内 容 摘 要
在市场竞争越来越激烈的今天，人们越来越认识到，优秀员工是企业生存发展的重要基础。可以说，公司稳健发展离不开优秀员工，公司做大作强，离不开优秀员工，公司克服危机重现辉煌，也离不开优秀的员工。优秀员工是企业提高核心竞争力，实现永续发展的基石。我们意识到保留优秀员工的重要性，因此尝试着在工作中施以技巧：雇员所接受到的监督和管理的质量对于雇员的保留是至关重要的。员工离开经理或主管的情形比他们离开公司或工作岗位本身的情形更经常地出现。与员工的期望相比，主管仅仅是一个受人喜欢的或是一个不错的人，这是不够的，主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色。主管所做的让员工感觉自己没有价值的任何事情都将导致雇员离开企业。 一个满意的员工应该清楚地知道在每天的工作中，企业期望他怎么做，期望他的工作产生什么样的效果。期望值的改变会使员工处于边缘化，而且产生不健康的压力。他们抢夺了员工的内部安全感，而且让雇员感到自己是失败的。我并不是主张一成不变的工作，而是需要建立一个具体的工作框架。在这个框架下，员工清楚地知道企业期望他们怎么做，期望他们为企业带来怎样的结果，发挥怎样的作用。才能和技巧的使用是关键员工在工作场所寻求的另一个环境因素。一个受到激励的员工在工作环境中总是想在工作岗位说明书描述的职责范围外也能做出自己的贡献。有多少员工能够在自己目前的职责范围外做出更多更大的贡献呢？你仅仅需要知道他们的技巧、才能和经验，而后从容地对其进行应用。例如，在一家小公司，经理在外部顾问的帮助下寻求建立一项新的营销计划和公司标识。一个内部销售代表，拥有7年的广告代理公司和标识发展方面的经验，一再表示愿意为经理提供帮助。然而，他的提议却被忽视了，他讲述了这一事例，这也是他辞去工作的原因之一。事实上，是因为认识到这家公司不希望他利用自己的知识优势和能力，才促使了他寻求新的工作使员工能够在企业中畅所欲言也是保留员工的另一个关键因素。你的组织征求意见，并提供一种环境使员工能够舒适地提供反馈信息吗？如果是这样，员工提出的想法，请随时提出批评并给予他们持续改进的机制。对于公平和公正待遇的看法在保留员工方面是非常重要的。有一个例子，一名工作人员刚刚大学毕业一两年，在6个月的时间内就得到了公司给其加薪2000美元的待遇。这种类型的信息在公司中从来不会成为秘密，所以你知道，没有任何疑问，其他若干雇员的士气就会受到影响。这位工作人员的薪水应该得到提高吗？也许是。但你应该认识到，这样做将会对其他人产生影响。那些你想保留的员工，常常会寻找自身职业生涯学习和成长的机会，寻求知识的更新和技能的提升。没有机会尝试新的机会、挑战自我、参加研讨会或阅读并讨论书籍的内容，雇员会感到自己将出现停滞。作为一名职业导向的优秀雇员，应该享有在企业中成长的机会。在现有的访谈中我所听到的一个普遍存在的抱怨是雇员从来没有感觉到高层管理人员知道他们的存在。所谓的高层管理人员，我指的是小公司中的总裁或大公司中的部门经理或部门负责人。高层管理人员需要花费一定的时间与新员工会面，了解他们的才智、能力和技能。定期会见每位员工，你会获得更多有用的信息，而且会为企业持续发展提供充足的动力。不论发生什么情况，绝不要对员工的工作和收入形成威胁。即使你知道，如果企业不能实现生产和销售目标，将面临裁员的危险，也不应该在员工中提前给予这样的预示信息。这么做会使他们感到紧张，不管你如何解释这一信息，即使你是绝对正确的，你最好的员工将会更新他们的简历，寻找新的就业机会。我不是主张让那些可靠的信息远离员工，然而，在你打算说出任何使员工感到他们需要寻找另一份工作的信息时，应该深思熟虑。你的雇员应该感觉到被奖励、被认知、被赏识。货币奖励、奖金或礼品会让“谢谢你”更有分量。可以理解的加薪将会帮助你保留员工。佣金和奖金是很容易按工作日和工作量来测算的，而且是容易理解的，这也会提高员工的工作积极性，有助于保留雇员。
在人才流动频繁的今天，为了留住优秀员工，企业的薪酬该如何制定?什么样的薪酬体系才能让员工满意?是不是用最高的薪酬，就能吸引最优秀的员工呢? 良好的企业和良好的薪酬体系是分不开的。每个职位和每个员工都对企业发展有重大的影响，良好的薪酬体系有利于提高员工的忠诚度，并使企业保持长久的活力。 IBM彻底改变薪酬制度 以蓝色巨人lBM为例。由于种种原因，IBM曾经一度从该行业的领导地位陷入危机之中，然而近几年，它却再度崛起，成为人人赞扬的成功企业，其中薪酬制度的创新，对企业文化及员工个人行为所产生的影响，绝对是一个重要的因素。IBM原来的薪酬系统有四个特点：第一，与薪酬的外部竞争力相比，它更强调薪酬的内部公平性；第二，原有薪酬系统严重官僚化，系统中分为五千多种职位和二十四个薪资等级；第三，部门主管给部属增加薪酬的自主权非常小；第四，员工增加的薪酬收入，大部分都来自于基本薪酬，只有很少部分与利润和股票绩效等风险性因素相结合。现在，IBM在薪酬制度上做了全盘的更新。新的薪酬制度以市场为导向，注重外部的竞争力，也削减层级只剩下一千二百种职位，和十个变动范围更大的薪资等级，这符合公司削弱官僚主义、减少层级，以及把决策权下放给部门主管的原则，赋予他们按员工工作绩效支付不同薪酬的权力。并减少奖励性薪酬的预算，节省下来的部分则转移到风险薪酬专案上，这样一来，让员工的薪酬与企业的绩效目标结合得更紧密。 一、有竞争力的薪酬 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进公司便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都展现出来，是企业CEO的愿望，支付高薪酬的企业往往能吸引并且留住人才，带来较高的员工满意度、更好的绩效为企业服务，同时还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效给薪制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。为了保持公司在产业中薪资福利的竞争性，吸引优秀的人才加盟，人力资源部门的一项重要工作，就是进行薪酬调查，了解产业形态相近的公司在薪资福利方面的资料，以此为参数，制定薪资福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘请专业的管理咨询公司做相关的调查，实施个别职位的弹性调整。 二、重视内在报酬 是不是用最高的薪酬就能吸引最优秀的员工呢?的确有些企业是如此，但却也有一些企业，他们所支付的薪酬在同业中并不是最高的，却同样可以吸引到最优秀的员工，比如摩托罗拉(MOt- orola)、IBM，这是因为企业经营绩效、企业文化、企业声誉、员工的发展机会等，往往也都是员工愿不愿意留下来很重要的条件。事实上，薪酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会；而内在报酬则是来自于工作任务本身，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对于知识型员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，企业可以透过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作中得到最大的满足。如此一来，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和提升员工能力，使员工更依赖内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的难题中跳脱出来。 三、绩效引导薪酬 按绩效表现来支付薪酬，是有效薪酬体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，薪酬不与绩效相结合，往往是薪酬计划失败的重要原因。不少企业采用了三百六十度绩效考核办法，主管、部属、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。值得注意的是，做绩效评估及管理一定要避免考核目标过于单一，比如对销售人员的评估，如果仅从销售业绩来考核，就是典型的目标设计过于单一，结果会使销售人员片面追求销售业绩，其他方面都不顾，反而有害企业的运作。 在绩效考核方面，以下几家企业的做法值得借鉴。摩托罗拉在员工绩效考核上设定的目标，不仅包括财务、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括领导能力、策略计划、客户关注程度、资讯和分析的能力、个人发展过程管理方法等的考察。思科(Cisco)薪资标准主要跟职位有关，薪资涨幅根据每个人的能力，绩效佳涨幅大，绩效平平涨幅小。通用(GE)则是只奖励完成高难度工作的员工，薪酬制度的关键原则，是要把薪酬与工作表现直接结合，按实际绩效付酬，该公司的准则是“不把薪酬和权力绑在一起”，如此一来，即使在职位上没有得到晋升，薪酬等级也可以根据绩效提升。 四、增强沟通交流 一般来说，员工对薪酬制度的公平性高度敏感。有些企业为了回避薪酬差距增大所引起的心理压力，采取了薪酬保密的做法，有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚至宣布一经查实，违反规定者立刻辞退。个人若是把自身收入做为隐私看待，那是他的权利；但把薪酬保密当做企业的一项制度规定，就要权衡它的利弊。薪酬保密常会被认为在搞“黑箱操作”，很容易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。在许多管理制度、薪酬体系完善的企业中，都极力宣扬薪酬体系的透明度，薪资级别都是公开的，每级的级差也是公开的。事实证明，这样做并没有产生负面影响，而是有积极作用，因为员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到哪个级别，享受何等待遇。 五、让员工参与薪酬设计 部分企业甚至让员工参与薪酬制度的设计；因为他们认为，员工参与薪酬制度可以增强团队观念。员工如果能参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业团队的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而增强员工积极参与企业事务的意识，会努力为企业的发展献策。另外，员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业薪酬政策和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，使得企业可以针对不足的地方，有的放矢地改进和完善，构建一个更为全面有效的薪酬系统。在选择员工参与薪酬设计时，要注意不同部门、不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工的各种意见，用图表结合资料的方式连接起来，找出影响员工工作效率的因素。如果是制度上的障碍，就调整薪酬结构，如果是人为因素(例如主管考评不公正等)，就改善其他的配套制度，并透过沟通和调查，确定员工能够认同的合理薪酬构成内容。再结合外部市场的研究，就可以找出和同类型企业员工薪酬相比，能最大限度满足员工心理需求和预期的最合理薪酬。
一、为什么要留住优秀员工
现代企业的竞争非常激烈。企业的竞争归根到底是人才的竞争。可以说，人力资源管理水平的高低决定了企业的生产力、竞争力、发明创造力、市场占有率等等。有资料表明：人才的短缺将是世界性的问题。经济越发达，科技越先进，越显得人才的重要（其实经济和科技的落后也有人才不足的原因）。毛泽东关于“政治路线确定之后，干部就是决定因素”的著名论断，讲的就是人才的重要性。就北京地区的发展来看，尽管在首都经济的强大辐射作用下吸引了很多外地人才和留学回国人员，但是由于高新技术产业的飞速发展，科技人才管理人才的短缺一时还不能得到完全解决。就企业内部来说，吸引外部人才加盟，留住企业内部的优秀员工就显得更重要了。每一位成功的经营管理者都清楚地意识到人才的重要性。美国著名的女企业家玛丽凯说过：“人才比计划更重要，留住人才是好公司的标志”。这留给人们一个思考：人才对于企业来说为什么如此重要，为什么要留住优秀员工，如何保证企业所需人才的稳定。对“人才”的理解有两个层面上的含义。广义上的“人才”，是对某一群体、某一层次，某一范围的人力资源的泛指。狭义上的“人才”，是对特定范围而言，是指那些在企业中的骨干力量、支柱人物，也就是我们通常讲的“品德兼优”的人员，即优秀员工。那么，优秀员工是如何确定的？美国GE公司总裁韦尔奇根据企业文化亲和力和员工能力两项指标对企业员工进行分类设计的图表，人称“韦尔奇框架”。这个框架博大精深，动态性强，抓住了企业员工结构的本质，对现代企业人力资源开发管理具有广泛的启发意义和指导作用。
二、员工离职原因分析
员工离职原因是多方面的，从我了解的情况看，主要有三个方面：
1、首先是在薪资福利待遇方面。薪酬不仅是引导人才流向的“助推器”，而且已成为衡量人才价值的一把“标尺”。很多员工不仅衡量自己在企业内部的薪酬水平，还会在本行业中比较自己的薪酬高低。企业效益，工资水平，奖励制度，交通工具或补助，通讯工具或补贴，住房政策，社会统筹，医疗条件和劳动保护等诸多因素都是员工可能考虑离职的因素。针对这一情况，企业在发展生产经营、增加经济收益基础上，还应通过市场调研，不断了解和掌握当地特别是同类企业的薪资水平，适时调整自己员工的收入，以达到保留人才的目的。
2、其次是在员工事业发展方面。有些员工离职，并不是因为薪资水平低，而是感到在本企业无法实现自己的个人价值、在事业上难以发展，或者看不到自己的发展空间，事业感成就感得不到满足是导致人才“跳槽”的又一个重要原因。为此，要大力建设企业文化，并帮助员工搞好职业生涯设计。企业文化就是培植积极向上的意识和风尚，它既有导向功能，又有激励、凝聚、协调和控制作用。现代企业管理强调树立以人为本的思想，将员工个人发展融入企业的发展之中。这两个方面结合在一起，可以达到超乎寻常的效果。
3、职业生涯设计是给员工提供在企业中发展的前景，促使员工和企业一起成长的一种人力资源管理方式。员工在加入公司时，公司就应当在职位说明书中详细阐明员工升迁及内部调整的路径，并将有关评价提升的条件和标准公开，使员工有一个明确的目标。为了给员工提供更多的发展机会，很多公司都有这样一个规定：当公司出现空缺职位时，首先从内部选拔人才来填补，员工可以自愿报名，通过考核决定能否调整到新的岗位。
4、再次是环境因素影响。环境因素指的是员工所在企业的基础设施和经营管理状况。这些因素既有有形的，也有无形的。有形的，如工作场所、位置、等级、生产工具、办公手段等工作条件。无形的，如企业的性质、运行机制、企业制度、管理状况、领导变更、上下级及同事合作是否愉快、人际关系是否复杂、与客户沟通是否通畅、同业间竞争的激烈、工作压力大、自由支配时间少、业务不能顺利开展、没有与付出相一致的业绩等等。此外，还有婚姻、家庭、个人实际困难等因素。这些因素与员工个人思想相联系相碰撞，都可能成为离职的原因。
5、员工离职，虽然由于腾出职位可以补入新员工并给企业带来新的活力，但消极影响也是显而易见的，主要是容易造成员工心理不稳，对企业信心不足，破坏企业的凝聚力和向心力，导致服务质量下降、生产效率低、客源流失、商业秘密得不到保护，替换旧员工、培训新员工付出的较高成本，等等。特别是优秀员工流失，给企业造成的损失会更严重。所以，作为企业领导应当认真研究如何留住优秀员工。
三、怎样留住优秀员工
留住企业需要的优秀员工，各个企业都有自己的招数。根据我的实践和观察，一般来讲，要注意把握好以下几点：
1、选择合适的员工。留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人与你能否留住员工有着重大的关系。匆匆忙忙地招一个掌握公司所需技术的人来，而他不到六个月就离职，这种招聘是不可取的。很多公司表示“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人”。许多著名企业人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事间合作的能力。公司有时候让那些将来可能是候选人的同事对该候选人进行面试，以使决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。
2、让每一个人都有适当的事可干。在某种程度上，一个公司就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都上不了场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样。有的公司炫耀自己有多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无事可干，或者让他做一些层次很低的工作，过不了多久，他们也会走的。企业留人的目的就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，“工作很有挑战性”，他才愿意在公司长期地干下去。
3、培养员工对公司的归属感和业务的兴趣。人才市场虽然热热闹闹，但技术精、业务强的人才仍然很短缺。才华横溢、富于进取的骨干仍是众家企业抢手的“香饽饽”。国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3-8年的中层管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。留人要留心，公司对招聘来的员工，制定就业适应制度，培养员工对公司的归属感。一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。兴趣是支持员工努力工作的持久、强劲的动力。当员工对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作也不觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。员工对工作是否感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为这项工作是很有意义的，是“值得的”，他就会非常投入。因此，要采用多种方式，让员工懂得自己的工作是有意义的，培养他们对工作的兴趣，使他们感到所从事的工作是有价值的，前景是好的，进而促使他下决心长期地、心甘情愿地在你的公司工作下去。
4、为员工提供培训机会。从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好。他们有一个共同的做法，就是对员工提供免费的或者部分免费的培训。这个做法值得我们借鉴。人才是一种极其宝贵的资源，它会随着教育和培训的持续开展，而不断增加其价值。优秀人才的造就，除了重金招聘外，更要在培训上下功夫。许多员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利。许多公司也把能为员工提供良好的培训机会作为与同行竞争的有利武器。员工自加入公司第一天起，公司就应当将他们纳入培训及发展体系当中。培训的第一步应当是进行“换脑”，即将本公司的背景、发展方向、企业文化、主要产品、内部规章制度等一系列内容灌输到员工的大脑当中，让他们对自己的公司有一个深刻的理解和认识，对自己有一个明确定位。接下来，公司可以根据员工发展的状况和企业需要，对他们进行系统的培训，并将培训与发展结合起来。对优秀员工，企业还可以为他们安排额外的培训，包括送到国外去，在让他们学习国外的先进技术知识，感受国外先进的管理经验的同时，进一步意识到自己在企业中的重要地位和作用，增强对企业的向心力和责任感。对于员工为谋求自身发展而选择一些他们认为必要但与企业没有直接关联的培训课程，如果该项培训对工作影响不大，企业应本着尊重员工的宗旨，全力加以支持。这对于留住优秀员工亦是很有益处的。
5、加速企业发展。人们往往以为是金钱造成优秀员工流失，事实并非完全如此。员工在一段时间内会关注薪水，但如果他对企业的前途失去了希望，单单靠金钱是留不住他们的。针对这种情况，企业一要制定明确的发展战略目标，进而采取实际步骤逐步实现目标，加快企业发展，使员工切实感受到他们的工作与实现企业发展目标是息息相关的。二要建立各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在员工内部实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。试想，在这样的机制下，还怕留不住人才吗？三要根据不同情况区别对待。有些科技人员特别是冷门学科的人员技术水平很高，但在处理人际关系方面的能力相对较低，有的表现为过于自信、不肯轻易放弃自己的意见，容易被人看成教条、听不进别人的意见。对他们，要多做善意的保护。还有的对自己的科技成果、技术职称看得比较重，相对生活福利看得比较轻。这并不是说对他们的福利待遇就可以比其他人员低一些。企业领导要透过现象看本质，在给他们提供科研条件的同时，也应考虑他们的生活福利待遇。
6、建立有效的激励制度。提供有竞争力的薪资，建立有效的激励制度，完善体贴入微的福利保障，对绝大多数的员工都是一个非常有效的鼓励措施，也是公司员工在他人面前引为骄傲的事情。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业的平均水平；在企业内部，适当拉开薪资分配的差距。现在越来越多的公司，特别是新兴的高新技术企业，实行了期权股票或分红制度，让优秀员工、关键人物、核心技术人员掌握公司更多的股份，使其成为真正意义上的主人。可以说，有效的激励是企业留住人才的有效措施。
搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。对于员工来说，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺，也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。不过，企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致，着
企业竞争策略的变化，相应的福利政策 应该随之变化。 企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划，才能达到核心员工的一心归心企业目标。
