目 录
内容摘要 2
一、前言 3
二、企业绩效考核中的问题3
1，绩效考核流于形式 4
2，绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄 4
3，存在工作机会歧视与行为上的错误 4
4，考核者的主观随意性较大、考核结果的运用与处理方式不当5
三、企业绩效考核存在问题的原因分析5
1，绩效考核工作不到位5
2，考核指标不够科学 6
3，缺乏严谨的考核标准6
4，考核结果运用不当6
四、企业绩效考核问题的对策建议7
1，建立完善的绩效考核人力资源管理机制 7
2，建立科学合理的评估关系 7
3，合理使用绩效评估结果 8
五、结论9
参 考 文 献10
内 容 摘 要
目前，我国企业与国际企业进行接轨。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言的机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。随着企业改革的不断深化及面临管理的现代化、科学化、规范化要求，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，但是由于企业的特殊环境加之绩效考核还处于探索阶段，一些企业经营者对绩效考核存在困惑，包括绩效考核工作的目标设置、过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题，对于进一步推进国有企业绩效考核工作，提高企业竞争力具有很强的现实意义。
关键词：绩效考核；人力资源；行政；考核关系
浅析现代人力资源管理中对行政人员的绩效考核
一、前言
绩效考核是人力资源管理中的重要活动之一，也是人力资源管理的焦点和难点问题。了解绩效考核在人力资源管理中的作用，更准确地把握和运用绩效考核增强企业凝聚力，激发员工的工作热情，能够有效提高企业的生产经营效率。近年来我国的经济发展水平不断提高，现代企业管理制度也得到了空前的发展。绩效考核作为人力资源管理的关键业务活动，在整个人力资源管理体系中处于核心地位。重视绩效考核，充分开发和利用人力资源，已成为企业经营发展的关键问题。
企业绩效考核中的问题
在我国，企业的绩效考核还处于初级阶段，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。虽然绩效考核的众多优势让企业对之趋之若骛，但真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少，因为在现实的中国企业当中出现的很多有关绩效考核问题不尽如人意。
1.绩效考核流于形式
在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部[1]。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者内心都认为绩效考核只是走形式，无人真正认真对待绩效考核。
2.绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏[2]。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。
不同层次的考核者在评定个体要素时，提供信息的重要程度也有相对差别。例如，下级评价领导的民主性要素时，一般要比上级的评价更准确。因为下级服从上级的原则，以及上级的地位、权力等因素可能会约束人们的行为，使他们对上级的意见表现较大容忍性、服从性[3]。同样，上级评价纪律性时，一般要比下级与同级更准确，因为他们更全面地了解人，而同事与下级则常常不了解有些上级没有公开的错误。
3.存在工作机会歧视与行为上的错误
许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不利，虽然和其他员工一样兢兢业业地工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平[4]。
在绩效体系推广过程中，绩效小组成员承担的角色应是传播绩效思路，提供操作的方法，起的是牵引作用，真正落实绩效管理的应是各单位各部门的主管，但在推行过程中存在着一定程度的错位现象。没有分清楚，哪些员工是考核的实施者，哪些员工是考核与被考核者。致使考核缺乏公正性、科学性。例如，奥瑞金公司就存在这样的情况，员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效评估，公司指责不明确[5]。导致绩效考核行为出现偏差。
4.考核者的主观随意性较大、考核结果的运用与处理方式不当
绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内的工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应等误差。其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。
如何分析并运用绩效考核所获得的结果与在实施考核工作之前对考核目标的设想有极大关系。因此明确考核的目标是非常关键的，但是许多企业并不清楚绩效考核到底有什么用，只是盲目地随大流，看其他企业开展绩效考核我们也考核，结果造成“考核处处在，结果不实在”的局面[6]。由于考核的目的不明确，在考核的过程中出现了不良的现象，有的企业片面夸大考核的作用，有的企业片面低估绩效考核。这种情况下，企业不能正确地分析考核的结果与目标之间的差距，不能理智地分析考核结果，找到其中的原因，并调整考核指标体系，完善企业制度，形成一种良好的企业文化。
三、企业绩效考核存在问题的原因分析
1.绩效考核工作不到位
绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。
2.考核指标不够科学
在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为几点：
（1）考核指标设置不合理许多企业在确定考核指标时没有考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个工作岗位关系最为紧密的关键指标并加以深化和细化[7]。
（2）指标权重设置不合理有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点[8]。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好地完成岗位职责。
（3）考核指标不能及时调整考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求[9]。
3.缺乏严谨的考核标准
选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的问题，同时也是一个比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。
4.考核结果运用不当
企业在实施绩效考核中，通过对各种相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。
四、企业绩效考核问题的对策建议
以上存在的问题，在企业绩效考核中较为普遍。如果不加以解决，势必影响考核的公正性、挫伤员工的积极性，不但达不到考核的目的，反而会适得其反。下面结合理论与实际，提出以下改进的措施：
1.建立完善的绩效考核人力资源管理机制
绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。
2.建立科学合理的评估关系
（1）摒弃传统的绩效评估关系的不足，建立现代绩效评估关系。
上级评估就是由上级主管人员担任评估者，根据自己对被评估人的了解对每个被评估者的绩效进行评估。这种评估方式的改进就是加入自我评估的因素，在绩效评估过程中，首先由被评估者本人对自己在某一时期内(如半年或一年)的工作表现情况进行自我对照性的总结和自我评估，然后再由其直接上级对员工自评提出评估意见，再由上一级主管人根据被评估人的自评和其直接上司的意见提出最后的评估意见，即上级评估为主，自我评估为辅。这种评估方式被我国大部分企业所采用，但这种评估方式归根到底是单向绩效评估，有失公允。
双向评估的方法把传统的单向绩效讨论变成了双向协作，使经理和员工都受益。双向评估就是评估的信息和反馈双向流动，不仅从上级主管流向下属员工，也从下级流向上级，也就是上级评估下级绩效的同时，下级也评估上级的绩效。双向评估的最大特点是经理和员工都站在相同的位置上，通过双方的沟通建立起一种合作精神[10]。
(2)建立团队间评估关系
在绩效评估系统中，除了要对个人进行评估之外，还需要对团队绩效进行评估。以往对每个部门工作目标完成情况进行评估时，往往忽略了部门间的合作。而只有通过部门间的良好合作才有利于整个组织目标的达成[11]。特别是对于业务支持部门来说，其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。因此在绩效评估中应加入部门间工作满意度评估。
3.合理使用绩效评估结果
绩效评估结果的使用主要有五个方面，一是薪酬的调整与分配；二是员工的培训与开发；三是员工职位的变动；四是作为员工招聘选拔和培训的效标；五是为其他过程提供反馈信息(人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等)。在以上的五种使用方式中，薪酬的调整与分配、职位的变动和员工的培训与开发是绩效评估结果的主要使用方向。
薪酬的调整与分配和员工职位的变动与员工经济利益联系最紧密，从心理学的角度来讲，在如此直接的利益驱动下，人们倾向于避免对利益有负面影响的方面，反映在绩效管理中就是管理者为了避免得罪人，尽可能给每个人中等的评价。普通员工则尽可能避免暴露自己绩效不足之处，以免对自己的利益有所损害，这样就导致了在绩效管理过程中人的主观性偏差，从而影响整个系统的公平性[12]。因此，绩效评估结果应该主要应用在员工的培训与开发中，即通过绩效管理过程发现员工的不足之处，进而利用培训与开发等手段改进和提高绩效。在这种情况下，员工会客观地暴露自己的不足之处，因为这样能使他们得到激励和提升，从而保证绩效评估的公平性。
为保证最后结果的客观和公正，在每次绩效评估工作结束后，要对其进行全面的审核，以求实现绩效评估的目的，提高绩效评估的信度和效度，提高人力资源管理工作的效率和效益。
五、结论
绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源。
总之，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬，在一个团队中更是个人价值的体现，为了避免员工羽毛丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，关注员工职业生涯管理工作，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。
参 考 文 献：
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