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人力资本在企业中的作用
怎样让人力资本做到效益最大化
合理利用人力资本能提高企业生存和发展的能力
内 容 摘 要
任何一个企业，都是个别资本在现实中的表现形式。企业的再生产活动就是资本的运动过程。而企业的再生产过程，需要对各种生产要素进行不断的投入。从企业的生产要素投入来看，除了劳动工具(生产设备)、劳动对象(原材料)这些物质资本，以及一定数量的劳动力(人力)等有形的投入以外，还有无形的投入，那就是劳动力(员工)所具备的素质——知识与技能。这种人所拥有的知识与技能，被称为人力资本。人力资本是依附于人体而存在的特殊资本，是企业最重要的投入要素。现代企业之所以还继续保持对劳动力的需求，就在于它(劳动力)是人力资本的物质载体。
企 业 人 力 资 本 投 资 浅 析
从邓小平南巡以来，我国的经济建设便跨上了高速列车。短短数十年间，一座座高楼拔地而起，一条条高速公路纵横交错，人民的生活水平也大踏步迈进小康水平。如今，我国的各行各业都进入了最辉煌的时期，但随着经济增长，先进的科技生产力和落后的经济管理模式之间的矛盾也越来越突出。企业投资失衡、工作效率低下、发展步伐迟缓等等一系列问题，严峻的摆在各个投资者、管理者的面前，很多企业往往无法突破这些瓶颈而宣布倒闭。参考西方经济学者的一些考察研究，“企业人力资本投资”一个新的研究课题，一个企业新的投资方向，一个企业发展与生存重要的投资项目，逐渐引起了人们的重视。本文就这个新的课题，进行一些简单的阐述与分析。
一、人力资本在企业中的作用
在传统经济模式中，企业刚刚开始起步的时候，基本设施投资是最重要的的投资。为了达到足够的市场占有率，企业需要生产大量的廉价商品。而对于员工的要求，也仅仅是简单的重复劳动即可。随着企业的发展，企业的市场慢慢扩大，生产资金逐渐增多，会要求企业不断提高生产能力。很多企业以为发展就是不断重复的进行固定资产投资，扩大生产线，增加商品生产量。但因为管理模式陈旧，生产经营能力低下，过度的基础设施投资，往往造成一片片厂区空空荡荡，一条条生产线严重产能不足，一个个店铺生意萧条。而企业内部也效率低下，人心涣散。对资金和设备造成了严重的浪费。怎样提高管理与经营能力，怎样让设备与资金发挥更大的效益，这一切都离不开企业员工的素质与能力。提高员工素质，或者使用具有能力的员工，也即是我们所说的企业对于企业人力资本的运作，便是现今一个重要的经营管理项目。
随着社会经济的发展，一些中介类、资讯类的服务性企业逐渐出现，这一类型的企业有着小成本投资甚至无成本投资，仅仅依靠个人能力及素质进行经营与发展的特点。随着电脑的发展以及互联网的出现，无形资产，虚拟商品越来越多的出现在我们的周围。就连很多传统型的企业，也慢慢转变到自动化控制，自动化生产的形式，对简单重复劳动的需求逐渐减少，代之而来的是对高科技人才，掌握尖端技术人才的依赖。随着新经济时代的到来，企业也由过去的地区经营发展到现在的跨省、跨国经营；国内企业很多都发展成为国际企业。经营模式也由单一的生产销售，转变为更加复杂的综合性经营。如此复杂的市场环境以及经营模式，已经不是过去简单的家族式管理，老板一人做决断这种经营模式能够胜任的了。需要具有专业知识与能力的员工，才能将企业这艘大船开快掌稳，立于不败之地。一个优秀的企业，必然是由很多优秀的员工组成。员工素质的不断发展提高也决定了企业的发展与否。在西方发达国家，很多先进企业，不惜重金招聘优秀的员工，或者花费巨资对员工进行培训考核，就是说明了这个道理。
企业具有优秀的员工，可以提高企业的发展能力，增加企业的竞争能力，降低企业成本。同时，优秀的企业员工也是企业的一笔无形资产。许多高科技企业不惜重金开发技术型人力资产，其主要目的．就是取得技术成果这一高额回报。即便不是技术型人力资产，用较小的培训投入，仍能获得较丰厚的收益。
二、怎样让人力资本做到效益最大化
企业在人力资源的投资方面是一个多元化的项目，包括新员工的招聘，旧员工的培训，员工的工资与福利，以及企业团队的建立和企业文化对员工的影响等等。要做到效益最大化，必然要使投入成本最小，而获得收益最高。这一切，都需要通过合理而有效的考核体系来进行评测。
1、人力资本的需求与成本
人力资本作为企业特殊的生产力，是与企业的发展状态息息相关的。员工的能力低于企业发展的需要，必然严重制约企业发展的脚步；但如果员工的能力大大高于企业的需要，员工的才能在工作上得不到发挥与施展，也会影响员工工作的积极性，是对人才的一种浪费。同时，优秀的员工必然也要支付高额的报酬，相应也增加了企业的成本负担。所以，根据企业目前的发展状况来提升或使用相应能力的员工，才能发挥人力的最大效应，也可以将用人成本降到一个合理的水平。当然，指望用廉价的工资使用到高素质的优秀员工，这种想法是不合实际的。有的企业为了提高自身的能力，盲目引进一些高学历的人才，但是企业本身又没有配套的项目或合适的岗位。引用一句经典的话：“我是单位的一块砖，哪里需要哪里搬。”从组织角度和集体性的观念出发，应该说没有错，尤其作为个人应当有此意识。但是从人力资本投资的角度，万万不能有此观念和意识。“量体裁衣”的道理众所周知，如何使用人员，还要保证用好，是一个企业发展壮大的必要保证。许多从事人力资源管理的人感叹企业留不住人才，一味强调待遇上的竞争力不存在优势，但是真正的原因却鲜为人知。员工的确是块“砖”，但是企业中的人力资源管理者要根据“砖”的形状、大小、质地，结合企业的实际情况，用在应该用的地方，也就是说“好钢用在刀刃上”。这样既能确保企业这座大厦因每一块“砖”的合理使用而坚实完整，又能让每块“砖”因其为整幢大厦的坚实完整起到应有的作用而感到欣慰，实现其人生价值。用好每一个人，企业蒸蒸日上；用错一个人，却可能断送一个人的大好前程。尽管有时对企业不会有太多的影响，但是不能忽略对周围人的警示作用，日积月累也会出现负面效应，其最终结果可想而知。
2、人力资源的效益考核
人力资本数量并不是企业效益的直接函数，关键是要看企业拥有人力资本的质量和对人力资本的使用效率：
人力资本使用效率=每个人的实际工作量(或实际创造的价值)总和／每个人应有的最低工作量(或应创造的最低价值)总和×100%
从这里可以看出，如果每一个人的实际工作效率大于1，即该企业的人力资本投入就会产生剩余价值。这就为企业实现经济效益提供了基础。人力资源的效益必须量化才可以进行考核，量化的指标，就需要落实到产出与成本的具体项目。绩效考核，任务目标，都是很好的量化方式。产出可以是数量，也可以是利润；成本可以是金钱，也可以是时间。比如一般企业常用的考核方式，通常都是先提出，某班组或某员工在一天内完成多少产品的生产量，在达到这个任务目标以后，再逐步提高生产量的数量，已达到提高效率的目的。或者某项目在投入一定的项目基金以后，最终会产生多少的销售额或利润出来。通过一段时间的运行，达到目标以后，再采用降低成本提高销售额的办法，来提高效益。
3、提高现有员工素质能力的成本与收益
企业在发展到一定规模，或者企业在新组建成立一个新部门的时候，都需要使用一些合适的员工来进行工作。到底是招聘新人，还是使用旧有员工，很多时候管理人员都拿不定主意。招聘新员工，很多新员工没有工作经验，进来以后还得花很长一段时间学习熟悉；而且，某些专业人员又对薪酬期望太高，往往造成企业压力很大或者无力承担。使用旧员工，因为大部分员工都是在企业发展初期招聘进来的，员工能力不足，素质较低，不能胜任更高要求的工作任务；而且旧员工在企业工作一些年头以后，年龄逐渐趋于老龄化，对于学习掌握新生事物，挑战更高难度的工作任务往往力不从心。在另一方面，旧有员工对企业的生产与经营模式知根知底，工作经验丰富，而且大多对企业忠心耿耿，是企业不可或缺的人力宝藏。同时，很多老员工长期工作在生产经营的底层，也非常渴求能够有机会提升自己的能力，或者获得更高层次的工作机会。在这里，管理者就需要综合考虑招聘新员工与培训旧员工的得失问题。怎样将用人成本减到最小，将最终收益做到最大，就是人力资源投资最关键的问题。通过提高现有员工的素质能力来达到人力资源的最大效益，既要考虑培训的方式，又要考虑培训的内容。脱产培训可以系统而正规的学习到相关知识，但是相应的岗位缺少了生产人员，必然造成产量下降和费用上升；岗前培训、在岗培训，往往因为时间紧，任务重，又不能很好掌握相关技术。而且不同年龄层、知识层的员工掌握新技能的能力不一样，也造成了培训效果千差万别。
4、提高员工工资福利的效果
中国经济经历过很长一段不发达的时期，在那些年代，物质资源紧缺，劳动资源低廉。直至今日，很多管理层的负责人还摆脱不了那种用人的习惯，使用员工舍不得给付足够的薪金，总认为是自己在给员工发工资而不是员工在为自己创造利润。反观发达国家一些企业，动辄给出年薪数十万、甚至数百万美金的职位，一直都是无数打工者向往的梦想。虽然从表面上看，低薪确实节约了成本，而且在我国这个劳动力过剩的国家，再低的薪酬也会有人来干。但是，本着“一分价钱一分货”的原则，低薪必不会调动起员工的积极性，低薪也不会请来更高素质的员工，势必造成工作效率低下，产品粗制乱造，给企业带来无形的损失。所以我国很多企业，尤其是内地一些不发达城市的企业，大多看似人才济济，兴旺繁荣，实则人浮于事，杂乱无章。近来也有一些沿海地区企业效仿国外，给出了一些高薪职位，可见发达地区的企业管理者已经先一步认识到这些问题，开始进行一些先进管理技术的尝试。根据人力资本自身具有较高能动性的特点，美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性曾做过专题研究，结果表明：如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20%～30% ；如果得到激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%；但是如果激励制度不科学，激励方法不妥当，同样也不能充分调动人力资本的能动性和创造性，甚至适得其反。随着我国经济的逐步发展，更多的私营企业、个体经济出现在市场上，这也给人才的自由流动提供了便利的条件。尤其是一些计算机、电子产品的行业，科技型人才的流动非常频繁。很多企业为了留住人才，稳定人心，主动给员工购买各种保险，提供住房补贴，交通补贴等等。这在一定程度上增强了企业员工对企业的忠诚性和依赖性，即有利于员工更好地位企业工作，也使企业能够更加稳定的发展经营。
根据边际激励效应原理，长期单一的物质激励也会让人慢慢失去激情，精神激励的边际效用将随着激励量的加大，比如更多的信任、肯定、赞美，更具挑战性的工作和环境等而递增。实践证明，多样化的激励会让员工保持更多的活力，进而保证企业充满活力。
5、合理组织团队对生产经营的影响
很多内地企业的人员结构都不甚合理，要么科室繁多、机构臃肿，要么老板一个人上上下下管完、机构科室如同虚设，而且人员也是随意任用与调动。好的企业组织关系简单明了，一目了然。一般企业内部根据规模，形成三级到四级管理层次最为合适：经理——中层——员工，或者总经理——高层——中层——员工。将管理层归于一个组织之内，将员工换分为若干个团体，或者具有相同职能的员工归于一个团体内，既有助于简化机构，便于管理，同时员工之间的组织性加强，能够更好的协同与沟通。管理层组成一个小组，对于管理方面的事情可以相互探讨、借鉴，也可以增加不同部门间的合作与沟通，更有助于增强领导层与领导层，员工与员工之间的关系，方便企业工作的开展、计划的实施。员工团队也是一样，技术型的员工在一个团队里面，老员工可以传授经验给新员工，让新员工更快的掌握技能，而同时新员工一些先进的想法和创新，也有助于老员工降低成本，提高效率。如果将一条流水线上的各个部门纵向的组成团队，形成一个个独立的生产小组，既可以增强上下部门间的协作与沟通，更好的完成生产任务。同时，各个生产小组之间又可以开展一些竞争竞赛的活动，达到增加生产，降低成本，提高员工积极性的作用。
6、建立企业文化对员工积极性的作用
我国的私营企业、个体经济大多还处于经济发展的初级阶段，管理理念，经营模式都很落后。企业文化往往是集中在老板的个人形象或爱好上面。如果老板爱喝酒，下面人人都是“李太白”；如果老板爱打牌，全厂夜夜一片麻。虽然也有很多管理者希望员工把企业当做自己的家一样，但是却不知道怎样去建立这个家的感觉，怎样去培养员工爱厂如家的精神。著名的松下公司提出的一些企业文化理念：“做不到让公司职员有理想，就不配做经营者”，“松下电器公司既是‘制造电器用品’的公司，又是‘造就人才的公司’”，“推行弹性工作制，张弛有度”等等已经是很多企业家信奉的至理名言。企业文化管理中坚持以人为本，进行人本管理，要求企业将管理的重点由制度层次转移到观念层次，由着重直接管理人的行为转变为着重管理人的观念，着重解决员工深层次思想认识问题，培养员工以企业为家的自主意识。优秀的企业文化有助于企业员工树立共同的价值观和行为准则，指导大家的行为，提高企业的凝聚力，这无疑有利于企业管理目标的实现。另一方面，企业文化有利于带来员工的积极性和创造性，激发员工充分发挥自身的才能，与企业环境建立良好的调节关系。企业价值和员工自身价值的统一，会使员工对企业产生强烈的荣誉感和使命感，激发他们用自身行动来建立和维护企业形象。
三、解决人力资本在企业中存在或产生的一些问题
人是一个很复杂综合体，不但会生病、变老，受到身体变化的影响，还会受到各种情绪的影响，而影响技能的发挥。同时，企业在发展过程中也会不断受到社会经济环境变化的影响，引起企业发展加速、暂缓、甚至转型的可能，这些也不利于人力资本发挥出充分的效能。这就需要企业定期对企业从业人员进行体检，做到有病早发现早治疗，避免造成大的损失。还要引导督促员工强化身体锻炼，增强身体素质。要及时发现员工的心理变化，给予疏导沟通。经常对企业员工进行企业文化的宣导，激励员工的工作积极性，提高员工的素质。企业在进行员工招聘与培训的时候，不但要切合自身发展状况，还要未雨绸缪，将目光放得长远一些，并且及时根据环境变化作出相应的调整。以避免一些不切实际的人力资源投资，造成企业与员工时间、经济和精力上的浪费。同时人力资本投资也不是一个线性的或者有比例的收益过程，带有无法预见和不稳定性。有可能是缓慢增长的趋势，也有可能是虎头蛇尾的结局，更有可能毫无效益可言。这都需要投资者要具有敢于决断，高瞻远瞩的魄力
在知识经济时代，在国际经济的运行规则中，人力资本的作用日渐明显，人的作用和人的价值被逐渐重视了起来，。人力资本是企业投入要素资本中最活跃、最难把握、最不可缺少的关键因素，是推动物质资本扩张的主要动因。人力资本被作为一种特殊的要素，是企业生产活动的主体。“事在人为”就是对人力资本作用的最通俗的表述。
参 考 文 献
1、燕霞 《企业人力资本投资浅析》 建筑与发展2010年第02期
2、赵宏斌 《人力资本风险投资概论 》上海交通大学出版社，2007年
3、（日）藤井行夫《松下企业管理经验》卢焕纶译，军事译文出版社，1986年版
4、（美）约翰·科特,詹姆斯·赫斯克特《企业文化与经营业绩》华夏出版社1997年
