“以客户为中心”的服务营销转型

一、现有营销模式无法满足综合化网点建设的要求5

二、“以客户为中心”服务营销转型的必要性6

三、如何实现“以客户为中心”服务营销转型7

1、优化人员配置，夯实基础。7

2、了解并挖掘顾客需求，提供相对应的个性化服务7

3、建立健全顾客的服务反馈渠道8

4、制定服务质量标准，规范员工服务行为9

5、培养员工的服务责任意识，提升员工的执行力10

6、建立健全员工培训机制，强化优质服务培训10

7、以人为本，注重内部营销11

8、建立“以客户为中心”的考核机制。11

四、结语12

内 容 摘 要

面对市场竞争的不断加剧和客户需求的日益多元化，中国建设银行一直致力于综合性网点的平稳快速转型。通过试试综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍为主要内容的营业网点的综合化建设，为客户提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务，以此来满足客户需求、巩固客户基础、提高客户忠诚度，这是商业银行提升竞争能力的核心要素。本文通过基层营业网点客户营销的两个案例，探讨基层营业网点服务营销中存在的主要问题，并有针对性地提出向“客户为中心”服务理念转型的相关建议。

“以客户为中心”的服务营销转型

【案例】案例1：某二级支行通过慎重的可行性研究分析后在烟草局附近开设了一个新网点，该营业网点在完成前期筹备后，迅速成立营销团队，研究制定了针对烟草局和下辖烟草经销商的详细的服务方案。省行领导及时进行高层拜访，接洽合作事宜。网点定期组织员工上门服务，成功营销代发工资业务，实现了储蓄卡和信用卡发卡的全面覆盖。此外，与烟草局合作开展烟草经销商推介会，重点推介订制的烟草龙卡信用卡以及满足经销商短期资金流转的益贷卡，同时协同办理储蓄卡和商务POS。通过细致的营销，该营业网点的机构存款、个人存款、储蓄卡和信用卡发卡以及分期业务都取得了飞跃式发展，产生了上百万的中间业务收入，实现了对公储蓄存款业务、个人金融业务和中间业务收入的“三赢”。

案例2：近日，95533客服热线接到一起这样的投诉：该客户被交通警察开具了罚单，需到交管部门指定的某银行缴纳罚款，而罚单上写明了建设银行。于是他抽出时间来到一家就近的该银行网点，大堂经理告知，该网点不能缴费，至于哪些网点可以缴费，大堂经理称“不知道”，并建议客户致电该行的客服电话。随后客户拨打该行的客服电话，在听了大概1分钟电脑语音提示后，他选择“人工服务”。经过5分钟以上的等待后，终于接通人工坐席，话务员告知“没有登记可以缴费的网点信息，请到就近的网点咨询”。客户恼羞成怒，旋即投诉了该网点的服务。

21世纪进入服务经济的时代，发达国家70%到80%的GDP由服务产业贡献，金融业作为服务产业的支柱愈发意识到服务的重要性。为了建立核心竞争力，吸引更多的客户，各商业银行的经营理念从“产品导向”或“市场导向”向“客户导向”转变。因此，各商业银行积极对产品进行改革，以期提供差异化的金融产品。然而，企业也意识到，优质的产品和合理的价格是可复制的，各个银行的金融产品同质化程度越来越高，单纯靠金融产品已经不能够获取核心竞争力。而高质量的服务则是难以复制的，依附于金融产品的服务成了留住新客户、开发新客户的关键所在。

建设银行自营业网点的综合化建设启动以来，在网点功能综合化、网点设施配备多样齐全化等各方面做出了巨大的努力，硬实力的转型逐步到位。然而对于打造综合化的营销团队，实现“以客户为中心”的服务营销战略的软转型仍在摸索中前进，也是现如今营业网点面对的最大课题。

一、现有营销模式无法满足综合化网点建设的要求

 1、现有的营销模式是以产品为中心的传统模式。由于不同阶段推出的产品侧重有所不同，各个基层营业网点过分依赖后台部门所提炼的重点产品，对所有客户进行流水式、填鸭式的营销，指哪打哪，造成效果不显著。事实上，在金融市场中，产品的同质化程度过高，商业银行之间靠产品之间的微小差异很难形成较强的竞争优势。然而，正是由于市场竞争的日趋激烈，客户对于产品的挑剔程度越来越高，导致以产品为中心的传统模式无以为继。

2、当前考核机制以产品考核为主。考核重点通常落在存款、贷款、中收、电子产品、两卡等各项可测量的指标上，对于客户这一维度并没有实际可行的考核指标，这在一定程度上也归咎于客户指标的不可操作性。后果是：虽然基层行的各项业务都蓬勃发展，业务指标节节攀升，但如果细化到个别客户，却无法保证客户多元化的需求得到满足，从而阻碍营业网点长足的发展。

3、员工 “以客户为中心” 的意识亟待进一步加强。员工没有意识到客户是银行长足发展的生命线，为了追求短期效益而损害与客户的长期情感联结。而且，缺乏复合型的客户经理人才，许多客户经理仅能掌握自己工作领域内的金融产品，对其他领域的产品却不甚知晓。当客户提出多样化的需求时，不能够立即给予答复，从而降低了客户对我行客户经理的信服程度。

二、“以客户为中心”服务营销转型的必要性

构建“以客户为中心”的服务营销体系，实际上是在为客户提供增值服务的同时，提升营业网点的盈利能力，达到双赢的局面。因此，其必要性主要表现在以下两个方面：

1、有利于满足客户的多元化需求。客户的金融需求具有多样性。对公客户的需求也许并不止于对公，而个人客户的需求也许与对公业务息息相关。案例1中的营业网点之所以能够成功营销该大客户，其秘诀在于其无论是网点位置的选定还是服务方案的制定，都是围绕该大客户开展的，从对公延伸出对私业务，公私联动，满足了客户多元化的需求。而案例2中客户的投诉则是由于未能从客户的需求出发，帮助客户解决问题，造成了客户对该行的信任度降低。银行应当以客户多样性的金融需求作为出发点，对客户进行深度挖掘，有针对性地营销，最大限度地满足客户需求，而不是从单一的产品出发，仅在某个方面为客户服务。

2、有利于提高客户忠诚度和银行盈利水平。案例1中的营业网点对烟草局客户的成功营销，进一步加强了银行与该客户的合作关系，提高了客户的忠诚度，抢占了市场和资源，并为银行带来了不菲的收益，这都是从客户角度出发的服务营销。案例2中客户无论是对该网点大堂经理还是95533的客服人员的服务均表示不满，很有可能因为这次糟糕的服务体验而转向其他银行，成为永远流失的客户。

三、如何实现“以客户为中心”服务营销转型

1、优化人员配置，夯实基础。

其一，尽管一直以来都推崇“大堂制胜”，但事实上由于大堂经理的工作非常繁杂，需要关注到大堂的所有事务如物品摆放、卫生清洁，回答客户咨询，应对客户投诉还要合理分流客户，发现营销机会、处理柜员转推荐，精力根本不够用。因此笔者建议通过引导服务外包，增配大堂引导人员，分离大堂经理低价值工作，使其将主要精力放在客户识别推荐与营销岗位支持上来。其二，由于银行业风云变幻，产品政策在不断推成出新，而网点人员每天处理繁多的客户业务，筛选信息进行学习的机会相应就少了，因此会出现案例2中大堂经理业务不熟的情况。笔者建议为网点配备培训师，可以2到5个营业网点配备一个，负责解答柜员所遇到的各式各样的业务问题，并且定期组织开展培训宣讲与检查督导。其三，要培养具有综合素质的客户经理，能够为客户提供资产、负债、中间业务等“一揽子”综合金融服务，实现银行各类产品的捆绑式销售，密切与客户的关系，提高单个客户的产出水平。

2、了解并挖掘顾客需求，提供相对应的个性化服务

对于一个服务性企业来说，顾客需求是生存的根本，只要客户存在需求，商业银行就有盈利的机会。每一个商业银行的顾客一般都有显性的需求和潜在的需求，显性的需求促使其前往营业网点办理业务，而在顾客进入营业网点后，他便是银行的目标客户。在营业网点工作的每一位员工都需要快速地之别客户需求，并通过观察、闲聊发现其潜在需求，并激发他解决潜在需求的意愿，为其提供一体化的服务，从而让顾客觉得一次服务能解决多个问题，服务的效能感瞬间提升。

此外，每一位员工，从大堂经理到一线柜员以及客户经理，这些直接接触顾客的岗位都需要有“个性化”服务的意识，个性化服务实际上就是根据顾客的实际情况，为其灵活地调整服务内容和服务方式，以达到最高的效率和最大的效能。通常，提供“个性化”服务需要站在顾客的角度，思考顾客最能接受的服务方式。当然，这一切要建立在对顾客需求足够了解，对专业知识了如指掌的基础上。

3、建立健全顾客的服务反馈渠道

顾客的反馈意见分为两种，一种是正面的褒奖，一种是反面的投诉。对于商业银行来说，顾客的反馈意见是财富，顾客愿意花时间把自己的想法反馈给银行，不管是正面的还是负面的，都给银行提供反思和提升的机会。对于顾客本身来说，希望提供反馈意见的意愿是自身情感的抒发或是智慧的传递，如若得到很好地受理，在今后接受服务的过程中发现意见被采纳，好的地方不断加强，不好的地方注意改进，会给顾客带来畅快和惊喜。因此，建立健全顾客的服务反馈渠道是站在顾客的角度为商业银行本身谋福利。

具体的举措除了常规的意见箱、投诉热线以外，第一，可以在柜台设置实时评价的机器，在顾客接受完服务后发起评价的邀请，可以实时跟踪顾客的喜好与满意度，也可以反馈给柜员促进其提升服务质量。第二，定时定期针对客户实施问卷调查，能够及时发现服务中存在的问题，可以由银行内部员工组成的专门团队来执行，也可以外包给咨询公司，又他们根据调查结果给出针对性的解决方案。此外，意见反馈的路线需要设计合理并畅通，如从柜员到大堂经理到网点经理再到行长，首先可以让顾客感觉受到了重视，其次可以从下而上地清晰有效地传达，总能在某一个环节给顾客一个满意的答复。在积极有效地处理顾客意见反馈的同时，要深究其原因，如顾客投诉在哪个服务环节产生，当时为什么没有得到有效地解决等。只有在清楚地了解了意见反馈产生的原因，才能够对症下药，扬长避短。

4、制定服务质量标准，规范员工服务行为

实际上，服务是一个过程，从顾客进入营业网点的时刻起，便开始接受服务传递，因此在某一方面的优势并不能掩盖其在另一些方面的不足。制定服务质量标准是提升整体服务水平的重要举措，只有建立一套完整的服务质量规范，员工在为顾客提供服务时才会有规可依，不会厚此薄彼。服务质量规范的依据则是顾客对于一个服务全过程的预期，对于这样一个看似抽象的主观感受，银行管理者应该将其转化为可量化的服务形式、话术或指标。例如顾客在来到柜台办理业务时，柜员应该起身迎接，并表示欢迎。接着询问顾客的需求，告知顾客业务办理所需的时间，在服务被打断的时候告知顾客“稍等”，在识别到客户的需求时，熟练使用营销话术营销各类产品。服务质量标准将服务的整个过程分解成不同阶段，不同步骤，将每一个关键岗位的工作流程尽量细化，并制定出可执行的方案来规范员工行为，这样就能保证服务承诺的精准、高效率履行。

单一的工作岗位服务规范固然重要，但是每一个岗位的工作衔接也需要落实在细节，从而规避相互推诿或多头管理。服务质量标准可以切实规范员工行为，同时，它也可以为员工考核提供标尺。与绩效考核制度并行使用，可以监督并激励员工将服务做到尽善尽美。值得注意的是，对于任何商业银行来说，总行通常会制定较为粗略的服务质量规范，每个省分行或地市分行不应该照搬其他兄弟行的细则，而应根据自身情况，因地制宜，制定符合实际、契合现状的服务质量规范细则，并将其落到实处。

5、培养员工的服务责任意识，提升员工的执行力

服务承诺的履行度不够，究其原因，员工的主观能动性未能充分发挥。因此，商业银行管理人员应该培养员工的“主人翁”心态，增强服务责任意识。“以顾客为中心”并不仅仅是口号，或是各大会议上反复提及的空头支票，应将其根植在每一个员工的心理，使他们以此为己任，将外部激励内化为内部驱动。

6、建立健全员工培训机制，强化优质服务培训

银行业是个瞬息万变的行业，每一天行业动态都在更新，而竞争对手在不断成长强大，稍有松懈就有可能被超越。而商业银行从业人员众多，系统庞大复杂，为了使每一个员工都能与时俱进，培训至关重要。建立健全员工培训机制需要坚持常态化和动态化相结合、线上线下联动的培训理念。

首先，应该有常态化的培训基础，建立一个基于网络的远程教育培训系统，让全国各地的工行员工都能够第一时间接触到关于产品、服务的专业培训以及培训资料的同步及时更新。为了保证远程教育培训系统的有效性，在这个平台上线的培训课程都应该尽量利用网络多媒体的优势，做到形式多样，富有吸引力。定期组织不同业务线条的员工进行竞赛或测试，督促并巩固网络培训成果。其次，鼓励员工不断完善自身专业技能和服务技能，参加行内行外的各种竞赛和资格考试，在实践的同时对自己不断充电，提升工作能力。对于希望进入高等学府继续深造的员工，行里也应该大力支持。此外，对于表现突出的员工，应重点培养，适当地可将其输送到总行或系统内先进分行培养学习。除开常态化的培训以外，应该对于每一个阶段的营销着力点进行动态化的培训，充分调动培训资源，让每一个员工都能够在培训中得到自我能力的提升。

在建立健全员工培训机制的同时，对于优质服务培训要做到强化、深化。由于优质服务涉及到网点日常运营的方方面面，员工又容易退而求其次形成懈怠，所以要保证其质量和频率，时刻将其摆在服务质量管理的首位，坚决贯彻。

7、以人为本，注重内部营销

顾客的满意度来自于服务发生的“真理时刻”，每一个真理时刻都是顾客和一线员工共同来创造的，因此让员工满意也同样重要，这就是内部营销的意义。每一个商业银行的使命、理念、战略目标的达成靠的是每一个员工的亲力亲为，每一项企业文化、职业精神都需要得到员工的理解、认同和支持。对顾客进行营销的同时，首先应该对员工营销，让员工从内心里产生认同感和归属感，这样的使命、目标、企业文化才有其意义，才能够通过员工传递给顾客，实现经济效益。

服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为“内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。员工也是有感情有血肉的个体，并不是工作的机器，银行需要考虑到员工的工作生活平衡，从各个方面为员工提供服务，只有员工没有了后顾之忧，才能够充分认识对内“以员工为本”、对外以“顾客为本”的重要意义。工商银行应该在员工工作之余多组织一些素质拓展活动，以丰富员工的生活，增进团队的凝聚力；为员工解决诸如住宿、饮食等生活问题；举办工作经验分享大会，让员工在畅所欲言地同时更加深对工作的承诺。

8、建立“以客户为中心”的考核机制。

将产品和客户作为考核的两大重点，对于重大项目和重点对公及个人客户，采用名单制营销和过程化管理，一对一进行跟进，重点考核客户数量与客户账户流动，并将考核结果作为评价营销部门和客户经理营销业绩的主要依据之一。

四、结语

以客户为中心战略的核心观念认为银行的使命就是为客户创造价值。实施以客户为中心的战略意味着银行经营管理的重点将由产品转向客户，由仅注重内部业务的管理转向重视外部客户的管理，从重视如何吸引新的客户转向提升客户忠诚度上，以客户为中心经营模式建立在客户的消费偏好、喜欢选用的联系渠道及消费行为特征等信息的基础上。建立以客户为中心的新型服务营销模式，需要经营理念的转变，必须以客户终身价值统辖短期收益目标，专注发展可持续的客户关系，关注客户满意度。实现“以客户为中心”的服务营销软转型是一条光明又曲折的道路，作为建设银行的一颗小螺丝钉，笔者希望和建设银行一起努力完成这一历史性的转型。

参 考 文 献

《建设银行遂宁分行2014-2018年业务发张规划》

《中国建设银行产品与服务》

《中国建设银行四川省分行客户服务培训教材