目 录
内 容 摘 要2
一、国内财产保险公司销售渠道体制改革的最新态势3
（一）销售渠道体制改革的必要性。3
（二）销售渠道体制改革的重要性4
二、目前财产保险公司销售渠道体制改革进展及述评4
（一）建立销售渠道体制改革的模式三个阶段5
（二）建立与公司的定位、资源和能力相匹配的渠道销售模式。5
（三）推进销售渠道体制改革，有助于两个模式的转变。6
三、销售渠道体制改革中成功的经验及改进对策8
参 考 文 献13
内 容 摘 要
近年来，我国财产保险行业面临的经营环境发生了一系列变化，进而对中小财产保险公司专业化、差异化，实现可持续的发展提出了新的挑战与要求，为此国内财产保险公司开始进行了一场深刻变革，中华联合、中国平安、华泰、天平等财产保险公司分别根据自己公司的定位，在销售渠道体制改革方面进行了积极的探索，并通过精细化管理、内涵式发展逐步建立了可持续发展的盈利模式。
本文从必要性和重要性解释了为什么要进行销售渠道体制改革；通过对太平财产保险销售渠道体制改革情况分析，总结了销售渠道体制改革的成功经验并提出了销售渠道体制改革的改进对策。销售渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径，是营销组合的一个重要环节。保险公司如何确定目标市场，使消费者通过何种途径购买保险产品，成为保险理论界和国内财产保险业关注的重要课题，培育适合于不同组织形式的销售渠道已经成为各财产保险公司研究的核心目标。
中资财险公司营销渠道变革研究
国内财产保险公司销售渠道体制改革的最新态势
近年来，我国财产保险行业面临的经营环境发生了一系列变化，进而对中小财产保险公司专业化、差异化，实现可持续的发展，不断满足消费者需求提出了新的挑战与要求，为此国内财产保险公司在建立渠道化的营销组织管理体系方面，开始进行了一场深刻变革。国内财产保险公司销售渠道体制改革肇始于2004年中国平安产寿交叉改革，其后传统渠道进行变革，但变革不彻底。2006年，华泰在停止批单退费后，积极酝酿营销组织管理体系改革。2008年四季度，太平财产保险借鉴寿险销售渠道模式，在聘请麦肯锡进行全面战略咨询的基础上启动销售渠道体制改革；2010年华泰财产保险、天平等财产保险公司在借鉴中国平安、太平财产保险改革的基础上，分别根据自己公司的定位，“取其形”，并积极探索建立了渠道化的营销组织管理体系。国内财产保险公司为什么要从营销模式作为突破口呢？主要源自于以下两个方面：
销售渠道体制改革的必要性
多年来，财产保险公司主要销售模式为“人自为战”的传统营销管理模式，财产保险公司销售能力较弱，销售体制比较落后。在这样的背景下，财产保险公司进行了销售渠道体制改革的工作。当然，任何一种适应市场的渠道模式变革，都要对企业的运营系统、管理系统、盈利模式和渠道利润分配结构进行调整。任何一个环节脱节或者疏漏，都会让变革演变成一场灾难。竞争总是很残酷的，销售渠道是每个企业最敏感的生命线，企业之间的超越与反超越，总是不可避免地集中在渠道变革上。销售渠道体制改革自然成为国内财产保险公司发展的突破口。
销售渠道体制改革的重要性
销售渠道体制改革对保险公司发展具有重要意义。一是可以形成差异化的竞争优势，使保险公司的产品和服务实现标准化、规范化和流程化，便于对客户的需求做出迅速的反应，促进服务持续改善；二是有助于打破公司条线、部门、产品分割的情况。公司从客户端出发，分析客户需求，明晰客户定位，提升客户贡献，推动公司客户数量与质量的发展，提高了对客户需求分析和设计综合服务方案的能力；三是有利于提高公司盈利水平，进一步增强员工的全局意识、大局意识、协作意识和服务意识，增强了公司的凝聚力、向心力和战斗力，提升了公司的整体竞争力。
目前财产保险公司销售渠道体制改革进展及述评
从目前看，中国平安财产、太平财产、华泰财产、天平保险等公司已经初步构建了渠道化的营销组织管理体系。通过专业化管理、内涵式发展逐步建立了可持续发展的盈利模式。对进一步提高公司专业化运作能力，整体盈利能力和可持续发展能力，公司的业务规模、市场价值和品牌影响力提升打下了坚实的基础。
建立销售渠道体制改革的模式三个阶段
第一阶段：中国平安初步建立了产寿交叉销售模式阶段。2004年启动了产寿交叉销售模式。
第二阶段：太平财产保险、中国平安财产建立传统销售渠道细化为各专业渠道阶段。2008年太平财产保险启动了包括直销、代理、车商、经纪、银行、产寿投交叉销售六大传统渠道改革。同时，中国平安还利用建立综合金融平台优势，积极探索建立产寿银投交叉销售模式和电销模式。
第三阶段：华泰财产、中国平安财产探索新销售渠道的建设。2009年华泰财产保险在进行传统销售渠道改革的基础上探索建立包括专属代理人（EA）、公用事业销售模式。同时，中国平安财产、华泰财产保险基于第三次信息化浪潮下的技术探索建立包括保险电销、网销销售模式，积极探索微博宣传和销售。 不同阶段多样化销售渠道模式的复制推动和建设，为客户提供“一站式”服务，吸引和方便了客户的购买，充分满足客户多样化的需求。
建立与公司的定位、资源和能力相匹配的渠道销售模式。
各财产保险公司在营销组织管理体系改革的基础上，有所侧重。目前，银保、电销、车商等业务竞争日益激烈，能否支撑公司长期业务发展及其盈利，还尚待观察。因此，中国平安加大资源配给，加强和扩展了电销业务发展的领先优势，同时积极与淘宝网等渠道合作，在网销业务发展上争取领先。华泰则利用技术进步和战略远见，实施“弯道加速”，在电销、网销、专属代理人、公用事业、产寿投交叉销售方面进行研究和试点，力争成为华泰营销组织管理体系未来的“种子”和“湿地”。
推进销售渠道体制改革，有助于两个模式的转变。
以上营销组织管理体系的构建，有助于两个模式的转变即国内财产保险公司由原来“以自身为中心”的运营模式转为“以客户需求为中心”的运营模式；由“产品驱动型”发展模式转为“服务与解决方案驱动型”发展模式。推进模式化经营的目的就是要革新公司自身的经营模式，提升客户价值，这是“以客户为中心”理念的具体体现。国内财产保险公司启动的销售渠道模式变革，目的就是降低过高的运营成本，找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式，这是关键。如果不能与公司的定位、资源和能力相匹配，渠道销售模式变革必将只是停留在书面通知当中，或实施后也必然会导致变革失败。营销组织管理体系变革后，保险基层公司将进一步专注于前端的市场拓展、新产品推广与售后服务，从而真正转型到经营客户，充分满足客户的需求。
销售渠道体制改革的实践—以太平财产保险公司为例
2009年年初，中国太平保险集团旗下的子公司太平财产保险公司、民安财产保险公司依照建立和完善“以客户为中心”的综合运营模式和“可持续发展”的盈利模式，聘请麦肯锡咨询公司从战略的角度制定了销售渠道体制改革方案，开启了以销售体制改革为突破口的产险综合性改革。在第一阶段，中国太平保险集团抽调太平财、民安基层公司的管理和销售人员组成项目组，起草并制定了直销、代理、车商、重客、经纪、银行、产寿投交叉销售六大传统渠道管理办法和销售费用管理办法，确保了销售管理有章可循。同时围绕《基本法》开发并上线销售管理系统，做到了动态监控，促进了销售合规文化的建设。在第二阶段，从产品条线剥离营销管理职能，组建总分两级营销管理部门和分渠道部门，搭建了以渠道推动为主要特征的组织体系，确保销售过程更加规范。
从太平财险销售渠道体制改革运营近二年情况来看，，公司以“诚信、专业、价值”为核心价值观，以“效益、合规、专业、执行”为工作指导方针，已经初步建立了以销售渠道为代表的垂直化，专业化的营运体系，以总公司为核心的集中管控模式。即“三个支柱、两个基石”，实现“一个目标”。“三个支柱”是指专业化经营的销售前端即按照“左右分开”的原则，将销售渠道分为寿销产、银保及重客、直销、经代及车商等渠道，根据不同的渠道特性、客户需求，实行不同的营销策略。集中化管控的营运后台即依托以新业务系统为核心的集中化管控营运后台，加强对销售前端的支持，持续改善赔付率和费用率等关键经营指标，做好理赔服务和增值服务。以全面预算管理和决策单元管理为核心内容的资源配置体系，将人、财、物等资源向边际贡献高的方向优化配置。“两个基石”：是指建立与三支柱相适应的组织架构体系、以价值为导向的绩效考核体系，打造一支综合素质高、专业能力强、作风优良的专业人才队伍。最终达到“一个目标”：即建立可持续盈利的国内领先国际一流的财产保险公司，这为可持续发展奠定了制度基础。因此，从初期组织架构的设计上，完全按照专业化经营的要求，体现“前后分开、左右分开”和“三维”管理模式的要求。通过专业化分工，进行分渠道运营，将业务员分渠道配制，直销、银保、车商、产寿交叉、大项目等各负其责，专业化分工极大地提高了网点开拓与终端维护的效率，业务员与渠道部单线对接，使业务员能够专心做好网点拓展与终端巡查工作。 通过销售渠道体制改革，公司提高了专业化运作能力，整体盈利能力和可持续发展能力；同时公司的业务规模、市场价值和品牌影响力得到进一步提升。
销售渠道体制改革中成功的经验及改进对策
（一）销售渠道体制改革中成功的经验
1、树立科学的经营理念。保险业目前正在从多元发展回归到突出保险主业，强调保险业的风险管理和保障功能，注重承保效益。同时，监管环境的变化，新会计准则的实施等，使财产保险行业的经营理念发生了根本转变，效益观念成为行业主流。不少公司从过去一味的追求保费规模，逐步向以效益为中心的内涵式发展模式转变，从跑马占荒的粗放式经营向专业化、集约化经营转变;由单一价格竞争向服务和品牌的综合竞争转变。因此财产保险公司要以科学发展观为统领，以人为本，以客户为中心，坚持追求价值持续增长的理念，走质量效益优先、风险管理先行的可持续发展的道路。在渠道改革前，财产保险公司要积极建立与专业化经营相适应的薪酬制度体系，培育以价值为导向的绩效文化；开发专属化产品，推进差异化经营；加大渠道人员招聘和培训；调整渠道的利润是渠道变革的关键所在，只有树立科学的经营理念，为渠道变革做好准备，才能有效地推进渠道变革。
2、遵循的几个原则。销售渠道变革是一项系统工程。在销售渠道变革中应遵循以下几个原则：一是资源匹配原则。分渠道运营并不是任何保险公司说做就能做的模式，就像任何渠道模式一样，它同样需要在资源和能力上与之相匹配，需要保险公司在运营系统、管理系统、赢利模式和渠道利润分配上做好规划。二是沟通原则。公司要就渠道变革与各销售团队进行充分沟通，得到销售人员的支持，并对渠道变革后的业务人员进行职能培训。三是协同原则。渠道、运营和后援三方要加强配合与支持。如果业务考核、监督与辅导的管理系统无法及时跟上，将加大人力与管理费用成本，对推进销售无益。四、效率原则。建立计算机销售管理系统。对销售部门组建、人员招聘、职级和薪酬调整、销售费用预算管理等方面在线管理；销售人员动态掌握绩效、考核和薪酬等信息，解决存在问题，提高运营效率。
3、在渠道的战略上要突出扁平化和差异化的设计，注重电销、网销等新营销模式的构建。一般来讲，市场本性在于竞争，完全竞争导致利润为零；而企业动机是寻求垄断，通过差异化获得利润。如果只有企业市场化、渠道扁平化，容易重新陷入成本竞争和价格战。通过市场公司化即垄断竞争，实现产品差异化、服务差异化和个性化定制，超越成本竞争，转向高附加值。因此渠道的战略设计上应突出扁平化和差异化的设计。由于新技术的进步，现今保险营销模式的基础变了，从规模经济转向范围经济，从营造规模化平台转向经营差异化平台。用互联网方式经营渠道中的保险市场企业化，形成了渠道扁平化加渠道平台化的新市场结构。因此，更应注重电销、网销等新营销模式的构建。
4、根据销售渠道的特点，建立不同渠道的市场策略。分渠道运营模式能结合终端客户结构与销售需求，切合实际地开展终端促销活动。太平、华泰、中国平安等财产保险公司将销售渠道分为寿销产、银保及重客、直销、经代及车商等渠道，根据不同的渠道特性、客户需求，实行不同的营销策略。各个渠道一是在分析自己成本结构的基础上，探索建立了渠道盈利模式，奠定了整个公司盈利模式的基础。其次培育经营特色，推进差异化经营。大力开发渠道专属化产品，通过专属化产品、专业化经营，形成各渠道的鲜明特征。
5、要打造一支综合素质高、专业能力强、作风优良的专业人才队伍，大力建设学习型组织。在目前保险业发展方式正逐步转型的时期，要一步实现第三次信息化浪潮下的保险营销模式是不现实的，笔者认为至少还要有一个过渡时期。因此，在目前还是需要打造一支公司自己的综合素质高、专业能力强、作风优良的专业人才队伍，大力建设学习型组织。宁波杉杉服装企业渠道变革就很能说明问题。郑永刚在解散自己的销售队伍后，由经销商开拓与维护市场，导致杉杉渠道体系的精锐损伤大半。当然，打造一支公司自己的“三高”人才队伍建设是一项长期而复杂的系统工程，要从引进选拔、培训、薪酬、考核、激励等多层次采取措施，逐步打造财险公司的人才高地，同时要将公司逐步建成学习型组织。要以“十二五”规划为契机，建立公司的共同愿景，并以此团结和凝聚全体员工，激励员工不断实现自我超越，持续提升队伍的综合素质和战斗力，不断提高公司决策管理的水平，使各渠道可以更专业，对市场的反应更迅速。
（二）改进的对策
1、改进内部交易成本加大问题。财产保险公司过往的费用模式为包干制，基层公司各自为政，总、分公司之间互动不多，统一的集中管控模式，必然加大互动成本。同时在集中管控下，建立高效率的工作模式及反应速度，也是需要十分关注的问题。因此在新的模式下，重点是要明确岗位的工作责任，对内部沟通成本问题进行认真分析，有效地解决问题。
2、改进区域性支持问题。由于太平财产、华泰财产保险的基层公司在成立时间、业务规模上差距较大，一些机构和销售人员只能“精耕细作”某些渠道和某一渠道。由于政策上出现“一刀切”的问题，在渠道配置上追求“大而全”。即对各分公司优劣势没有进行分析，要求各分公司按照总公司要求配置各个渠道，并进行资源配置，这可能大大浪费公司资源，不能实现最佳的投入和产出，从而导致渠道冲突和某些渠道拓展的薄弱。因此，在制定和出台的政策上，对各区域政策要更加注重差异性和针对性。同时，要加大资源配置的有效性和快速性，在单个终端的销量发掘上做得更加精细，业务人员更勤奋、进场谈判更快、终端维护更及时、促销更有效。以稳定销售团队，保护销售人员的积极性。
3、改进前后线通力合作的问题。销售渠道体制改革后，两核和共同资源部门由于经营理念没有跟上，因此在核保和核赔上，还存在与销售一线摩擦和冲突的问题，因此，在销售渠道当中配置核保和综合岗位人员，加大全员培训，将有助于解决前后线通力合作的问题。 总之，要建立差异化、综合竞争力的优势，财产保险公司要解决好营销管理改革与发展、机构拓展（尤其是三级机构的模式选择）、服务提升、产品创新、人才培养等战略重点问题。在销售渠道改革上要有“战略预见”，即“哪块云彩会下雨”，提前对未来有所规划，迅速选好“种子”，赶到下雨的那片“湿地”，精心培育，及时总结和迅速推进。
参 考 文 献
1、张静 台湾保险业——在创新中成长[J];海峡科技与产业;2011年07期
2、窦元 日本银保渠道的发展现状及前景[J];中国保险;2011年07期
3、燕山华 把握通胀走势 促进寿险公司稳健经营[J];经营管理者;2011年17期
4、李欢劼 预定利率市场化的条件和实施分析[J];上海保险;2011年07期
5、万磊霞 中国寿险公司效率研究[D];厦门大学;2008年
6、高舜嘉 我国财险再保险供求与市场再造研究[D];厦门大学;2008年
7、刘燕 渠道变革风险的影响因素实证研究[J];当代经济;2012年02期
8、陈茂强 行业渠道变革实例分析[J];商业时代;2009年15期
9、吴勇毅 联想尝试渠道变革[N];市场报;2008年
