目 录
一、企业行政人员绩效考核理论综述1
二、发达国家企业行政人员绩效考核经验借鉴2
三、我国企业行政人员绩效考核现状剖析3
四、改善我国企业行政人员绩效考核对策建议5
内 容 摘 要
伴随着信息化时代的到来，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具也显得越来越重要。本文先对绩效考核相关理论和行政人员概念进行简述，接着阐述发达国家在绩效考核方面的一些理论和经验借鉴，结合我们企业行政人员绩效考核的现状，提出几点建议，达到学以致用的目的。
我国企业行政人员绩效考核分析
一、企业行政人员绩效考核理论综述
（一）绩效考核的内涵
所谓绩效是指成绩和效果，所以绩效考核从字面上可以理解为对组织的成绩和效果进行核对和查实。但在学术界，关于绩效考核概念有着诸多不同的定义。综合有关绩效考核的各种定义，可知绩效评估是指在一定的时间段内，通过采用科学的评价工具，对企业各个部门的绩效（如工作效率、 能力、服务、质量等）进行公正的分析和评价，其最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的满意程度和成就感，以达到企业的经营目标，它是不断提高企业工作效率的有效工具。
（二）绩效考核的程序
1.人力资源部制定绩效考核办法，发放绩效考核表。
2.员工以自己的实际行为为依据，对本人逐项评分。
3.直接主管以员工的实际行为为依据，对其进行评分并写评语。
4.职能部门进行综合评分，直接主管将考核结果告知员工。
5.由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工不同意主管考核意见，可以向上一级主管提出申诉，并由上一级主管做出最终考核。员工应理解和服从考核结果。
6.季度或半年考核时，职能部门仅向人力资源部递交绩效考核汇总表，绩效考核表存放在职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。
7.员工的年终考核分数汇总表交到人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果做出分类统计分析，报主管总经理签核。
（三）企业行政人员的概念
行政一词最早用于公共管理领域，顾名思义，行政就是指政府处理政务，也就是处理社会公共事务。在政府机构中，行政人员是指依法担任行政职务，行使行政权力并承担行政职责的国家行政机关的工作人员。
随着企业组织的发展和完善，大多数企业内设置了各种行政部门，并产生了大批行政人员，但是由于现代企业所设的职能部门繁多，对企业行政及行政人员的概念一直没有明确的界定。企业不同于政府，企业的最终目的是实现盈利，所以企业行政是指围绕企业总目标和子目标的实现所作出的一系列策划，决策到层层抓落实的全部过程。这其中制度的建立，机构的设置，人员的配备和工作的效率是企业行政的基本原则。企业的行政人员是在企业中从事服务、监督、协调等工作的人员。尽管他们没有直接从事企业的生产活动，但他们涉及的范围很广，如计划、采购、人力资源管理、财务管理、质量管理、公共事务等职能。这些辅助职能环环相扣，是实现企业最终价值必不可少的环节。
二、发达国家企业行政人员绩效考核经验借鉴
（一）发达国家绩效考核制度的理论基础
经相关文献资料的调研，发达国家基本有三种相关基本理论。
一、目标管理理论。该理论由美国管理学家PeterF.Dmcker于1954年提出。该理论的直接意思是指，一切管理行为的开始是确定目标，执行过程也是以目标为指针，管理行为的结束是以目标的完成度来评价管理效果。目标是管理的出发点，也是管理的归宿。当然，目标管理的关键不是目标而是管理。
二、工作分析理论。Tnamp McCoick于1965年认为：从广义上讲，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作有关的各种信息的过程。在行政人员绩效考核中，即根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容，性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位所应达到的目标，采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
三、组织公平感理论。AdaⅡIs于1965年认为组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策、措施的公平感受。由于在行政人员的绩效考核中，绩效等级将作为行政人员晋升，解雇，奖励，培训，惩罚或转岗等其他人力资源管理活动的参考依据。因此，公平就成了重要而敏感的话题，整个绩效考核过程的合理，公平与否，决定了员工积极性能否发挥，管理部门的目标能否实现。
（二）英国的经验
对于绩效管理的概念，英国学者进行了深入的分析，布雷德拉普是绩效理论的代表人物。他认为计划、改进和考察是绩效管理的三个过程。在这个过程中他深入分析了制定组织的愿景和战略以及定义活动，从过程论的角度分析绩效改进包括商业过程再造、持续性过程改进、标准化和全面质量管理活动。其核心在于通过组织结构、技术、经营体系和程序等手段确定组织战略并加以实施。英国学者尤金麦克纳与尼克比奇在《人力资源管理》一书中指出：评估性评估是将着眼点放在对被评估者做出判断上。他先对被评估者一段时间的绩效表现进行历史性的回顾与分析，而后通过将之与某些预先确定的目标或职位说明书上罗列的操作性条款进行比较后再做出判断。这种类型的评估往往与外部奖惩的分配联系在一起。
英国经济和国际地位迅速发展的事实证明了：英国一系列积极的改革措施、独立专业的评估机构、合理而全面的考核标准、规范严谨的考核程序、层次分明的考核等级制度、明确鲜明的考核结果对于我国来说，都有很大的参考和借鉴价值。
（三）美国的经验
美国“国家绩效管理小组”在《美国公共服务：绩效评估的最佳实践》中指出，绩效评估是“测量达到既定目标的情况---包括将资源转换为公共物品及服务的效率、产出的质量（他们向顾客提供服务的质量和顾客的满意度）、结果（行为的实践效果与其预期目标比较），及其在达成计划目标的过程中政府运作的效率的一个过程”。该过程涉及总体战略规划、相关指标选择、绩效评估规则与评估系统。从过程上说，包括了目标的设定、完成、评估。根据管理的效率、结果、效益、公共责任和社会公众满意度等方面的判断，代表了一个组织整合各种资源以接近目标的行为和程度。
美国在行政管理工作中取得的经验如：绩效评估的基本理念、制度建设和技术等方面取得的一系列成就、绩效评估理念的升华、绩效评估制度的健全、绩效评估体系的层级化都是值得我们学习和借鉴的。
三、我国企业行政人员绩效考核现状剖析
员工的绩效考核已经成为人力资源管理的一个核心问题，企业对员工的绩效考核存在严重问题，应当引起我们的重视。 1、绩效考核的单一性
很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，企业考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
2.、绩效考核主要看业绩或者利润
这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。
3、绩效考核走形式
很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核之后就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个离职，造成核心人员的流失，企业竞争力大大降低。
4、考核的结果得不到真实的反馈
考核结果不反馈大概有两种结果。一是考核的结果迟迟没有反馈给被考核者，考核者认为考核是一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方是满意的。也有可能是企业的管理者认为把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取非暴力不合作的态度或者做出一些暴力的事情来。二是考核者本身的职业素质或技能太低，没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者，或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手锏，而考核者也屈服于企业管理者。
四、改善我国企业行政人员绩效考核对策建议
企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而行政人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。
企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：第一，工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。第二，工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。第三，临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。第四，行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对如今越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。第五，需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。
到底应该如何对行政人员进行绩效考核呢？我们可以从以下几个方面进行：
（一）分析行政人员的工作，确定行政绩效目标
对行政人员进行绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门？该岗位主要的工作内容是什么？胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。
（二）确定行政人员的绩效指标及考核实施人员
在设计行政人员绩效考核的指标时，首先要把握指标可控的原则，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量；其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强；第三，行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类：
1、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。
2、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。
3、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。
根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。
（三）选择行政人员绩效考核方法
1、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效做出评价。
2、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。
3、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。
（四）确定行政人员绩效考核周期
考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，会给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。
针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。
（五）行政人员的绩效沟通与辅导
在对行政人员绩效考核的过程中，要时时监控。根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈，反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。
（六）行政人员的绩效评估
确定好绩效考核的指标，选择好绩效考核的方法之后，要对行政人员进行绩效评估。行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的权重，如工作任务考核指标比重可设为70%，态度考核指标可设为15%，周边协调部门评价指标可设为15%；而对于这三个指标可以根据KPI进一步确定考核要素同样分配相应的权重。如：工作任务考核指标可以包括工作效率（a%）、工作完成质量(b%)、工作强度(c%)等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（d%）、精神状态（e%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（f%）、反应时间（g%）、沟通能力（h%）等等。
月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩:月总成绩=Sum[(x*a%+y*b%+z*c%)*70%+(x*d%+y*e%)*15%+(x*f%+y*g%+z* h%)*15%]
年总成绩=Avg∑月总成绩
对于计算出来的年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）：
A级：91分（含）以上；
B级：81-90分；
C级：71-80分；
D级：61-70分；
E级：60分（含）以下。
（七）行政人员的绩效评估结果的应用
绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。
一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。行政管理人员工资可以采用以下工资结构：
月工资=固定工资+绩效工资
固定工资=岗位工资+职务工资+工龄工资+学历工资+……（根据公司的薪酬体系设置）
根据月度考核结果，采用以下分配方式：
等级或分值的结果应用：
A级（91分以上）：增发绩效工资（奖金）的20%，可考虑晋升；
B级（81-90分）：增发绩效工资的10%，可提供学习的机会；
C级（71-80分）：保持原绩效工资不变；
D级（61-70分）：扣除绩效工资的10%，加强培训；
E级（60分以下）：扣除绩效工资的20%，可考虑换岗或辞退。
年总收入=∑月总收入+年终奖金
年度考核结果可以用来确定行政人员的年终奖金及制订下一年度的人力发展规划。
现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容。很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。如何对行政人员的绩效进行考核，是企业管理者面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的。管理者能够清楚的知道问题的根源所在，并有针对性的、及时准确地选择正确的方法来解决各种过程中的问题，有效激发员工的参与动力，对绩效考核中的各种问题及时予以正视、分析并解决，这将对企业管理的长期健康发展有着相当积极的作用。
参 考 文 献
孟华.政府绩效评估——美国的经验与中国的实践[M].上海：上海人民出版社，2006
张国庆.行政管理学[M]北京：北京大学出版社，2000
傅亚和，许玉林.绩效考评与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2004
方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003
丁煌.西方行政学说史[M].武汉：武汉大学出版社，1999
