目 录
一、企业管理的薪酬激励
（一）设计合理的企业薪酬体系
（二）在实施薪酬激励时的一些方法
二、企业管理的精神激励
内 容 摘 要
人力资源管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，而激励是人力资源管理的重要手段。每个人都需要激励：需要自我激励，需要来自同事、群体、领导和组织方面的激励。研究激励问题，实质上是探讨人的行为动力，即探讨如何有效地调动企业员工的工作积极性，提高工作绩效的问题。薪酬激励与精神激励是人力资源管理的一把秤，只有我们加重薪酬激励与精神激励的砝码，才能使企业与员工的搏弈保持平衡。本文对人力资源管理中的薪酬激励与精神激励问题展开讨论，并提出一些具体的方法。
浅谈企业人力资源管理中的
薪酬激励与精神激励
【内容提要】人力资源管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，而激励是人力资源管理的重要手段。每个人都需要激励：需要自我激励，需要来自同事、群体、领导和组织方面的激励。研究激励问题，实质上是探讨人的行为动力，即探讨如何有效地调动企业员工的工作积极性，提高工作绩效的问题。薪酬激励与精神激励是人力资源管理的一把秤，只有我们加重薪酬激励与精神激励的砝码，才能使企业与员工的搏弈保持平衡。本文对人力资源管理中的薪酬激励与精神激励问题展开讨论，并提出一些具体的方法。
【关键词】人力资源 管理 薪酬 精神 激励
人力资源管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，而激励是人力资源管理的重要手段。每个人都需要激励：需要自我激励，需要来自同事、群体、领导和组织方面的激励。研究激励问题，实质上是探讨人的行为动力，即探讨如何有效地调动企业员工的工作积极性，提高工作绩效的问题。
激励，是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程，对于管理者来说，就是遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。
激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。
企业的人力资源管理者每时每刻都在有意无意地运用着某种激励模式，收效不尽相同。由激励机制理论可知，管理者若违背客观规律和企业实际情况，不恰当地运用某种激励模式，就无法获得预期的激励效果。
激励模式通常有很多种，在这里主要论述企业人力资源管理中的薪酬激励和精神激励。
一、企业管理的薪酬激励
物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励员工做正确的事。它既有正向的激励形式，如发放工资、资金、津贴和福利等；又有反向的激励形式，如扣款、罚款和处罚等。现代企业中，一般将思维创新并具有实效的行为作为重要的奖励要素，以调动职工的创新意识和鼓励职工的创新行为。俗语有说：“重赏之下，必有勇夫。”薪酬激励是实现物质激励的一种重要方式。
薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。合理的薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定。
（一）设计合理的企业薪酬体系
企业的薪酬体系设计要均衡考虑三方面的要素，外部竞争性、内部公平性及员工个体对企业的实际价值贡献度。外部竞争性即企业总体薪酬水平与本地区及同行业相比有一定的竞争力，可通过比较平均市场薪酬线判断本企业薪酬水平在市场及行业中的位置；内部公平性要求不同职位对企业价值贡献的差异能公平地体现在价值分配上，在薪酬体系中，它通过薪酬结构，即不同职位等级之间的薪酬差别来反映；员工个体对企业的实际价值贡献度基于这样一种事实，即同一职位的不同个体由于其绩效表现的差异会导致对企业价值贡献度的差异，按照价值贡献与价值分配对等的原则，这一差异也应在员工个体应得报酬上得到体现，实际上这一要素是内部公平性的一种延伸。因此，企业在进行薪酬设计时，应注意以下几点：
（1）选择合理的薪酬激励方式。组织对员工进行行为塑造时，可以采用四种方法，即正面强化、反面强化、惩罚、消退。强化的手段有连续强化和间歇强化两种不同的时间组合模式。连续强化对于初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果，但这种强化会很快导致饱足感，对奖励麻木，失去奖励效果。而且撤消强化，行为会迅速消退。相比之下，间歇激励适用于稳定的、经常出现的行为。 间歇激励比连续激励的效果好，能够有效克服激励的惰性，长久地发挥作用。所以，企业在设计薪酬系统时，要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。对于企业倡导的行为，采用正面强化扩大效果；对于企业员工规范，运用反面强化加以实现；对于企业禁止的行为，通过惩罚给予约束；对于同企业没有利益关系的行为使其消退，要把连续强化和间歇强化两种手段结合起来使用。这样，才能充分发挥薪酬激励的效果。
（2）薪酬分配应依据考核结果，严格兑现。如果使员工感受到薪酬与贡献之间的正比关系，就会有效地激励员工，所以，企业应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系。首先，对各岗位进行深入细致的工作分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能，并以此为依据制定科学的考评标准；其次，进一步规范考评程序，对考评员进行培训，持证上岗，确保考评过程的公开、公平、公正；第三，引进新的测评工具，采用多种行之有效的考评方式，对员工进行全面考评，规定各种考评的权重，采用量化指标定量评分，得出考评成绩；第四，将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良性循环。
（3）薪酬激励必须遵守效益原则。市场经济的竞争法则就是适者生存、优胜劣汰。一个创造不了效益的企业就没有生存下去的必要。相反，如果一个企业能够积极开拓新市场、新领域，使产品和服务得到消费者的认可与满意，就能够不断发展壮大，创造可观的经济效益，支付给员工更多的薪酬，提供更丰厚的福利待遇。所以，企业薪酬激励的方向一定要向效益高、利润大的部门和单位倾斜，向创造和带来效益的人才倾斜。只有遵循效益原则，才会使薪酬激励发挥更大的效力，走上良性发展的轨道。
（二）在实施薪酬激励时的一些方法
（1）在薪酬构成上增强激励性因素
从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。由赫兹伯格的双因素理论可知，如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，如果采取高额固定工资来吸引员工加入并留住员工，这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（maslow）需求七层次理论说明，人的需求是分层次的，在满足了低层次的需求之后，就必须考虑高层次的需求。固定工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。而奖励工资对员工的激励效果是显而易见的。因此在薪酬构成中，更应注重的是与绩效挂钩的奖励工资。
（2）注意物质奖励的支付技巧
将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。
适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
（3）设计适合员工需要的福利项目
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
（4）重视对团队的奖励
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦①计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
（5）善用股票奖励形式
在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。企业的高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，国外的那些上市公司，大多采取员工持股办法。公司的业绩直接影响着公司股票的价格，因而“员工持股”对员工具有极大的激励作用。
（6）在向员工沟通薪酬时注意技巧
有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。
（7）厚待高层员工和骨干员工
在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。
二、企业管理的精神激励
我们常说一句老话，金钱不是万能的。这句话同样适应于企业的激励机制。
由马斯洛需求七层次理论和 ERG理论可知，人在物质收入达到较高水平后，将由低层次的需求转为高层次的需求，即精神上的需求，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而精神激励的作用会越来越强。
有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用薪酬激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。” 美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。当然，这类员工大多是高层次、高知识的员工，他们对精神上的要求比低层次的员工要高得多，而他们对企业的贡献、作用也要大得多。
人才需要精神和物质的混合激励因素。对于企业来说，将两者有机的结合就更为重要。如果仅靠物质方面的激励，企业很快就会失去吸引力。因此企业就要注意到员工的特点，既要有物质的方面的鼓励，也要给予他们适当的精神激励。企业可以提供一份与工作成绩和生产率相挂钩的报偿体系，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，目前许多公司所尝试的购股权、知识参与分配等方法，就可以作为公司的范例。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高员工的综合待遇时，要侧重他们工作方面的满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容。精神激励的一些具体方法有：
1．工作认可
一个人的才能可以用钱买，但要想得到他的忠诚和创造力，想使他努力工作，就必须经常认可他的工作。如何才能使对工作的认可取得理想效果呢？以下几个因素需要被考虑到：
①．真实。如果一个人没有达到被承认的水平，切勿给予承认，否则就会产生心理膨胀。
②．直接。不要把认可优点与批评缺点混合在一起，应该分开来直接提出。
③．透明。信息应该是明确而具体的，比如应该这样讲：“你上个月的工作成绩优秀。”
④．足够的数量。如果一个人应该得到10块奖牌，就不要只给他9.9块。
⑤．持久。不要局限于口头认可，要通过一些象征性物品（奖杯、奖牌和证书等）使它持久地铭刻在记忆中。即使激情已经淡化，只要一看到这些物品，受奖人就会重新产生当时的激情。
2．培训激励
培训激励包括两方面：企业文化培训和学习培训。
①．企业文化是一种微观文化，是一个企业在长期经营实践中所凝结、积淀起来的一种文化气氛、精神力量、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是企业发展不可缺少的内在驱动力。企业文化培训不同于其他专业知识技能培训，只需将一般的理论知识讲通讲透，让员工理解并懂得即可，企业文化培训更需要以“样板工程”为典范来加深员工对企业文化的理解与认识。
企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。
②．学习培训
给个人提供各种学习、锻炼的机会是一种有效的激励方式。学习培训意味着自身素质的提高、自身人力资本的增值以及为将来更好的发展提供机会和条件。进入到信息时代，知识的更新越来越快，人们在工作岗位上受到的挑战越来越多，对学习的要求越来越强烈。因此，学习培训这种激励方式也越来越受到重视。
３．综合运用工作激励和参与激励
工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。
人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。管理者要根据员工的要求，适当进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另外一方面也提高了员工满意度。
4．尊重、信赖、理解
重视人才、拥有人才是企业成功的重要的甚至是决定因素。因而对人才的使用应自始至终充满尊重、信赖和理解。
为各类人才充分自由地发挥其专长创造各种有利条件，使人才在其最合适的位置上发挥其最大的作用。如果员工作为个体受到了经理的尊重和信赖，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们就更愿意用心工作。
理解是一种欲望，是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解就会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价——“士为知己者死”。
另外，在强化对员工的考核、解聘、续聘制度、提高员工对企业责任心的基础上，为员工提供各种岗位轮换、工作流动的机会，使员工在角色变换中，定位个人价值的最大化，使其人力资本更好地与其劳动贡献相结合。此外，升迁的机会、有趣的工作、公司的赏识、开放的管理、更大的权力、正面的回馈等等，都可以成为从精神上激发员工动机的有力手段，关键在于如何将这些手段融会贯通，综合运用。
精神激励的力量在于使平凡的人成为杰出的人，使他们知道为什么奋斗，为什么努力，直到将管理者的理想变成现实。大多数人潜意识里都渴望自己成为重要人物。管理者要让员工感到自身的重要，感到员工自己是必不可少的人物。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源管理的重要手段。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。否则，将不可避免地出现管理学上著名的“威士忌效应”②。
对人的积极性的影响因素的众多和交叉性，决定了激励机制的方式要根据影响积极性的各种因素的相互联系和相互制约的特点，以及系统理论的要求，使若干激励措施同步配套地实行。这是因为各种影响因素同时在对人们积极性起作用，既有受控的，也有自发的；既有积极的，也有消极的。如果只抓一方面，不顾及其他，就极容易产生相互抵消的情况。这就要求管理人员在运用激励手段的时候，既抓物质，也抓精神。建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合，二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要而空谈解决人们的思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性是不牢固的。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展和个人实现的需要出发，尊重、理解和关心员工。
在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。
注
① 斯坎伦计划：这一计划以约瑟夫·斯坎伦名字命名，他本是一个钢铁公司的管理人员，后来成为麻省理工学院的学者。斯坎伦本来在拉角钢铁公司任职,时为1938年，当时拉角公司正处于破产的边缘。斯坎伦在与钢铁工人工会的职员协商后，制定了一个工会－－管理当局合作提高生产率的计划，该计划的出发点在于当生产工人节约了劳动成本时给予奖金，其核心是建议由计划为生产管理部门与工会组成委员会寻求节省劳动成本的方法和手段。斯坎伦计划不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标。强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处，在整个公司范围内付给报酬，鼓励工会－－管理当局进行协作来降低成本为分享利润。传统的激励制度是对个人付给报酬，而斯坎伦计划则改变为对团体付给报酬。
② 在管理学上著名的“威士忌效应”。很久以前，一位渔夫在河边发现一条蛇蛟住一只青蛙，青蛙眼看就要命丧蛇腹，眼中流出绝望的泪水。渔夫侧隐之心顿生，于是上前要求蛇放青蛙一命，蛇蛟着蛙，无法快速逃离，见渔夫如此要求，万般无奈，只得放了青蛙。青蛙获救，千恩万谢之后，迅速离开了，而蛇眼看到嘴的食物失去，心头不免忿愤，渔夫观之，将怀中一瓶威士忌酒拿出给了蛇。蛇从未饮过如此美酒，将酒一饮而尽，对渔夫谢过后离开。渔夫倾刻间将此事圆满处理，不免有些得意洋洋，在午后的阳光下昏沉沉入睡。不料过了一会儿，河里又有些声响，渔夫被吵醒后，见刚才离去的蛇又游了回来，嘴里蛟着两只青蛙，而且为避免将青蛙咬死，蛇只是死死咬住青蛙的腿。蛇带着渴望的目光望着渔夫，好象在说这下我是不是可以赏得两瓶威士忌酒，渔夫一时瞠目结舌。渔夫用威士忌酒激励了不该激励的蛇，造成蛇变本加厉的行为。
参 考 文 献
1.孙成志：组织行为学，中央广播电视大学出版社，2001年1月第一版
2.杨伍栓：管理哲学新论，北京大学出版社，2003年2月第一版
3.程瓯：《如何有效激励员工》，慧聪网，2005年7月19日，://info.news.hc360.com
4.罗剋明：《薪酬设计的结构》，中国管理传播网，2006年1月10日，ttp://manage.org.cn/
5.贺炳红：《薪酬式绩效考评应注意的问题》，中国咨询策划网，2006年3月14日，://.d1588.com
