目 录
一、企业招聘及其意义 -------------------------------------------2.1
二、当前企业招聘中存在的主要问题 -------------------------------2.2
1.对岗位职责认识不足，对工作要求缺乏全面的理解；----------------2.3
2.预约面试过于草率，影响招聘效率；------------------------------2.4
3.面试 方法 单一,面试效果难以保证；-----------------------------2.5
4.招聘队伍缺乏专业的培训；--------------------------------------2.6
5.招聘工作缺乏适评估，招聘人员缺乏绩效管理；--------------------3.1
三、举例说明
索尼公司在招聘人才----------------------------------------------3.2
松下公司在招聘人才----------------------------------------------3.3
内 容 摘 要
人力资源逐渐已成为 企业 获取竞争优势的主要来源。从我国企业当前的现状来看,人力资源招聘工作无论是在程序上还是在操作上都存在着不少的 问题 ,本文就此进行了 分析 并提出改进意见
浅谈企业招聘
一、企业招聘及其意义
招聘是指通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业或组织的人力资源需求的过程。员工招聘 内容 主要包括招募、选择、录用、评估等一系列活动过程。招聘是人力资源工作中重要的一个环节, 有效的招聘活动可以提高企业的竞争力,对企业人力资源管理具有非常重要的意义。然而在人力资源实践过程中，企业招聘仍然存在出很多问题，本文就招聘中存在的问题进行探讨，并提出相应的对策。
二、当前企业招聘中存在的主要问题
1.对岗位职责认识不足，对工作要求缺乏全面的理解；招聘人员往往缺乏专业知识，因此，招聘人员在筛选 简历 时，往往出现误差而使得很多合格人才被拒之门外，企业选择人才的范围就非常有限了。同时由于他们对招聘的具体岗位的责任缺乏充分的理解，对招聘岗位的具体职责不能准确地表述，给应聘者留下不好的印象而 影响 了招聘效果。
任职资格条件应包括经验、学历、知识技能、能力、个性特征等方面。从实际情况看,企业招聘人员对前三项内容把握较好,而对能力普遍认识较为模糊,对个性特征和心理素质则更缺乏认识，以致于常常会出现招来的人不符合岗位要求的情况。
2.预约面试过于草率，影响招聘效率； 现代 社会 网络 发达, 应聘者投递简历一般都通过网络,应聘者向诸多用人单位投递简历, 企业则必须在众多的简历挑选。 随着应聘者在制作简历等方面的经验越来越丰富, 简历里的“水分”也越大了, 仅根据书面的简历就决定预约面试名单,这种做法过于草率，也很浪费双方的时间和精力。
3.面试 方法 单一,面试效果难以保证；广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段。但在实际招聘时, 大多数企业把面谈法作为唯一的人才测评方法，仅凭印象给应聘者打分，这样容易产生片面的评价，对应聘者本身不公平，最重要的是影响了招聘效果。
4.招聘队伍缺乏专业的培训；首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员，在某种意义上招聘人员是企业的窗口，一言一行都代表着企业的形象。 目前 ，绝大部分企业的招聘人员在沟通技巧以及礼仪方面没有经过专业的培训，在对企业了解甚少的情况下, 应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断和评价企业组织, 进而决定是否选择于它, 这样就影响了企业招聘的质量。
5.招聘工作缺乏适评估，招聘人员缺乏绩效管理；大多数企业对招聘结果评估和招聘方法的评估做得不够, 有的甚至根本没意识到对招聘评估与 总结 , 虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力，仍然找不到合适的人员，或者是招来的人不久就离开了企业，使得招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。
对于招聘队伍的绩效评估和管理，绝大部分企业没有相应的量化绩效考核标准，以至于招聘人员不清楚目标导向，不利于其工作效果和积极性的提高。
人的思想必定要从人的行为中表现出来，中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：(1)企业管理人员多采用自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。(2)强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。(3)重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。
索尼公司在招聘人才，对候选人和更多的对教育的重视实际技能的高度重视。索尼公司创始人盛田昭夫曾开玩笑地说，他真想把所有文件的所有公司人员已被烧毁，使整个公司，以消除任何歧视关于教育。在过去一个世纪60年代，他写了一本书 - “成绩不重视”的书，强烈谴责“唯一”的办法，但强调指出，企业应注意的可能性个人而不是他们的学术背景。行业快速销售第一宝洁公司在世界各地摹招聘产品也遵循相同的标准，招募说明书宝洁公司，对候选人的各部门实际上专业学习，学校文号，也只要通过检查工作将理论，没有任何限制。
松下在所有候选人脸，说：“人格在上面”。松下说：“一个人实现理想的道德是非常困难的，但是，他更培养人才，经验，更重要的是..当道德和技能，知识，经验冲突，需要作出选择，松下公司将选择前者“他强调：如果只是知识，而不是那些谁知道如何，那么，知识，很容易成为“坏情报..”学历，知识作为标签的商品，雇主只取决于质量，而不仅仅是价格标签为重点。可口可乐在人才的挑选可乐，我们要问的专业操守，专业精神和完整没有，然后才考虑他们的知识和技能水平的问题。可口可乐公司的员工的个人素质谁的价值，他们认为，即使候选人接触的知识水平，但他们可以通过学习和培训提高，但质量个人无法通过其他途径实现改善和提高。
从招收的想法，我们可以看到，他们更有可能追求导向，如微软和英特尔，而其他要求，如摩托罗拉，松下指导，这就是追求以发展为导向，壳牌是一个典型。这是在我国巨大的反差现象，该国总似乎是努力成为微软，但我们忘记了我们没有微软，我们不能因为它是在科研院所设立研发的国家是没有直接的技术，而是一个行业的进入壁垒的形成当然，如果我们聘用了一名高空战略值得研究，但很可惜一个比我们没有微软，那么“”深口袋另一方面，没有太多挑战性的职位提供这样一个天才智商。因此，我们必须在选择或500学习，改变，我们有，这是我们的老观念，形成了自己独特的概念及其相关导航招聘做法导致了我们，但在其他相关，也是一个企业文化和数据值。
一、中小企业人力资源管理存在的问题
1.人才整体素质不高，流失严重
相对大型企业而言，中小企业员工的学历水平普遍较低，从总体上说，员工的平均学历和人均教育事业费支出依次降低。几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。员工流失严重的企业大都是一些刚起步或经营管理不善的中小企业，以及偏远区县的企业，这类企业实力、竞争力、抗风险能力弱，更需要优秀的科研、管理、营销等专业性人才来改变现状，增强企业的吸引力和凝聚力，但往往难以吸引人才，引进的人才又留不住。企业每年大量引进，又大量流失，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。
2.人才管理模式落后
中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：(1)企业管理人员多采用自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。(2)强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。(3)重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。
3.普遍缺乏人力资源规划
在走访的山东中小企业中来看，大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。
二、加强中小企业人力资源管理的对策
1.完善培训制度，加强与员工的沟通
针对中小企业人力资源整体素质不高的特点，中小企业管理人员应加强人力资源的培训。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期或者不定期的开展调查，提出有针对性的人力资源开发解决方案，可用多种方式，如：培训、讨论、比赛，定购专业书刊等。同时，建立与员工的有效沟通制度，使员工在各个方面的需求、意见建议等，能够比较方便的传达给企业高层，这样有利于企业高层快速且准确的了解企业员工各个方面的状况，就与人力资源开发与管理方面的问题制定出有针对性的措施，防止人次的流失。可以采用电子邮箱、电话等方式定期、不定期对各个层级的工作人员中进行访查；定期、不定期展开员工满意度调查等。
2.完善中小企业人力资源管理模式
将核心员工作为人力资源管理活动的重点，有利于提高其工作积极性，从而发挥核心员工的带头作用，中小企业人力资源管理要集中企业的各种资源，有针对性地将给企业创造80％财富的20％的核心员工作为重点，以核心员工为基础构建人力资源管理模式，开展人力资源管理活动，从而更有效地利用了中小企业的有限资源。首先，这样有利于用关键环节带动整个人力资源管理活动，从而提高人力资源管理的效率；其次，企业中20％的核心员工创造了企业80％的财富，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，构建人力资源管理模式，这样更有针对性地集中了企业的各种资源，有利于提高中小企业资源的利用效率；再次，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，有利于提高其工作积极性，从而发挥核心员工的带头作用，全体员工的工作效率全面提高无疑为中小企业效益的提高打下了坚实的基础。
3.把人力资源管理提到战略高度
人力资源是一种能动的资源，只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时代，经济形态不仅要求产业知识化，而且更重要的是知识产业化。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的企业，必须高度重视人力资源的战略规划，以充分实现人力资源的价值。一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。
三、结束语
目前，我国宏观经济环境的改善，中小企业面临着巨大的发展机遇，同时，随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。中小企业必须树立“重视人才，以人为本”的观念，将人才管理从观念转化为有效的行动，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略，运用先进的人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
力达公司早期，由于起点低、底子薄，很难吸引高层次人才，人力资源的不足，大大制约了企业的进步和发展，成为力达公司早期发展的“瓶颈”。随着企业的发展，领导清楚地看到了人才在企业发展中的关键作用。企业效益与人才同步增长使他们认识到只有制定了中长期的人力资源计划、调整引进标准，才能吸引人才从而使企业得到进一步的发展。因此，他们决定实施以人才为核心地企业发展战略。 力达公司根据企业长远发展需要和具体的用人标准，制订了今后3－5年企业人才需求的中长期计划，对今后一段时期内招聘人才的标准进行了调整，在侧重聘用成熟的管理人员及各类专业技术骨干的同时，更把选择一批有事业心、能力强、接受过正规高等教育的年轻人作为招聘重点。这样做，使企业人力资源计划既满足日前的人才的需求，又解决了日后不断发展壮大中的人才储备问题。力达公司在不同时期调整人才战略的实践，使公司领导深刻体会到，在企业各个发展阶段上必须对人才需求和引进标准做准确的定位分析．一方面要吸引有实用价值的、高水平的人才，另一方面又要防止好高驾远、脱离企业现实需要，一味追求高层次的倾向，避免造成“英雄无用武之地”的负面效应。只有这样，才能使企业每个岗位上的职工能够人尽其材、物尽其用，全身心地为企业发展服务。
管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：(1)企业管理人员多采用自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。(2)强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。(3)重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。
力达公司不仅制订战略计划，而且还有具体可操作的战术计划。在选拔策略方面，力达公司不仅制定了正确的人才战略和引进人才的标准，也确定了招聘的范围、对象和渠道。在使用人才的过程中，大胆启用新人，并采取多种激励措施，有效发挥了员工的积极性和创造性。力达公司的激励和约束机制分为三层：第一层是对公司20多个高层管理人员通过实行管理层收购；第二层是实行事业部管理层持股；第三层是实行岗位薪酬考核及奖励。多种激励措施的使用，大大激发了员工的潜力，创造了力达的奇迹。另外，在培训方面，力达公司建立了完善的培训体系和专门的培训制度，根据每个员工具体情况为其安排培训计划，确保企业的1／6个员工每年都有25天左右的培训时间。 总之，企业人力资源规划是整个人力资源管理的基础，甚至在一定程度上决定了企业的长远健康发展。民营企业的企业人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境进行协调，并揉进企业文化特色。特别是中国加入WTO对民营企业的影响，民营企业应抓住机遇，加快企业改革进程，建立一套适合中国国情又适应民营企业自身特点的现代的人力资源管理信息系统，转变管理体制来迎接全球经济一体化的挑战，为中国经济发展作一份贡献。 管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。
在搜集企业人力资源规划相关信息资料基础上，为了制定具体规划提供相关数据而进行的人力资源需求预测。人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的方案，就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行组织内部因素，如员工素质、流动比率、企业规模、经营方向等，又要考虑外部因素，如经济环境、技术环境、竞争对手等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。 人力资源需求预测是企业编制人力资源战略规划的核心和前提条件。人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。民营企业应根据本身所具有的条件和技术，运用专家会议预测法、经验预测法、趋势分析法等多种方法，来制定各时期的人力资源需求。现实人力资源需求预测是根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置，进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求，再将统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；未来人力资源需求预测是根据企业发展规划，确定各部门的工作量，根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计结论；流失人力资源需求预测是根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测，对预测期内退休的人员进行统计，再将统计结果和预测结果进行汇总，得出结论。最后，结合民营企业在中国特有国情所处阶段，根据企业目前人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和流失人力资源需求预测来预测民营企业人力资源需求。
只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施，中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：(1)企业管理人员多采用自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。(2)强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。(3)重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。
民营企业应根据本身所具有的条件和技术，运用专家会议预测法、经验预测法、趋势分析法等多种方法，来制定各时期的人力资源需求。现实人力资源需求预测是根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置，进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求，再将统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；未来人力资源需求预测是根据企业发展规划，确定各部门的工作量，根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计结论；流失人力资源需求预测是根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测，对预测期内退休的人员进行统计，再将统计结果和预测结果进行汇总，得出结论。最后，结合民营企业在中国特有国情所处阶段，根据企业目前人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和流失人力资源需求预测来预测民营企业人力资源需求。这种管理模式有以下几个特点：(1)企业管理人员多采用自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。(2)强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。(3)重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。
参 考 文 献
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M]上海：复旦大学出版社，2004
[2]赵雅.人力资源管理的新模式[J]中国人力资源开发，2001，7
