目 录
一、薪酬管理基本理论解析
二、薪酬体系设计
三、薪酬系统设计
四、薪酬管理的含义和内容
内 容 摘 要
面对日益激烈的市场竞争，企业要确保发展，就需要有一套完善的、对外具有竞争力、对内公平、具有激励作用的薪酬制度。薪酬制度的最终目的就是要不断产生激励效应，为提高企业的竞争力和整体实力务实基础。介绍人力资源管理的现代薪酬理论和薪酬体系设计，探讨应用现代薪酬理论进行人才资源管理，为企业留住人才，就应妥善处理好薪酬水平、薪酬结构、特别薪酬制和物质需求等4个方面，形成完善的薪酬管理制度…
企业中的薪酬设计与管理
薪酬管理是企业人力资源管理中的一项重要职能。在竞争激烈的市场环境中构建与竞争战略相匹配的薪酬战略，是实现企业经营战略目标、提升企业竞争的关键。企业薪酬的有效管理关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业竞争力等一系列问题。对外则关系到企业在市场上的地位，以及能否吸引到更多的优秀人才，对内则起到核心内容，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。研究企业薪酬管理存在的问题，建立基于竞争战略的企业薪酬管理体系，使企业人力资本正常流动，合理配置，才能最大限度地提高企业人才资本的利用率，更好地发挥人力资本的作用。
一、薪酬管理基本理论解析
（一）当代薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统，不但包括系统经济性报酬，还包括非经济性的报酬，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，所有的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。
二、薪酬体系设计
目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系，技能薪酬体系以及能力薪酬体系。是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值，员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。
三、薪酬系统设计
1、制定薪酬策略。这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。
2、职务分析与工作评价。这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构图及其中所有工作说明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
3、市场薪酬调查。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
4、薪资结构设计。经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。
5、薪资分级和定薪。这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
6、薪资制度的控制与管理。企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能。
薪酬设计应注意以下几个方面：第一，提供有竞争力的薪酬为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应通过一些薪资调查方法和手段来提高其竞争力，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。
第二，重视内在报酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
第三，实行基于技能的工资基于个人或技能的评估制度以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
第四，参与报酬制度的设计与管理。通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
第五，增强薪酬制度在设计、实施过程中的透明度。
透明且沟通良好的薪酬制度，有利于劳资双方对薪酬的认知，加速工作绩效的增长。作为一项与全体员工利益密切相关的制度，在其设计初期，应动员全体员工发表意见和建议，让专业人员深入调查研究，切合公司实际制定，另在初稿时，应增强其透明度，在定稿后应使该制度有一个相对的弹性。在实施过程中应有一个监督和反馈机制，这样才能使员工感觉到其本身的利益与企业是一致的，从而从内心处激发其生产的积极性。
四、薪酬管理
（一）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬书评、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
（二）影响薪酬管理的几大因素
第一、外在环境因素。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二、组织内在因素。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三、个人因素。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
（三）现代企业薪酬管理中应注意以下几个问题，
1、薪酬水平：指从某个角度、按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。
2、薪酬结构：是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
3、特别薪酬制：一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。
4、不要忽视物质需求，金钱物质因素永远是第一需求。
五、薪酬设计问题的根源分析
许多大企业的失败并不是因为外部客户的缩减或枯竭，而是由于内部管理出了问题，这些问题的根源便在于企业没有意识到内部顾客的重要性，忽视了内部人的因素。随着知识的升值，越来越多的企业意识到人力资源的重要性，当企业间的硬件设施与技术调剂差距不再试竞争的焦点时，员工管理业不再是企业的日常琐事，而是上升为左右企业兴衰成败的关键因素。如果将资金比喻为企业运行的血液，硬件设施比喻为支撑企业的骨骼，那么员工就是构成企业感知世界的奇观。这些奇观的灵敏度、有效性直接影响着企业能否持续创造价值。自泰勒提出科学管理到韦伯的官僚组织、法约尔的行政原理，到人本主义管理思想的产生与发展，体现出挂历观念的不断进步，也更体现出人得重要性。无论是经济的人，还是理性的人，让阿门都是有需求的，而无论需求出于什么层次，只有得到满足，才能最大限度的发挥潜能。经济学中讲究利益驱动，也就是说当人有了利益的驱使才能有动力去做某事，如果这种利益轻易可得，他就只有动力，没有压力，不会积极去做，而是消极的，不讲效率的去做，如果这种利益可望而不可及，他的积极性就会因失去信心，而受挫，进而伤及动力。所以利益的设计要在挑战性与可行性之间进行权衡。权衡得当，事半功倍；权衡不当，事倍功半，甚至适得其反。这也就是为什么薪酬设计问题在历史长河中永提不衰的原因。简单的说，只要达不到共产主义社会“按需分配”的标准，就会存在利益之争，那么无论分配依据是劳动、资本还是其他，也无论企业以哪种形式参与市场竞争，薪酬设计始终要企业面临的难题。
六、分析企业薪酬设计的动因
在全球化、信息化的经济社会中，“顾客是上帝”成为大多数公司追捧的至理名言。失去了顾客，等于失去了市场；失去了市场，企业的存活就会受到威胁、于是顾客关系管理、售后服务一条龙、供应链接管理等以顾客为主要的管理方式便应运而生。不可否认，这些新的管理理念为公司带来了新的商机与利益。但是这些变化适应企业面临的社会环境而变动，是外导向的，根据马克思主义的观点，这是由外因引起的。这些外因活跃的同时推动了人力资源管理的发展，进而引起了人们对于与人力资源息息相关的薪酬问题的高度重视。时装业有句流行语“重要的是引领时尚，而不是追逐时尚”—也就是说，企业要想成为市场的引导者，首先要从内因入手，也就是从企业自身的变化抓起。其实，员工也是企业的顾客—企业的内部顾客，是特殊的客户群体。与外部顾客不同的是，他们是用劳动购买企业的薪酬。用经济学观点来分析，既然这属于交易，那么在交换时就要满足价值规律，价格的制定不能偏离价值太多太久，否则这种交易就不回持续下去。尽管科学技术与自动化的发展，大大减少了企业员工的需求量，但是至少在中国达到发展国家水平之前，企业离开员工还是如无源之水，寸步难行。因此，作为构成企业血肉的内部顾客，在越来越崇尚以人为本、人性化管理的今天，其对于一个企业成败的重要程度不言而喻。此外，物质文化水平的丰富，使人们的总体素质和综合水平有了很大程度的提高，他们对于自身价值的理解也越来越深刻，他们的需求也在不断发生变化，固有的薪酬模式已经很难吸引并留住有才能有魄力的人才。这种内部顾客自身需求的变化，也直接推动了薪酬设计问题的发展。
七、解决薪酬设计的主要难点
（一）薪酬设计的依据
1、学历。一学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励员工积极学习新知识，提高素养。随着知识社会的发展，企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但是，这种设计的一个致命缺点，就是学历有时并不能真正代表一个人的知识与技能的水平，或者说学历并不能完全代表一个人的综合素质，从而不能用来衡量他对企业的贡献。这也就决定了学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为参考指标。
2、职称。基于职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的员工，综合素质越强，同时他负担的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据，但是这种定位往往会产生无论员工的素质高低，职位的重要度都很高的效果。这种定位必须做到“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”，即“人职匹配”。然而，如果薪酬设计单独以这种定位依据，会助长员工盲目追求职称，不顾自身修养的短视行为。
3、业绩，基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施方案的过程中，也会遇到血多问题。例如员工如何按绩效定薪？当新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？采取加薪或减薪，打破最早定薪时的契约式平衡可行吗？当然对老员工如何确定其绩效薪酬才是我们要考虑的主要问题。在确定老员工的薪酬时，绩效考核的结果是其主要依据。但是绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多数员工所认可，并起到持续激励员工为公司创造价值并不是一件易事。通常情况下，企业为员工定薪酬之前，首先要考核公司整体的绩效，然后再考核部门的绩效，最后才考核个人的绩效，这样既有利于加强员工的整体意识，也有利于实现公司的战略目标。目前，衡量产量、销量与利润等与公司价值相关的指标被广泛用于绩效考核，例如一定时期的产销量、获利率、EVA等。
绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。另外员工的个人偏好不同，薪酬的形势也应该有所区别，千篇一律会导致薪酬设计的吸引力减弱。因此，在根据绩效确定薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。一般来说，企业往往结合以上几种方式来进行薪酬设计。
设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。合适的薪酬制度既可以巩固向心力，减少员工不满；又能促使员工更加努力，提升企业运营绩效。如果建立了有效的薪酬制度，企事业单位就会进入期望——激励——创新——发展的良性循环；而如果这些制度不健全或实施不到位，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。根据美国一个民意调查组织机构在研究过往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与等。当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细"诊断"；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。因此，如何做到让员工将"薪"比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。
永远没有最好的管理，只有合适的管理。建立完善企业薪酬体系，才能做好企业人力资源管理，才能找到适合自己的薪酬管理制度。
