如何提高保险公司核心竞争力

保险公司核心竞争力是什么

我国的保险公司核心竞争力是什么

如何增强国内保险公司核心竞争力

内 容 摘 要

核心竞争力是企业建立能够获得长期超额利润的最基本能保持长期稳定的一种竞争能力，每一个成功的企业都有自身独有的核心竞争力。单单就保险公司来说，成功的建立和发展核心竞争力，早就已经成为了能否实现可持续发展的关键所在。保险服务的创新是市场竞争的需要,是市场发展的主流趋势,是增强保险公司核心竞争力的重要手段。保险公司都已经清醒地认识到了自身的差距,认识到保险服务的重要性,主要是服务内容简单化，服务手段不连贯,服务意识不到位, 服务创新跟不上保户的需求,跟不上时代的发展,我们必须花费精力转变这一局面,着重实现传统服务向现代服务的跨越,即由粗放化服务转变为精细化品牌服务, 由单向服务转变为人性化的双向服务, 由基础服务延伸到知识服务, 由功能服务延伸到心理服务,由被动服务转向主动服务,努力构筑保险公司独特的服务文化。因此,要做到服务理念创新,服务手段创新,服务内容创新。

如何提高保险公司核心竞争力

保险公司核心竞争力是什么？

核心竞争力的概念是由C•K•普拉海拉德和G•海默在1990年发表的一片论文中提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。也就是说，核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一项单个的技术或技能，它由内部资源、技术、组织程序、知识等累积和整合而成，是一种综合性竞争力。

要成为核心竞争力需要具备以下几个要素：

要有价值。核心竞争力的要素需要有助于实现顾客所看重的核心价值。保险公司的投资管理能力、个人理财服务能力就是有价值的。

独特性。核心竞争力的要素必须是企业在其长期经营活动中以特定的方式、沿着特定的技术轨迹逐步累积起来的，它不仅与企业独特的诀窍与技能等技术特性高度相关，还深深地打上了企业文化、市场营销以及企业组织管理等许多方面的烙印，不同的企业核心竞争力的构成都是与众不同的、独特的。

难以模仿性。杰伊•巴尼曾经指出，许多实物资源容易模仿，对手可以建立相似的工厂或者对过程技术予以复制。给予团队工作、文化和组织程序的能力则非常的难以模仿。正是由于核心竞争力既具有组织特性又具有技术特性，因而核心竞争力很难被竞争对手复制和模仿。

我国的保险公司核心竞争力是什么

（一）创新能力

创新是指新方法、新工艺、新产品或者新制度的发明或者新市场、新资源的发现，这实际上是指企业对环境的一种动态适应，因而是企业核心竞争力的不竭源泉，是企业保持持久竞争优势的必然要求。也就是说，保险创新包括经营方式和产品创新的创新两个方面。

1.产品创新

随着我国的保险市场竞争日趋激烈，各家保险公司为了取得竞争优势，纷纷加大了产品开发的力度，并且取得了显著的效果。特别是部分保险公司通过多年的努力，建立了专门的产品开发团队，累积了相当的基础资料，初步形成了自身特有的技术规范，其产品创新能够结合中国实际和公司自身的经营战略以及资源状况，并且注重品牌塑造，推出的新产品取得了不俗的效果，表明已经具备了一定的核心竞争力。

2.业务经营方式创新

保险业务经营方式的创新是指保险经营中采用新的技术手段，或再造业务流程，加快业务处理速度，更好的为客户服务。在这一方面，国内的保险公司已经具备了相当的能力，如银行保险、网络保险的开放。

（二）品牌形象

在市场经济条件下，品牌实际上是消费者对某个公司或者某种产品的信任程度，品牌形象则是产品和企业特质的一种标志，其根据无疑在于产品与众不同的特点。由于保险服务的无形性以及内容的广泛性，其品牌形象是通过企业形象展示出来的。目前，国内的保险产品并未反映企业的独特优势，保险公司品牌形象并不突出，致使消费者投保选择的随意性较强，尚未表现出明显的企业忠诚度。

（三）顾客服务

近年来，国内保险公司的服务内容、手段、质量和效率有了显著的提高，如各种类保险延伸服务、客户个人理财咨询、24小时咨询热线、在线投保等，丰富了服务内容，提高了服务效率，从而为客户创造了更高的价值。可以说，这些保险公司已经具备了一定的动态服务适应能力。然而，客户的满意度仍然较低

 (四)管理模式

比较而言，这是中外资保险公司差距最大的方面，特别是对于占据国内市场的极大份额的国有独资保险公司更是如此，表现在：

1.管理层次过多，信息不畅，决策反应迟缓：组织机构按照行政区域设置，资源的区域配置不合理。

2.经营中缺乏效益观念，强调通过机构和人员扩张来抢占市场，忽视经营效益：在展业过程中仍存在依赖行政手段的现象，在法规约束不断强化的情况下，展业缺乏相应的应变举措。

3.在用人方面，缺乏必要的淘汰机制，致使冗员过多，机构臃肿；在分配上，平均主义色彩浓厚，难以有效的调动职工的积极性，人才流失严重。

4.中介机构不发达，保险公司尤其是产险公司在展业、定损等方面花费过多的资源，难以专注于保险深度服务和资产管理等核心业务。

以上问题，国内股份制保险公司也有不同程度存在，因此需要通过体制改革和机制转换来尽快的缩短与外资公司的差距。

（五）成本

 保险公司的利润来源于承保和投资，国外保险公司的利润只要来源于投资收益，承保业务基本无利可图。而国内产险公司投资收益比重很小，利润主要来自于承保业务，且承保利润在很大程度上源于不到50%的低赔付率，而国外公司大多为100%左右。随着更多外资保险公司的涌入，50%的低赔付率将很难继续维持，加上成本控制不力，国内公司的经营成本必将大幅度上升。这样，与外资保险公司较高的管理水平和规模以及范围经济带来的低成本相比，国内产险公司明显出于劣势。

 在寿险中，投资效益对经营成果有着更为重大的影响。由于国内资本市场不完善，致使投资的系统性风险很大，且投资渠道狭窄、各公司投资管理水平低下，那么在死亡率大致相同的情况下，国内保险公司的机会成本和实际成本都将高于外资公司。

三、如何增强国内保险公司核心竞争力

（一）强化全员核心竞争意识

任何参与市场竞争的企业，都具备了一定的竞争力。然而，如果缺乏核心竞争力观念则企业核心竞争力的培育只能是一种零散的、无意识的企业行为，由此获得的竞争优势未必能长久保持下去。相反，如果决策者能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上对核心竞争力准确定位，并建立相应的机制来有意识地提升本企业的核心竞争力，则企业就能取得持续性的发展。

因此，各个保险公司的管理者应该充分认识到核心竞争力对于企业长远发展的极端重要性，而不仅仅是满足于眼前的现实竞争优势。在此基础上，根据企业内外部情况制定核心竞争力发展战略，建立相应的组织机构，强化全员的竞争意识，明确员工在战略中的角色，才能使全公司员工把核心竞争力的维护和提高作为一种自觉的行动。

（二）实施差异化经营

企业核心竞争力存在于向客户提供服务、产品或者技术的某些环节，或者虽然在每个环节都不优于竞争对手，但是由于各个环节集成的业务流程的整体领先于竞争对手，而不是在每个环节都优于竞争对手。事实上，任何一个企业的资源都是有限的，且不同要素的相对优势也不同，因而企业应该着眼于扬长避短，建立特色，不应追求不切实际的全面领先。为此，保险公司应该根据市场情况、自身拥有的资源和经验累积，准确地进行市场定位，实施差异化经营。这对于中小保险公司来说尤其的重要，因为它们的资源和经验更为有限，只能走专业化之路，在目标市场、销售渠道、服务方式等方面建立自己独具特色的优势。对于大的保险公司来说，集中资源进行差异化经营仍是十分必要的，因为根据要素的比较优势，找准发展方向，突出自身特色，对于强化公司形象，培养顾客忠诚度也是十分必要的，例如美国的大型公司纽约人寿就是以团体寿险的销售见长的。

（三）重视人力资源的开发和利用

人力资源是保险公司核心竞争力的基础，企业间的竞争归根结底就是人才的竞争。各个公司应该以人为本，重视人力资源的开发和利用。一方面，要建立科学的人才培养和选拔机制，通过培训提高在职职工的素质，通过引进中高级人才从增量方面优化人力资源。另一方面，要建立完善的人才考评和分配机制，实现报酬和贡献挂钩，拉大分配档次，打破用人终身制度，通过奖优罚劣，优胜劣汰逐步清除冗员。在当前，针对外资企业的“挖墙脚”，国内保险公司应该及时的采取应对措施，一方面要大胆的提高优秀人才的薪酬水平，更重要的是为其施展才华创造更大的空间，并发挥文化方面的本土优势，留住和引进人才。

（四）建立自己的技术体系

 技术系统是由一系列配套的技术专利、技术诀窍、技术规范等组成的有机系统，是核心竞争力形成的关键。各个公司应该从基础性的工作着手，建立公司的数据库，在此基础上制定公司的技术规范，如产品开发程序、精算操作规范、服务质量保证体系等。此外，还应该及时的申请新产品保护、重视技术保密，以此来保证创新的收益。

（五）转换经营机制

国有的保险公司要加快体制改革步伐，按照“产权清晰、全责明确、政企分开、管理科学”的要求建立现代企业制度，各个股份公司也应该进一步完善法人治理结构，这是建立科学的管理模式的前提。

在经营中，各个公司应该树立效益观念，改变不计成本的“抢地盘”的粗放经营方式，走集约经营之路；在组织结构方面，要改变按照行政区域设置机构的办法，实施组织“扁平化”的战略，减少管理层次，加快信息传递速度，提高组织效率；要建立健全各项规章制度，保证服务的规范和稳定，着力塑造良好的品牌形象；要鼓励员工积极参与公司的管理，建立有效的激励机制，向员工提高展示才能的舞台，帮助其在企业的发展中实现自身的价值。

（六）适时进行企业流程再造

企业流程再造是指对企业的业务流程进行重新思考与重新设计，以期在产品成本、质量、顾客满意度等方面取得显著的改善。随着顾客需求的多样化和个性化以及信息技术的进步，企业必须考虑以最新的手段来创造顾客需求的产品和服务，增强竞争能力。为此，保险公司应该重新审视从展业到结案的整个业务流程，以市场和顾客的需求为导向，删除不增值的企业过程，精简组织，并且努力采用新的信息技术，发挥信息技术的潜力，打破官僚体制，使组织结构趋于扁平，办事效率得到提高，并且减少内部冲突，调动员工的积极性，提高客户的满意度。

（七）注重企业价值观的塑造

价值观是企业文化的内在核心，它通过影响员工的行为方式和偏好，影响企业的决策和正规制度执行的效果。正是这种共有的价值观，促进了组织内部部门之间、组织成员之间的沟通，产生了凝聚力。在实践中，价值观主要是通过企业的经营理念体现出来的。因此，保险公司为了保证决策和制度的执行效果，增强企业凝聚力，应该形成反映企业存在的意义、经营姿势和行为规范的经营理念，明确企业的使命、宗旨，规定企业决策的指导思想和思维方式，指明企业发展的道路和方向，并且大力宣传这种理念，对外树立企业的鲜明形象，对内在全体员工中引起共鸣，产生同感，激励其为企业的长期发展而全力以赴。

参 考 文 献

《山西财经大学学报》, 2007(S2):85