目 录
公司简介
2.公司激励机制存在的问题
2.1人力资源管理观念还有待加强
2.2企业激励机制缺乏引导
2.3岗位考核制度不完善
2.4员工培训过于单一
2.5缺乏企业文化建设
3.完善公司员工激励机制的措施
3.1加强企业对人力资源的重视
3.2完善公司激励机制和目标引导
3.3建立科学合理的绩效考核制度
3.4通过丰富培训机制的内容来激励员工
3.5健全员工晋升机制
3.6物质激励与精神激励相结合
4.总结
内 容 摘 要
企业激励机制是企业成长的动力机制，是企业发展和壮大的必要前提。无论什么性质的企业都离不开健全的激励机制，否则企业的发展会受到阻力。本文运用员工激励机制的相关理论，分析华香面粥股份有限公司激励措施现状，并指出目前员工激励机制存在的问题；最后根据该公司的实际情况，寻求建立一套科学合理的企业员工激励机制。
关键词 激励 企业激励机制 员工积极性 企业发展
浅析企业员工激励
前言
企业激励机制是企业成长的动力机制，是企业发展的目标机制，因此，很有必要探讨企业激励机制的培育问题。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。当前，我国的不少企业对激励机制缺乏完全的理解，没能健全企业的激励机制，就导致了问题的产生。本文以华香面粥股份有限公司为例，对其进行相应的探讨。
1、公司简介
上海吉祥航空股份有限公司成立于2005年6月，是国内著名民营企业均瑶集团的全资子公司是一家以上海为基地的新兴民营航空公司，由均瑶集团所属的上海均瑶（集团）有限公司和上海均瑶航空投资有限公司共同投资筹建的民营资本航空公司。公司英文名字以均瑶(JuneYao)命名。于2005年6月经中国民用航空总局和上海市政府批准筹建。选用全新空中客车A320系列机型投入运营，向GECAS租赁A320、A319投入运营。2007年11月吉祥航空推出常旅客奖励计划。
吉祥航空在2011年的平均客座率为87%。上海吉祥航空将按照“安全、正点，精致服务”的经营理念，快速扩大航线网络和运输规模，提高服务质量，致力于成为一家卓越的国际化航空公司。通过近几年的不断进步和改善，企业组织结构更加合理化，员工任用也开始由传统的录用制向聘任制转变，实行岗位管理，用企业文化激励员工等激励措施来吸引人才，留住人才，但企业在经营过程中也出现一线员工的流失，一线生产力下降以及运营中的种种困难，这也说明企业在员工激励机制这方面做的还不够完备，本文针对员工激励机制这一问题进行探讨。
公司激励机制存在的问题
2.1人力资源管理观念还有待加强
吉祥航空大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，作为管理者他们并不清楚，人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。例如公司虽然拥有人力资源管理部门，但这个部门并不是独立运作，独立的去挖掘和培养人才，而基本上成为了公司其他部门的附属，缺乏主动性。公司对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平无法到达更高的层次上。
2.2企业激励机制缺乏引导
目前，公司的短期激励较多，比如业绩高就给高奖励，由于公司对长期激励、制度化激励等激励方式认识上还没有理解透彻，致使企业一线员工很难有长期的凝聚力，缺乏动力引导，现在来看，许多决策行为往往需要几年之后才能显现，尽管公司目前的员工忠诚度，人气等都很好，但是，企业必需加以警惕，还要思考，必须要有行之有效的长期激励措施，不能将激励方式和手段停留在短期激励上尤其注重薪金的激励上。
当前，我国企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制、管理者持股、股票期权等。工资、奖金是吉祥航空普遍采用的基本报酬形式，激励力度很小。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对一线人员强有力的激励，不能调动员工的工作积极性，员工持股在一定利益程度上可以兼顾企业的长短期利，但由于持股比例偏低，导致激励作用甚微。
2.3岗位考核制度不完善
公司的绩效考核的标准和相应的说明性文件已十分完备，没有成为制度发展的阻碍。但是，问题存在于操作上，例如部门领导考核个人岗位绩效，流于形式，形同虚设，完全依赖于公司“一把手”主观判断。领导发现严重工作缺陷时，直接“考核”惩戒。究其原因，无非部门领导怕做“恶人”，人情意识重于管理意识。部门考核缺乏明确、量化的业绩指标体系的支撑并与之相应的监督体系。部门考核完全由公司领导“钦定”，一旦有失公允，易使团队精神受到伤害，某种程度上可能削弱集体战斗力。考核标准体系的不完善，使考核制度仍未摆脱“形式主义”、“人情作怪”的阴影，这是现代企业尤其是像本公司这样发展中的企业对未来发展存在十分严重的阻碍，必须加以改变和完善。
2.4员工培训过于单一
目前，公司采用了阶段性、逐级培训和岗位轮训制度，这样加强了员工的培训频率和强度，使员工的专业技能和专业水平逐步提高。由于公司人员调动频繁，公司却忽视了这一很重要的问题，就是专业的培训使员工只适应于本岗位，如果临时或者调任到其他岗位上，员工就无法适应新的环境，就必须重新培训，另外教育培训尚未作为激励的重要因素来考虑，培训方式单一，缺少连续性，并没有制定个性化的培训方案，培训效果的落实不力。这样不仅不能调动员工的工作积极性而且人力成本会大大增加，并且工作效率会大打折扣。
2.5缺乏企业文化建设
很多企业在经营过程中往往把更多的经历放在了企业利润的获得上，在很大程度上忽视了企业文化的建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。企业文化的不足，使得员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念的错位，使企业各部门之间缺少凝聚力，对各自工作缺少认同感，工作中互相推诿，严重影响了工作效率的提高。
3完善公司员工激励机制的措施
3.1加强企业对人力资源的重视
人才不仅是再生能源，可持续能源，而是资本性资源，在现代企业和经济的发展中，人才是无法估量的资本，一种能给企业带来巨大利益的资本。企业人力资源的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。以市场为导向的生产方式下，企业为了生存，为了发展也必须顺应市场发展的轨迹，这是规律，是不以人的意志为转移的，在千变万化的市场形势下，企业的发展和经营也面临着新的机遇和新的挑战，企业拿什么资本去迎接新的机遇和新的挑战呢，看来还是离不开人这个最基本的因素，所以企业必须从人力资源这方面加大力度，重视和不断提升企业对人力资源自身的认知，从而使人力资源管理水平达到更高的层次。
3.2完善公司激励机制和目标引导
3.2.1.制定公平、公正的激励机制
首先，激励制度要体现公平的原则，要在广泛征求广大员工意见的基础上制定并严格执行。其次，激励制度要与考核制度相结合，这样才能增强员工的竞争意识，充分发挥其潜能。
再次，在制定制度时要体现科学性、系统性和权威性，企业应全面了解员工的工作质量，使各项制度相互配合，建立完善的制度体系。
3.2.2.实行科学有效的薪酬管理
有效的薪酬管理应该遵循以下原则：对外具有竞争力，即支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的酬金；对内具有公正公平性，即支付相当于员工工作价值的酬金，规范岗位设置，实行岗位分类管理。要以岗定薪，按绩付酬，合理拉开收入档次，适当设置待遇级差，体现按劳分配、要对员工具有激励性，即适当拉开员工之间的薪酬差距，多劳多得。
3.2.3.评优鼓动效应
源起于海尔集团的“6S大脚”的启示，海尔在美国的工厂，每天都让表现最好的员工站到“6S大脚”上，让他介绍下经验，这可能只是一个很小的举动，但是对于员工来说，这是一天中最大的荣耀。他们每天都努力干活，这样下班才可能站在“6S大脚”上，那对于员工来说是一天最好的奖励，也逐渐变成了一天的动力，结果效果出奇的好。华香完全可以参照这个模式，但不能照搬。只是学习他如何激发员工的。比如，公司可分季度，分月，分周，甚至分天来评选优秀员工。
3.2.4.综合运用多种激励机制
企业可以根据实际综合运用多种激励机制。比如，可以把员工安排在适合的岗位上，做到人岗匹配，并定期轮岗，使员工保持工作热情。同时，还可以灵活运用情感激励、授权激励、榜样激励等形式，最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而达到吸引人才，培养人，用好人的目标。
3.3建立科学合理的绩效考核制度
绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。
在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
3.4通过丰富培训机制的内容来激励员工
培训是员工职业生涯规划的助推器，能提高员工的职业适应性和工作绩效，带来组织和个人的共同发展，所以企业应该建立完善的培训制度。
3.4.1.宣传公司先进的培训理念
例如IBM通过培训留人。在IBM公司新员工能感觉自己“每一天都在成长，每一天都能学到东西”，所以即使别的公司给更高的薪水，他们为了学习仍然会留在IBM。不难发现公司不仅要重视培训，而且要将培训落实在政策上、经费上、制度上，使培训真正成为一项员工看得见、感受得到的投资。于是，员工的回报就是勤奋、进取、忠诚、业绩，这也是公司完全可以学习的地方。
3.4.2.让培训成为奖励
尽管培训是一项重要的人力资源投资，企业也越来越重视培训工作，但是要想使培训成为一种有效的激励因素，公司就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励，通过这些培训项目的给予来激励员工。如；组织业绩突出的员工去著名的企业参观学习，这样，培训不但成为基础的投资，而且成为员工表现自己的勤奋、进取、忠诚、业绩的舞台，丰富了培训的内容，以到了很好的激励作用。
培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，也是对员工进行有效激励的不可缺少的重要方面。要加强员工的的培训与教育。作为企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制。
3.4.3.积极拓展个人发展空间
随着经济的发展，企业的生存、发展与壮大的关键因素已不再是土地和资金，而是更多的依赖于人力资源，企业要通过培训，拓宽员工的知识面、开阔其视野，激发其使命感，提高其工作技能水平，从而提高工作效率，既帮助员工满足了自身发展的需要，达到有效的激励，也为实现企业的经营目标奠定良好的人才基础。
员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，某种程度上超过了他对企业组织目标实现的追求。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的物质报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给其更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他们才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
所以，企业必须根据自己的岗位、职位资源，为员工提供足够大的成就实现机会和空间。这样，不仅会极大的激励各部门员工的进取意识，还可以激发其全心全意地投入自己的精力，实现企业组织目标与个人目标的一致趋向。
3.5健全员工晋升机制
3.5.1尝试增加级别设置
在不改变个人岗位、职务的基础之上，增加现行岗位级别总数的设置，增加每一职务对应的级别，从而提高员工晋升的等级，拓展其晋升的空间，从而调动起他们的工作积极性，提高工作热情。
3.5.2加强岗位竞争
岗位的竞争可以为员工创建展示才能的平台，并且这个平台是必须是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。并且可以使员工在岗位竞争的过程中，既能实现自我控制和自我调节，又能产生围绕组织目标而不懈努力的激情。同时，要严格执行好员工辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度。使企业员工能进能出，能上能下，实现合理流动。
3.6物质激励与精神激励相结合
物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的。企业单用物质激励或单用精神激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
第一，要注意激励机制的公平性和精确性。首先，要根据本单位实际，出台一套大多数人认可的制度，并在激励中严格按制度执行并长期坚持，并要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识；其次，在制定制度上要体现科学性，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况和环境的改变制定出相应的激励对策。
第二，注意加强多种激励机制的综合运用。随着现代社会的发展，人的需求日益呈现多元化。在这个基础上来说，企业对员工的激励必然要采取多种方法才能发挥最大效率。在管理实践中，企业应根据本单位的特点，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。从而激发出员工在工作上的的积极性和创造性，提高工作效率。
4、总结
总之，一个企业的发展离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，真正建立起适应企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使人才真正成为企业走向未来的核心竞争力，才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展，使企业在市场竞争中立于不败之地。
参 考 文 献
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