集团的财务管理面临着一系列挑战，也存在很多问题。财务管理是企业管理的中心环节，如何加强企业集团的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进企业集团发展的重要课题。 截至日前，我国企业财务管理专家对企业集团财务管理模式提出三种类型:集权式、分权式、集权与分权结合式。但对于每种模式所包含的具体内容及集权与分权结合的程度仍有分歧。针对不同的企业集团及其发展的不同阶段，究竟应该采取哪种模式更好，仍在进一步探讨中。从计划经济到市场经济，经济环境与经营环境发生了巨大变化。也使过去的财务管理模式早已无法适应企业生存与发展的要求，不能发挥其应有的作用。为了企业的持续发展并且壮大，企业必须积极创造条件以尽快实现财务管理模式的正确选择及转换，才能真正发挥财务管理的重要作用。市场经济体制下的财务管理模式具有管理环境的开放性、财务关系的复杂性、财务资金的本质性、财务目标的整体性、财务活动的主动性等特征。 因此，为了充分发挥财务管理在企业中的重要作用，企业应根据自身的情况，充分利用先进的信息管理方法和手段，对财务管理的各方面内容进行选择或转换，并通过建立有效的激励、监督、制约机制，实现财务治理模式真确选择或优化，最大程度发挥财务人员的积极性、创造性，最终形成以人为本、简洁、流畅的现代化高效率财务管理模式，才能使企业适应市场经济，真正提高企业集团经营管理水平，促进企业集团发展壮大。
我国社会主义市场经济体制确立的时间比较晚，因此企业集团对于财务管理模式的研究起步也比较晚，而这就导致了其在实践探索中不可避免会出现一些问题。
（一）财务管理观念陈旧缺乏科学性
（二）财务资金管理制度不健全
（三）财务管理监督制度缺乏力度
（四）财务管理缺乏整体性、灵活性
由于我国企业集团由于起步晚、规模小、信息化程度不高、内部组织结构不规范等问题，导致其在财务管理模式建立中存在管理理念落后，预算管理失效，财务监督不力等问题，因此要想扭转这一现象，企业集团就应该正视问题，并积极探究、组建相应的财务管理模式，从而为我国企业集团的持续健康发展提供支持。
二、我国企业集团财务管理模式的主要模式
目前经济社会中，企业集团财务管理模式，按管理权限的集中度划分，一般可分为集权型、分权型、集权和分权相结合型三种。
（一）集权型财务管理模式。
集权型财务管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。采用集权型财务管理模式的集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费 用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司。投资功能完全集中于母公司。
在该模式下，母公司对子公司具备强有力的控制体系，使母公司决策得到及时贯彻和实施，有利于对集团整体资源的整合和利用，可在实现其规模效应、协同效应的同时最大限度地降低交易费用，提高资金使用效率，达到优势互补提高收益的目的。但由于母公司的权力太集中，一旦决策出现重大失误，整个公司就会面临极大风险，而且子公司没有财务决策权，直接导致了子公司经营活动的能动性不强，抑制了子公司的灵活性和创造性。
分权型财务管理模式
分权型财务管理模式下，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案即可，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。 分权管理的重心在于强化结果考核，它是建立在一种完全的委托代理责任的基础之上的。作为委托方的母公司，一方面需要有明确的目标与管理要求，另一方面要对子公司的经营者完全赋予责任与权利；而作为代理方的子公司及其管理者，一方面要全面对子公司的经营情况负责，另一方面要向母公司或总部报告实施或落实责任的全面计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核。
集权和分权相结合的财务管理模式
集权与分权是企业财务相关权力分配的两种方向相反的财务管理模式。集权是为了形成规模和整体效益，避免企业资源重复配置和浪费；分权是为了接近市场、降低成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应协同效应，又要面对关联企业在法律上相对独立的事实。因此，在现代经济条件下集权和分权不是绝对的，在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重，即重要决策集中，其他决策分散；对某些子公司实行财务集中，对某些子公司实行财务分权。
这样的一种模式是比较灵活的，可以随时调整，本集团的业务群体的决策发挥规模两者的协同效应的本质。在法律相关企业面临相对独立的事实，企业能充分吸收两种方式的优点，财务管理决策和财务管理人员的任免等一些事宜也会得到更好的处理。采取这样的模式应以市场为导向，还需要管理者和负责人同时具有先进意识和丰富经验，以提高企业的工作效率。融合母公司的整体协调性并具备可以协调的能力，调动其附属公司创造力。把资金转移和降低资金成本统筹兼顾，才能降低集团的风险。帮助母公司减少因政策失误带来的影响，方便统一指挥和管理使决策更加合理。若过多地集权，日常经营活动干预多，会扰乱正常的营运秩序；若过多分权，可能导致本集团管理层，集团的附属公司因整体利益的盛行阻碍了整个集团的发展最终失去控制权
绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于 克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
企业集团财务管理模式的选择
为了解决目前我国企业集团财务管理存在的问题，应该从理论和实践相结合的角度，探索建立起既与国际惯例接轨，又体现中国社会主义市场经济特色，适应新时代企业竞争与发展需要的现代企业集团财务管理模式。
首先要改善企业集团财务管理模式的策略，要重塑科学财务管理理念，重视资金管理，完善财务监督体系，加强全面预算管理，从而加快财务信息化建设，完善集团资金结算系统，优化财务管理人员的配置，以保证各项管理工作顺利进行。
（一）企业集团选择财务管理模式应考虑的主要因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
企业集团组织结构，即企业内部各部门以及各组织要素之间的构成形式，直接影响着财务模式的运行效率，通常情况下控股型结构的企业集团倾向于采用分权的财务管理模式，而职能型结构的企业集团则会选择集权模式。一般情况下，母公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么母公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于母公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
企业集团组织战略，为了贯彻实施集团的战略目标。母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，实行分权管理。
企业发展阶段，即企业会随着发展规模以及发展阶段的变化，确定财务管理模式，并通过相应的财务管理实现对人力、物力、财力的集中管理；
子公司或分公司的重要程度，即企业集团会根据子公司或分公司在整个发展战略中所处的地位来确定对其实施的财务管理措施，进而实现对附属企业的有效管理；
企业文化，母公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
集团财务管理模式的现实应用
不同的财务管理内容可以考虑采用不同的管理模式，针对一个具体企业集团中的不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，选择一种最适合的管理方式，其中主要的财务管理内容应考虑选择的管理模式如下：
采用集权模式
现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来、降低现金的持有水平、保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。所以必须加强对银行账户、现金预测的管理，包括加强对子公司开户的控制：所开账户必须由母公司财务部门统一管理，另外通过对现金需求的整体预测，使集团对现有资金能做多大的经营规模、 需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。
筹资管理。母公司在现金预测的基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用等。
预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在预算管理上，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
采用集权与分权适当结合的模式
投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目。或根据子公司等级来
划分投资权限。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要。同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加。这是集团凝聚力的动力源泉。
采用广泛彻底分权的模式
母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务的一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位。
四、结论
综上所述，在市场经济环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于企业的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。企业集团财务管理模式必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证。合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
我国企业集团由于起步晚、规模小、信息化程度不高、内部组织结构不规范等问题，导致其在财务管理模式建立中存在管理理念落后，预算管理失效，财务监督不力等问题，因此要想扭转这一现象，企业集团就应该正视问题，并积极探究、组建相应的财务管理模式，选择适合我国市场经济环境下的企业集团财务管理模式，从而为我国企业集团的持续健康发展提供支持。
企业集团完全可以根据本身的特点制 定相应的财务管理方案，努力避免集权和分权过程中“一放就乱、一统就死”的现象发生。合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义，但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的，随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
