目 录
一：绩效改革定义以及我国国有企业绩效改革意义。P2
二：现行国有企业效考核制度存在的问题。P2-P4
三：现行国有企业效考核制度存在的问题产生原因。P4-P5
考核环境方面的原因
考核考核管理方面的原因
四：针对现有国有企业绩效考核制度，应采取哪些有效对策呢P5-P8
加强绩效考核宣传，提高员工对绩效考核目的的认识
建立科学的绩效考核制度
做好相关人员的培训工作，
提高员工对绩效考核支持度
及时反馈提高员工绩效
绩效考核与薪酬有效联系机制
有效利用考核结果
内 容 摘 要
随着经济环境的变化，作为中国经济发展主导力量的国有企业正处于转型阶段，随着国企改革的进行，原有的绩效考核制度已无法适应新的需求，新的绩效考核制度正在形成，作为新的考核制度，绩效考核作为一项现代管理工具，越来越被诸多企业广泛采用，这其中包括不断寻找新思路新举措的国有企业。但目前国有企业绩效考核还存在不少问题，导致国有企业绩效考核不佳的原因是多方面的，必须从重视绩效考核、建立科学绩效制度等方面来解决国有企业绩效考核问题，未来国有企业绩效考核将朝更加良性合理方向发展。本文对目前国企在绩效考核制度制定与实施过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的改进策略
论国有企业绩效改革制度和变革
所谓绩效考核，是一种对员工或组织业绩进行量化评价的制度，通过系统的方法、原理来测定和测量员工或组织在岗位上的工作业绩和工作效率，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果与员工的薪酬调整、职务升降等切身利益挂钩，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业发展目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢” 。 绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。国有企业改革与发展过程中，存在不少问题，企业效益不尽人意，不少学者从多方面寻找原因，并提出解决问题的对策。但个人认为国有企业的问题关键在人，管理好人是改善国有企业效益的最重要途径，因此必须研究如何妥善管理国有企业员工，绩效考核是国有企业进行有效管理员工主要途径之一，当前多数国企绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和员工的参与度不够，考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不现实，未形成有效的反馈机制等等，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。为解决这个问题，本文从目前国有企业绩效考核存在主要问题进行分析和探讨，试图提出适合于我国国有企业的绩效考核有效的方法和途径。
二、现有绩效考核制度存在的问题 1）对绩效考核的理解偏差 绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。而很多企业则不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营管理的重要途径之一，把绩效考核仅仅作为利益分配的一种依据和工具。实际上，薪酬与绩效结合只是绩效考核的副产品，而不应该是绩效考核的主要目的。
曾有我公司委托市场调查公司对现在现有的国企绩效进行调查，其调查表明：在国内有80%以上的公司人力资源管理工作者对绩效考核的结果是持否定态度的，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。那么，国有企业不通过绩效考核也可以提高绩效吗？如果，绩效考核在国有企业中成为一个“劳民伤财”的管理活动，那么，展开一些新的尝试，说不定会带来新的转变。在中国人民大学文跃然教授的研究中发现，组织绩效的高低与环境有着密切的关系。在一个没有约束制度、没有目标、没有激励的环境中，在优秀的员工也出不了高绩效；相反，那些个人素质平平的人员，如果给予他们合理的管理制度、明确的目标和一定的激励条件，反而可以创造高绩效，所以建立一个高绩效的组织环境十分重要。
2）绩效考核的标准模糊。作业标准是行为的尺度，也是绩效考核的依据。很多国有企业缺乏员工岗位说明书，无作业操作规范条例，员工对自己的日常工作性质和内容只有一个大概的认识；而企业的绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，必然使得绩效考核人员在考核过程中只能凭主观意识进行考核，进而造成绩效考核的结果缺乏客观真实性，给人走过场的感觉。（工做的大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
3)缺乏科学的绩效考核制度 1.考核标准不科学。考核标准是国有企业人事考核的衡量尺度，而考核标准的确定是一个非常重要并且难以解决的问题。许多国有企业绩效考核注重非量化的指标，如工作态度、工作能力等，而忽视客观的、可量化指标(如工作成绩等) 的考核。还有一些国有企业则盲目地追求量化，只考核量化的指标，非量化的指标则被作为不重要的指标被删除。 2.考核主观性严重。首先，由于考核过程的不够客观、不够透明，使得整个考核体系缺乏客观性，绩效考核通常是对被考核者进行评议和打分，在很大程度上靠的是考核者的主观判断和对被考核者的个人印象，考核者以自己的好恶标准来直接评判员工的工作，在一定程度上影响了考核结果的科学性；其次，考核盛行“中庸之道”。受中国传统文化的影响，在工作生活中都奉行“中庸之道”，不愿意得罪人，这种思维主张无原则的“和稀泥”式的“老好人”主义， 使得考核结果千篇一律，进而使得绩效考核流于形式，影响了考核结果的客观性、 真实性和准确性。 3.考核周期设置不合理。目前我国多数国有企业实行年度考核制，即在年初制订计划， 年终衡量计划长完成情况。这种周期设置是不合理的，考核周期不宜过长也不宜过短，过则容易使员工失去对绩效考核的关注，并且员工不能及时改进工作；过短则会使员工过分地关注考核而影响正常的工作。
4)绩效考核的结果无法有效利用 考核结束后，考核结果没有得到及时反馈，员工无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度，也不知道日后需要从哪些方面改进工作，失去了努力的方向，绩效的提高更加无从谈起；其次，员工薪酬、福利没有与其绩效挂钩，这样不仅使员工失去继续努力的信心，也使国企的管理者无法正确了解企业员工， 进而无法实施相应的培训、晋升和调动等措施。 三）：现有绩效考核制度存在的问题产生原因：
1）考核环境方面的问题 （1）原有体制的历史遗留问题。长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业，造成了不平等竞争。国有企业的社会负担过重，加上原有的分配体制被打破，各种福利待遇比如住房、养老、公费医疗、就业等都随着国家经济体制的改革而消失，被高薪——货币化福利所代替。 （2）人才市场发育滞后，人员结构既冗余也急缺企业发展所需的人才。长期以来的行政干预又使得企业既存在大量冗余又急缺企业家和科技人才，企业经营者、人才合理配置所需的价格、竞争、供求机制尚未建立，绩效考核所依赖的人才环境缺乏的，人力资源的粗放配置状态，政府的干预，都严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施。 （3）政府职能转变过慢，相关配套的社会保障制度不健全。政府对全社会人力资源的开发功能未与管理功能同步发展，调控手段单一、作用力度弱，绩效考核体系没有赖以实施的工作平台，更抑制了市场机制对人力资源配置、管理的基础作用。形成了人才流动风险性大，人才市场不健全、人才流动市场壁垒过高的现状，导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。2）考核管理方面的原因：
（1）人才留不住、招不进。由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段无力，致使企业里人才流失，而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干、技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业，调查表明，我国外资企业、私营企业中的高级技术人员、管理人员和技工，70%来自国有企业。其中，工资收入低、管理机制不灵活是主要原因。 （2）企业内部人力资源结构不合理。国有企业员工的年龄和知识结构都相对比较老化，落后于时代发展的要求，同时又缺乏绩效考核提供依据进行再次人力资源的开发，人才出的少、进得多，缺乏合理流动，造成人才既“富余”又“奇缺”的两难状况，遍缺少高素质的中高层管理人员和从事产品研究与开发的科技人员。 （3）经营者缺乏经营紧迫感。由于国有企业经营者与企业经营好坏之间没有直接有效的考核手段，经营者普遍缺乏企业经营的冲动和创新意识，更对人才的引进与开发缺乏前行意识，对市场环境的变化缺乏敏锐的洞察力，也不能及时通过经营机制的调整适应市场的需求。 （4）考核措施不得当。国有企业中受分配体制及政府干预的制约，往往不能根据市场和效益来真正做到考核。表现为：
①绩效考核系统不科学，缺乏可行性。
②绩效考核的主体不够客观。
③绩效考核结果不能有效利用。通过对这些国有企业人力资源绩效考核现状的分析，可以看到从内因上缺乏机制的需求感、竞争的紧迫感，从外因上缺少整体经营环境的转变与支持。 四：针对现有国有企业绩效考核制度，应采取哪些有效对策呢.
以中国电信为例：电信集团从2002年 从邮政储蓄脱离以后，由之前的注册资金1580亿 发展到今天已拥有近上万民员工、2012年收入2,920.24 资产的全球500强企业成为具有一定规模的通讯行业企业。其人力资源管理也跟随时代经历了几次变革。随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。2002年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新：人才竞争要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制。而从此时开始，联想抓住市场经济的每一个环节：开发人力资源、明晰产权责任、依靠各种政策制度，建立完善的选拔、任用、考核、激励、约束机制。几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用，并为人才提供合适的岗位，给予施展的舞台，更以科学的绩效考核和奖励评估系统为保障，引导他们有秩序地竞争。进入20世纪末。联想认识到：此时的企业更需要有知人善任的“刘备”——通过一个好的领袖人物引入新的管理理念，将职业变成事业，将企业带入一个更高的层次。而事实也证明了联想的每一个管理飞跃都真正带来了质的飞跃。 从电信的案例中，我们可以借鉴的有很多：依托完善的绩效考核机制及配套的人力资源管理机制；不断引进人才，营造适合员工发展的企业氛围；真正做到人尽其才，为员工提供职业发展的空间。而结合国有企业人力资源绩效考核的现状及原因分析，认为要想完善国企的绩效考核体系可从以下几个方面考虑： 1）加强绩效考核宣传，提高员工对绩效考核目的的认识 一种新的管理观念的引入需要有一个较长的适应过程，绩效考核绝非一日之功，不可能一蹴而就，因此企业必须充分利用各种手段对企业员工及企业管理者加强宣传教育，为绩效考核营造一个良好的考核氛围，要让员工理解绩效考核制度的真正内涵。绩效考核工作不只是定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而是着眼于未来，通过绩效考核来全面地提高员工素质，使企业生生不息。 2)建立科学的绩效考核制度 1.确定科学的绩效考核标准。绩效考核标准制定要根据不同企业、不同部门的实际情况有针对性地制定，应该做到定性考察和定量考核相结合，量化标准和非量化标准有主有次、相辅相成。例如，对服务部门，考核标准应该侧重于非量化的服务态度；对业务部门应该侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。 2．增加考核的客观性。要排除主观因素的干扰，增加考核的客观性，可以从以下几方面着手：（1）选择合适的考核人员。选定的考核者要具有较高的道德修养，能以高度负责精神和一丝不苟的态度对待考核工作，避免在考核中掺杂个人好恶。另外，还要考虑所选人员的代表性，参与考核的要涵盖各个阶层，应该包括被考核者的上级、同级、下级，保证考核的公平公正；（2）增加考核工作的透明度。在考核进程中将考核工作公开化，这里的公开既包括考核标准等的公开，也包括考核结果的公开。在透明的情况下，使考核工作接受企业全体员工的监督，同时也让员工了解自己的绩效；（3）建立跟踪考核机制。要根据企业经营的实际情况，由企业人力资源部门对考核不定期进行检查，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则，以确保对员工评价的客观性和真实性。 3．设置合理的考核周期。考核周期的确定，可以根据考核的目的、对象以及对象的工作本质决定。绩效考核的周期一般分为年度、季度、月度及日常考核，通过对国有企业的整体分析研究，企业的考核周期可将员工的平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，主要分以下两种：
根据考核的目的来制定周期，为了奖惩类的考核，其考核的周期与奖惩的周期保持一致；为了续签聘用协议的考核，考核周期与企业制定的员工聘用周期一致；
根据考核指标来制定，任务绩效指标主要以工作质量、工作数量和工作进度为衡量标准，考核周期不能太长，以一个月为宜；周边绩效指标，主要与员工个人素质和品格有关，衡量的是员工表现出来的工作热情、 能否帮助别人以及与他人合作工作的表现，能否严格遵守企业规章制度，能否履行、支持和维护企业的目标等，综合考虑这几方面因素，制订出周边绩效考核指标和权重，考核周期可以是半年或一年。 3)做好相关人员的培训工作
绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
4）提高员工对绩效考核支持度
绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。
5）及时反馈提高员工绩效
企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
6）绩效考核与薪酬有效联系机制
领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。
7）有效利用考核结果 考核结果必须引起足够重视，首先，对于被考核者来说，绩效考核的结果反映了企业员工及部门的工作绩效，企业员工应依据考核结果改进自己日后的工作，明确前进的方向；其次，对于企业管理者来说，绩效考核结果可以帮助其明确员工工作能力，达到人尽其才的目的。所以应将考核结果与人才的使用相结合， 充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导，让考核结果与员工的切身利益紧密联系在一起。这是市场规律的应用，当涉及员工利益时，员工对考核工作必定重视起来，这样有助于考核工作的顺利展开。
参 考 文 献
考文献： [1]谢轶.浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策【J】企业家．2011(3).35． [2]何学明、何娟.国有企业绩效考核中的问题与对策分析【J】技术与创新管理.2009(11)：759-762． [3]王丹．国企绩效考核管理的现状与改进方法研究【J】现代商
[4]王应强,张凤梅.论民营企业人力资源管理的创新[J].中国民营科技与经济,2005,(3)[5]李征东,吴刚.民营企业人力资源管理及对策[J].当代经济,2005,(1)[6]暴丽艳,翟卫东.民营企业人力资源管理中的误区及对策[J].中国合作经济,2005,(3)[7]陈静.中小型民营企业人才现状分析[J].开发研究,2004,(6)[8]李盛竹.中小企业人才流失危机成因与对策研究[J].经济师,2005,(5）
