目录
一、招聘的目的及流程。
二、招聘与企业发展的关系。
三、企业招聘时存在的问题及建议。
内 容 摘 要
人力资源配置是否合理，无论是对企业 的短期绩效还是长远发展都有重大的影响，因此，应予以足够的重视，企业在人才招聘时应遵循的流程与方法，更应注重招聘时所面临的问题，促进企业持续，稳定，快速发展。招聘配置工作是企业人力资源管理部门围绕公司人力资源战略实施的一项重要的事务性工作,现简单谈谈招聘与企业的发展关系和招聘中应注意那些事项及建议。
一、招聘的目的及流程
招聘管理是人力资源管理的一个重要职能，是企业对招聘工作的整体规划、实施和动态管理。
企业主要在新公司成立时，或者新项目上马，岗位晋升，工作轮换等情形发生时进行人才招聘。主要是为了企业的组织战略目标提供合适的优秀人才。在这个时候一定要做到人与事总量配置、人与事结构配置、人与事质量配置、人与工作负荷配置。
如何在规定的时间内找到合适的人才，是摆在企业人力资源从业人员面前最头疼的问题。
具体招聘流程如下：
招聘计划阶段
招聘计划是招聘要作的前提
2招聘信息发布阶段
招聘信息的发布应遵循一定的原则，这些原则主要如下：
覆盖面广原则。
发布及时原则。招聘人员要根据企业时实招聘情况及时更换发布的内容，避免给应聘者带来损失。
针对不同人才层次选择不同发布渠道原则。发布招聘广告信息渠道很多，可以采用的广告媒体主要包括：报纸、杂志、广播电视、互联网等，这些可以借用的媒体广告各具不同的优缺点和适用范围，招聘人员应熟练掌握。
控制成本原则。发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常繁琐与复杂，不仅耗费了很多人力、财力，还占用了很多时间，所以招聘的成本控制也是非常重要的。
招聘测试阶段
招聘测试包括面试、笔试、心理测试等，我们将根据测试的优良综合考滤，招聘到最合适的人才。
人事决策阶段
人事决策，主要是针对招聘前三个阶段所获取的信息让哪些人从事哪些工作等 ，仅仅依靠这些测试结果来进行科学的录用比较困难，为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评价、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。参考测试结果。
员工入职阶段
员工入职阶段主要工作包括：
发放录取通知书。确认新员工报到日期,通知新员工在报到之前来公司明确报到需注意事项：所需资料、体检以及其他须知；通知人事助理新员工报到日期，人事助理准备好新员工入职手续办理所需表单并负责依据《新员工入职通知单》
入职报到。员工根据人力资源部发放的《新员工入职通知单》上的要求，员工填写《应聘登记表》，并交验各种证件。
入职培训。
转正评估。
入职结束。
二、招聘与企业发展的关系。
企业要想提高自己的竞争优势必须以企业战略为导向，将人力资源管理系统与企业战略相匹配，同时企业所实施的人力资源管理实践也应是系统化的。当前我国人中负增长、人口老齡化、适龄劳动力的缺乏、企业薪酬福利考核、企业人才资源从业人员不专业、招聘渠道太单一，求职人员的总量结构性减少等多个方面，也使得招聘的难度加大。如何衡量为企业提供可持续竞争优势的关键资源。目前采用的比较多的是Barney提出的可以提供可持续竞争优势的资源具有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的特征。很多学者在此特征的基础上，对究竟是人力资源还是人力资源管理系统是企业竞争优势的来源进行了探讨。有的学者认为人力资源是企业竞争优势的来源。Wright等认为单个人力资源实践很容易被竞争对手所模仿，所以不能作为保持竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为企业竞争优势的来源。这些学者更多强调的是人本身所具有的特质，虽然采用Barney所提出的特征对员工进行分析，但价值、稀缺、难以模仿的和不可替代的特征判断本身就是比较模糊的，把人看作是一个整体，没有深入研究员工个体之间的差异。且没有考虑到在企业中最大程度发挥人的潜力离不开对人的有效管理，这就是同样的人在不同企业中呈现出不同状态的原因。学者们往往认为资源都是好的。没有考虑到资源也有可能成为企业发展的障碍，但在当今社会，企业的外部环境瞬息万变，企业积累的资源可能对企业的发展产生负面作用，使得现在的竞争优势不一定是将来的竞争优势。如有的民营企业，在发展初期，由于规模较小，决策、营销、策划往往是由某个管理者个人做出的。随着企业发展，面对外部环境的剧烈变化，再采用这样的个人决策就可能会影响企业的发展。三、招聘时的注意事项及建议。
企业在招聘时应注意以下几点
1、过于重视学历，而轻视应聘人员的能力。只要看一看招聘广告，几乎所有的招聘广告里都有学历要求（说实话，在应试教育体制下，一些有学历的人，其能力可真的不怎么样！）。2、太过重视经历，忽视应聘人员的潜力。3、过于强调专业，考虑技能太少。4、只顾着招人，不管应聘人员的使用。5、追求高学历，考虑匹配少。 6、企业对招聘人员的选择不重视。招聘时要尊重应聘人员，别居高临下，一付救世主的嘴脸。如一些企业只管收简历，却不给答复；把别人的简历不当一回事，随意处置；面试之后没有任何回音；提问时咄咄逼人；对应聘者的问题爱理不理等等。招聘人员判断不合适就不要收简历；有可能的情况下，向应聘者提一些建议；面试时没有决定时应事后给应聘者一个答复；提问或回答时，应该让应聘者感觉被尊重。
本人认为企业在招聘时还应考虑人员流动性及地域性问题。一个企业不能同时招聘来自同一个地方的多名应聘者，如有特殊需求也不能把同一地区的人安排在同一岗，要分别安排在不同部门和不同岗位，特别在一些劳动密集型企业的一线生产工人，如果是同一地方的人安排在同一个部门很容易造成，拉帮结队，流动频繁等问题。如果一但有事就会造成企业产品质量急剧下降，订单不断出现差失，严重影响了企业的声誉和生意。生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇即可留住，损失较容易挽回和弥补，但是往往一些老板认为生产工人是最好招的，忽略了对工人的生活待遇的提高、薪资的提高，很多情况是国家提高了最低工资标准，企业老板才相应提高员工的待遇，这种做法最终导致企业花了钱不讨好。
对于那些中大型的、有名的公司来说，从招聘角度来看，更多属于强势地位，对于应聘者可以以更挑剔的眼光进行筛选，而且只要不是非常特殊、市场上人才供应不足的岗位，可供挑选的应聘者会很充足。对于小型的、没有名气的公司来说，在招聘时，可供挑选的余地往往要小得多，很多公司也因为实在难以找到合适的人才，只好凑合导致招聘的成功率难以提高。从严格意义上说，这已经不属于招聘本身能解决的问题了，属于组织内部组织结构设计和职位设置要解决的问题。对此，针对上面的问题，为那些招聘时感到困难的公司提出一些解决的建议： 1. 在公司的薪酬政策上，考虑是否有调整的空间和可能，通过有竞争性的薪酬给付，吸引优秀的应聘者 在这一点上，前些年的房地产行业其实是一个很好的例子。房地产行业前几年由于其远远高于其他行业的利润水平，使得提供有吸引力的薪酬给付成为可能，特别是对于从事业务的岗位。平心而论，前些年，从人力资源的角度来看，在社会上的各个行业之中，房地产行业的知名度其实并不算很高，行业美誉度更是一般，但这个行业却吸引了一批素质不错的应届毕业生或者有潜质但工作经验不是很丰富的人加盟。请注意，我所说的是素质不错，并不意味着在学校里学习成绩一定很好。这类人的特点是悟性较高、人际交往能力强、心理承受能力不错。他们选择这个行业很重要的一条理由，就是和同龄人相比，工作同样的时间，他们能挣到更多的钱，甚至多得多的收入。因此，对于知名度不高的企业，在进行招聘时，可以根据自身的能力和定位，考虑是否使薪酬成为吸引优秀人才的手段。2. 如果薪酬上难以有很强的竞争性，则调整对职位的要求 通常从企业的角度，都存在着过度要求的情况。换句话说，本来一个一般本科院校毕业、能力中等的应届毕业生就可以适应公司的要求，并且只要自己努力，也能在未来跟上公司的发展，但用人单位往往会把这样的要求调整到要求重点院校的本科生或者要求一般院校毕业的优秀学生。殊不知，用人单位的过度要求，从求职者的角度来说，也是一种普遍情况。明明自身的情况更适合去做助理，也会有更高的成功率，应聘者往往首先选择的是应聘主管（当然，随着这几年就业形势越来越严峻，求职者在这方面的期望值也开始逐渐回归客观和理性）。用人单位的过度要求和求职者的过高期望，就会造成双方的错位，从而导致来求职的人用人单位看不上，而用人单位看得上的，人家又不到你这里来求职的情况。 因此，重新审视和调整对职位的要求，往往会使用人单位在招聘时有新的收获。如果我们发现自己的要求并不过分，但市场上依然难以找到合适人选时，调整职位要求的进一步做法，是将职位功能进行分拆和调整，从而使得原来无法进入视野的候选人，现在成为新的职位需求的潜在应聘者。3.企业在解决招人困难的问题时，还可以考虑调整招聘面向的目标群体 例如，同样是做销售，不同的产品对销售人员的要求是有所差异的。这种差异，就会导致招聘需求和招聘渠道有很大不同。企业应根据人力资源的现状做好人才的稳定性。将符合要求的人配置在相应的岗位上。由于对一个企业来说，不是所有员工都是同等重要的，必须对不同的员工采用不同的雇佣方式。在企业中，有的员工对企业价值增值的影响程度较大，社会上供给数量比较少，且员工从事的是例外的工作，本身所具备的往往是隐性知识，难以模仿，如企业的骨干员工。企业在获得这类员工后，应将其长期保留在企业。
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参 考 文 献
1、王生平.中小企业人力资源精细化管理实务全书.中国工人 2012
2、刘新苗.人力资源管理操作实务细节大全.中国法制出版社 2013
3、邱庆剑.指标流程考核管理全案机械工业出版社 2012
4迟克莲.企业资源战略管理初探[J].现代财经，2000
